【正文】 ㈣ 混合式多角化戰(zhàn)略：即發(fā)展與原有的業(yè)務(wù)完全無關(guān)的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。如罐頭廠原來生產(chǎn)各種罐頭產(chǎn)品，后來發(fā)展生產(chǎn)餅干、飲料、醬油等。即企業(yè)通過增加新的，但與原有的業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。合并、兼并、收購、接管等是最常用的方式。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。如可口可樂通過收購（投資）世界各地的裝瓶廠來提高產(chǎn)品的市場占有率。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式有：對原有產(chǎn)品的改進與改良；開發(fā)與原有產(chǎn)品互為補充的產(chǎn)品；開發(fā)與原有產(chǎn)品完全無關(guān)的新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)可以是：實行地域的多樣化 尋找新的顧客群 開發(fā)新的用途 。㈡ 市場開發(fā)戰(zhàn)略：用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場的一種發(fā)展戰(zhàn)略。㈤ 市場營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行與實施政策的制定、年度目標(biāo)的確定、資源的配置、組織機構(gòu)的建立市場營銷戰(zhàn)略的評價 對市場營銷戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進行度量和評價 第三節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的三種基本類型一、密集型成長戰(zhàn)略（加強型戰(zhàn)略）㈠ 市場滲透戰(zhàn)略：即采用原有的產(chǎn)品在原有的市場中求得發(fā)展的戰(zhàn)略。第六步：計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分。評分范圍及涵義為：1＝?jīng)]有吸引力；2＝有一些吸引力；3＝有相當(dāng)吸引力；4＝很有吸引力。第四步：確定吸引力分?jǐn)?shù)（attractiveness scores (AS) ）。第三步：把經(jīng)過匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩陣中。第二步：給每個因素賦予權(quán)重。 建立QSPM的6個步驟：第一步：QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素（機會與威脅）和關(guān)鍵內(nèi)部因素（優(yōu)勢與劣勢），這些信息可直接從EFE矩陣和IFE矩陣中取得。市場營銷戰(zhàn)略的確定： 以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ)。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等 。所以應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力－經(jīng)營實力矩陣（ＧＥ矩陣），經(jīng)營實力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢（外部因素）。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。對這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強其主導(dǎo)地位。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略如市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。 產(chǎn)業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，增長范圍一般在20% 至+20% 之間，中位值為0 。相對市場份額（Relative market share position ) 為企業(yè)的某個產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。這意味著企業(yè)應(yīng)集中精力克服內(nèi)部劣勢并回避外部的威脅，可采取的防御性戰(zhàn)略如：緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略等。這時，企業(yè)可采取的競爭性戰(zhàn)略如：后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。其采取的具體戰(zhàn)略如：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及集中化多角化經(jīng)營。因此，企業(yè)可以采取進取型的發(fā)展戰(zhàn)略，如：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多角化經(jīng)營、集中式多角化經(jīng)營等。這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。標(biāo)出Ｘ、Ｙ數(shù)值的交點。（４）將ＦＳ、ＣＡ、ＩＳ和ＥＳ各自平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。而對構(gòu)成ＥＳ和ＣＡ軸的各變量給予從－１（最好）到－６（最差）的評分值。 建立SPACE矩陣的步驟如下：（１）選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ＦＳ）、競爭優(yōu)勢（ＣＡ）、環(huán)境穩(wěn)定性（ＥＳ）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ＩＳ）的一組變量。第二、ＳＰＡＣＥ矩陣：SPACE 矩陣是用四象限來表明進取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合特定的企業(yè)。 ＳＴ（優(yōu)勢－威脅）戰(zhàn)略：就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場機會，但企業(yè)的劣勢卻妨礙著這種機會的利用。x 這是一種最理想的戰(zhàn)略狀況，實行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是把企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的機會。 常用的戰(zhàn)略分析技術(shù)有：SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、BCG 矩陣、IE 矩陣等。長期目標(biāo)與戰(zhàn)略的時間跨度應(yīng)當(dāng)一致。 ㈣ 戰(zhàn)略分析與選擇確定企業(yè)的長期目標(biāo)（longterm objectives）（1）長期目標(biāo)是企業(yè)通過實施特定戰(zhàn)略而希望達到的結(jié)果。如：1 代表重要弱點；2 代表次要弱點；3 代表次要優(yōu)勢；4 代表重要優(yōu)勢。 （9） 第二，給每個因素以權(quán)重。 （8） 第一，列出在內(nèi)部分析中確定的關(guān)鍵因素。如果回答是Yes，則意味著該領(lǐng)域存在著潛在的優(yōu)勢。 （2）企業(yè)可以組織一個由來自企業(yè)不同部門的人員組成的專門小組來確認(rèn)影響企業(yè)未來的最為重要的優(yōu)勢與劣勢。 （三）企業(yè)內(nèi)部分析：企業(yè)內(nèi)部分析就是通過對企業(yè)內(nèi)部各個方面的分析，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。評分值可以：４＝好；３＝較好；２＝一般；１＝差。４．外部因素評價矩陣（external factor evaluation (EFE) matrix）通過外部因素分析后，確定影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，這些因素包括機會和威脅。⑤ 高額戰(zhàn)略利益。③ 高固定成本或高庫存成本。行業(yè)的競爭激烈程度取決于：① 眾多的或勢均力敵的競爭對手。第五，現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度現(xiàn)有競爭通常以價格、廣告、提高對顧客的服務(wù)水平等來爭奪市場。⑤ 供方產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本。③ 該產(chǎn)業(yè)并非供方集團的主要客戶。供方侃價實力表現(xiàn)在：① 供方的集中化程度比買方產(chǎn)業(yè)高。第四、供方侃價實力供應(yīng)方可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。⑥ 買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅。④ 買方轉(zhuǎn)換成本低。② 買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大的一部分。第三、買方侃價的實力買方總是通過壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或要求更多的服務(wù)項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。 第二、替代產(chǎn)品的壓力可以說，企業(yè)與所有生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)之間都存在著競爭，這種替代程度越高，所存在的競爭的壓力就越大。⑤獲得分銷渠道： 某種程度上產(chǎn)品的理想的銷售渠道已為原有的企業(yè)所占有，新的進入者必須通過壓價、分擔(dān)廣告費用等方法才能使分銷商能接受其產(chǎn)品。③資本需求： 不僅生產(chǎn)設(shè)施、研究開發(fā)、前期廣告需要大量資本投入，而且建立顧客信用、建立庫存等也需要大量的資本投入，這些就足以構(gòu)成進入壁壘，它意味著較大的投入風(fēng)險，也構(gòu)成了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它迫使新進入者耗費大量獎金消除原有的顧客忠誠。規(guī)模經(jīng)濟幾乎可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。進入威脅的大小取決于行業(yè)所表現(xiàn)出來的進入壁壘程度和原有守衛(wèi)者的反擊程度。 1 、影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素 經(jīng)濟、社會、文化、人口、政治、法律、技術(shù)和競爭等 2 、外部環(huán)境的分析過程 企業(yè)應(yīng)通過利用各種來源來收集各影響因素的信息（各種期刊、雜志、報紙、供應(yīng)商、分銷商、銷售人員、消費者、競爭者，網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫） 競爭分析波特提出了五種力量模型的競爭分析