【正文】 ? 探索跨文化人力資源管理的模式 1. 建設(shè)優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊 造就優(yōu)秀的跨文化管理者（跨文化培訓(xùn)、文化敏感性訓(xùn)練、接觸和感覺、關(guān)系建立）23 / 23。 1 文化差異對管理的影響（1） 文化差異使得通常輕而易舉的群體交流在國際經(jīng)營中可能出現(xiàn)障礙（2） 文化差異對決策也會有多方面的影響（3） 文化對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)作產(chǎn)生影響（4） 文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響 （5） 文化對企業(yè)管理者與員工行為的影響 1 跨文化管理的原則與方法正視文化差異存在準(zhǔn)確識別? 對待文化差異的基本態(tài)度 ? 提高文化敏感性，提高文化適應(yīng)能力。 （2） 提出新的創(chuàng)造性解決方案 （3） 開發(fā)組織自我更新能力 1 如何對組織發(fā)展的有效管理（1） 運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計劃地對三個基本組成部分——結(jié)構(gòu)（包括運(yùn)行過程）、技術(shù)和員工（行為、態(tài)度）進(jìn)行系統(tǒng)性變革，使之適應(yīng)新形勢需要，增強(qiáng)組織經(jīng)營效果。個人激勵，組織保護(hù)。以冒險、公開和成長的文化為特征。 （2） 重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 1 如何建立學(xué)習(xí)型組織（1） 建立政策。? 捕捉變革的最佳時機(jī)，及時變革。外部壓力，內(nèi)部困境? 博采眾長，從外部引進(jìn)一些新觀點(diǎn)、思想和意見，以找到組織變革的新方法、新途徑。? 發(fā)動和鼓勵下級人員參與制定變革規(guī)劃和實施變革。組織變革可能的阻力（心理因素、經(jīng)濟(jì)因素、群體社會因素）如何發(fā)動員工參與變革? 變革發(fā)動集團(tuán)認(rèn)清變革的動力和阻力。從人事方面著手進(jìn)行改革? 改變組織成員的態(tài)度、評價標(biāo)準(zhǔn)、作風(fēng)、行為以及人與人之間的關(guān)系 ? 貫穿這種方法的一條線是組織成員之間的權(quán)力再分配。 ? 與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的問題：薪酬制度，工作績效評價制度，控制指揮系統(tǒng)的變革等。 組織變革的內(nèi)容.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革? 組織結(jié)構(gòu)變革三維度：復(fù)雜性：分工程度、協(xié)作方式、工作設(shè)計、管理寬度等；集權(quán)度：決策權(quán)的集中分散程度；規(guī)范性：指通過規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式規(guī)范工作行為的程度。? 成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠等情感的滿足，組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成，不注重人的情感。? 成員轉(zhuǎn)向以工作的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ)，組織靠獎懲手段推動工作。 （3）員工狀態(tài)變化? 成員要求在個人發(fā)展的機(jī)會，組織傾向于簡單專制的管理方式，限制成員發(fā)展。無法保證達(dá)到組織目標(biāo)，組織成員的積極性無法充分發(fā)揮出來時；? 缺乏創(chuàng)新。 組織變革動因 （1）外部環(huán)境變化? 技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)、成分 ? 價值觀念的變化：消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移 ? 具體制度結(jié)構(gòu)的變化：政治，經(jīng)濟(jì)? 競爭 （2）內(nèi)部環(huán)境變化? 決策失靈? 溝通阻塞。 ? 溝通是統(tǒng)一思想、協(xié)調(diào)行動的工具，是有效控制的基礎(chǔ)。 ? 滿足需要的溝通:主要是情感元素的傳遞，表達(dá)情感情緒、意向態(tài)度，以求得對方同情、共鳴、支持、友誼和諒解，消除內(nèi)心緊張，確立和改善與對方的人際關(guān)系，滿足個人精神。依此將溝通分為工具式和滿足需要溝通。 組織氣氛：就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境 文化：是在國家、民族或人群中形成的、一種具有穩(wěn)定性的生活方式 核心文化：是一個社會背后都隱含的獨(dú)特假設(shè)，根深蒂固埋藏于潛意識中，視為當(dāng)然公理。創(chuàng)新：就是應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)、生產(chǎn)過程等進(jìn)行改進(jìn)的某種新的思想變革：就是使事物變得與原來不同。2領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化的關(guān)系? 一．領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的締造者? 二．領(lǐng)導(dǎo)者價值觀決定了組織文化的基調(diào)? 三．領(lǐng)導(dǎo)示范作用關(guān)系到組織文化建設(shè)成敗 ? 四．領(lǐng)導(dǎo)者的觀念創(chuàng)新推動組織文化的更新 ? 五．領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的不斷完善促進(jìn)優(yōu)秀組織文化的形成 ? 六．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確立科學(xué)的、高境界的價值觀第十章 行為的有效性一、名詞解釋溝通:指人、群體、組織之間傳遞信息并達(dá)到共同理解的過程。 （4）個性化關(guān)懷 。 （3）智能激發(fā)。 （2）感召力。 ? 培養(yǎng)對長期性目標(biāo)、使命的執(zhí)著追求2 變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征（1） 領(lǐng)導(dǎo)魅力 。鼓勵挑戰(zhàn)價值觀、傳統(tǒng)和信仰。 ? 描述組織愿景與使命，幫助員工理解目標(biāo)的和價值，使他們愿意為集體犧牲個人利益。變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么做? 超越與員工契約關(guān)系，積極介入下屬個人價值系統(tǒng)。 ? 下屬以對領(lǐng)導(dǎo)者的崇敬和寬容，代替應(yīng)有的監(jiān)督和制約，并導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者不良心理傾向的生長與膨脹。 （3）通過語言和行動倡導(dǎo)組織的價值觀，并以身作則。 ? 授權(quán)（低工作——低關(guān)系）：幾乎不提供指導(dǎo)或支持，通過授權(quán)鼓勵下屬自主做好工作。? 參與（低工作——高關(guān)系）：極少命令，與下屬共同決策。? 推銷（高工作——高關(guān)系）：提供指導(dǎo)性和支持性行為。 領(lǐng)導(dǎo)行為? 吩咐（高工作——低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行角色分類，安排工作任務(wù)。? R3：能夠做、但不愿意聽從領(lǐng)導(dǎo)的指示。? R2：不能勝任、但愿意承擔(dān)必要的工作任務(wù)。四個等級 。下屬的成熟度人們有意愿和能力完成某項特定任務(wù)的程度。成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過針對下屬的意愿和成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來獲得的。如果下級對自己要完成的任務(wù)已經(jīng)明確、具體，并清楚地知道完成的方式與步驟時，領(lǐng)導(dǎo)只能“高關(guān)系”，使他們在工作中得到同情、贊揚(yáng)和關(guān)心，獲得需要的滿足。高工作指引人們排除障礙,達(dá)成目標(biāo)并獲得報酬。（3）在支持性、無壓力環(huán)境下，指導(dǎo)型行為只有與高智力結(jié)合起來，才會導(dǎo)致高績效； （4） 在高壓力下，工作經(jīng)驗與工作績效之間成正相關(guān)； （5） 在領(lǐng)導(dǎo)者感到無壓力的情境中，領(lǐng)導(dǎo)者的智力水平與群體績效成正相關(guān)。2. 領(lǐng)導(dǎo)者通過指導(dǎo)行為傳達(dá)計劃、決策和策略。在對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向效果較好。如果對其最不喜歡的同事給以低評價，關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。1 Fiedler模型（1） 環(huán)境因素：下級關(guān)系，職位權(quán)利，任務(wù)結(jié)構(gòu) （2） “你最不喜歡的同事”（LPC）調(diào)查測定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。? 行為理論：個人的品質(zhì)難以說明領(lǐng)導(dǎo)有效性，進(jìn)一步考察領(lǐng)導(dǎo)者的行為，哪些是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，哪些是失敗的領(lǐng)導(dǎo)行為。總結(jié)進(jìn)步情況鞏固成果，防故態(tài)重萌。即按第四項的討論采取行動。討論整體性組織目標(biāo)的修訂，實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)解決好的問題，采取哪些措施。研究現(xiàn)存問題及解決方法。將來自同部門的領(lǐng)導(dǎo)者集中。由懂得理論的經(jīng)理主持介紹，參加研討領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實踐，分析自己的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。 “鄉(xiāng)村俱樂部型管理” 。5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式? —“貧乏型管理”；下屬素質(zhì)高，全部為自我實現(xiàn)型的高成熟度的成員時，此種方式可行， “無為而治” ? —對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心；“獨(dú)裁的、重任務(wù)型的管理”或“權(quán)威型管理” ? ，對人關(guān)心，重視關(guān)系、強(qiáng)調(diào)感情，建立舒適友好的組織氛圍。政策決定質(zhì)量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員服務(wù)質(zhì)量；工作效率及產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等。 （3） 從左至右R增大，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)逐漸減少，下屬自由度加大，工作為重逐漸變?yōu)殛P(guān)系為重。 （2） 基于對權(quán)力來源和人性看法不同。 ? 獨(dú)裁方式，下級自由度過小，士氣低落，迫于外部的嚴(yán)格監(jiān)督，一般可以達(dá)成組織目標(biāo)； ? 放任方式，組織成員一般只能達(dá)到社交目標(biāo)，工作效率最低；1 連續(xù)統(tǒng)一體理論（1） 民主、獨(dú)裁是兩個極端情況，兩者中間存在多種情況，形成領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論。（3） 放任自流（Laissezfaine）作風(fēng)：工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力交給下屬，悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。調(diào)動下屬各盡所能。具體特點(diǎn)：獨(dú)斷專行，自行決策； 信息獨(dú)享，無下級參與；主要依靠 行政命令、紀(jì)律約束，訓(xùn)斥懲罰（統(tǒng)計，60%左右的命令指示口氣），只有偶爾獎勵；預(yù)先安排一切，下級只能服從； 與員工保持心理距離。 （4） 心理素質(zhì)：價值追求，意志，感情，風(fēng)度，能力——包括直覺、抽象思維、組織和協(xié)調(diào)的能力、自我發(fā)展、創(chuàng)新能力等。員工有紀(jì)律便不需要層級管理；思想有紀(jì)律便不需要官僚主義；行動有紀(jì)律便不需要過度控制。 ? 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一方面要扮演先鋒，大膽投資經(jīng)過選定、符合上述三個環(huán)節(jié)的新科技。逐漸加速，直到到達(dá)突破點(diǎn)。 ? 現(xiàn)實與信念：一面接受嚴(yán)峻的現(xiàn)實環(huán)境，另一方面卻仍然充滿勝利的信心。 第五級領(lǐng)導(dǎo)及其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一級，高素質(zhì)的員工第二級，具有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊成員 第三級，能干的經(jīng)理 第四級，高效的管理者 第五級，領(lǐng)導(dǎo)者，謙遜的性格和堅定的職業(yè)意志融于一身，以此打造持久的卓越。 能力理論（1） 現(xiàn)代特性理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者特性、品質(zhì)是實踐中形成的，可通過教育訓(xùn)練培養(yǎng)。 ? 找出成功領(lǐng)導(dǎo)人具備的特點(diǎn)，再考察某個領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特點(diǎn)，判斷是否優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。為人正派，辦事公道，具有獻(xiàn)身精神，不利用職權(quán)謀取個人私利。能和別人和睦相處，具有良好的人際關(guān)系，善于洞察群眾心理，創(chuàng)造激勵的工作環(huán)境，滿足群眾的需要。說話算數(shù)，有明確的組織賦予的權(quán)力。具有足夠知識、能力和經(jīng)驗，善于集中群眾智慧。? 正確認(rèn)識權(quán)力來源? 正確地使用權(quán)力。高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于將這兩者巧妙地協(xié)調(diào)起來。領(lǐng)導(dǎo)者怎樣樹立威信? 1. 正確認(rèn)識自己的任務(wù)和責(zé)任? 領(lǐng)導(dǎo)者兩項任務(wù)：一是完成組織目標(biāo)，即上級和組織上交給的任務(wù)；二是盡可能滿足員工需要。 ? 合法權(quán)是基于習(xí)慣、社會意識和責(zé)任感所引起的服從，不能導(dǎo)致高工作水平和個人滿意度。 ? 懲罰權(quán)帶來的順從是表面、暫時的。來自下級尊敬，下級感到領(lǐng)導(dǎo)者具有專門知識、技能和專長，能幫助自己。來自下級信任，下級相信領(lǐng)導(dǎo)者具有優(yōu)秀的智慧和品質(zhì)，愿意模仿和跟從他。來自傳統(tǒng)習(xí)慣觀念，下級認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有合法權(quán)力影響他，他必須接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響。來自下級追求滿足的欲望，下級感到領(lǐng)導(dǎo)者有能力獎賞他，滿足某些需求。來自下級恐懼感，下級感到領(lǐng)導(dǎo)者有能力懲罰他，使他不能滿足某些需求。這種權(quán)力是由于自身的某些特殊條件才具有的，對人的影響是發(fā)自內(nèi)心、長遠(yuǎn)的。由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置由上級和組織賦予的。但是，職工個人之間價值觀的整合是完全必要的，其內(nèi)容如下：? 組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的整合。人與人之間的個體差異僅僅在于理想層次的高低。? 五．個人文化因素組織文化與員工需要層次的關(guān)系? 一、馬斯洛的需要層次論強(qiáng)調(diào)按需激勵的重要性? 二、針對員工個體不同的需求結(jié)構(gòu)，采取相應(yīng)的管理模式? 三、員工需求層次的不斷提高，要求建設(shè)優(yōu)良的組織文化? 四、優(yōu)良的組織文化，可以有效地滿足員工的精神需要理想追求與人力資源的動力開發(fā)的關(guān)系? ⑴人力資源的動力系統(tǒng)? 根據(jù)行為科學(xué)原理，人的行為的直接動力是動機(jī)，根本動力是需要，人的需要大體上由物質(zhì)需要和精神需要所組成，因此，人的動力系統(tǒng)大體上可劃分為物質(zhì)動力的精神動力兩部分。 ? 四、組織傳統(tǒng)因素? 組織文化的形成過程也就是組織傳統(tǒng)的發(fā)育過程，組織文化的發(fā)展過程在很大程度上就是組織傳統(tǒng)去取精、揚(yáng)善抑惡的過程。組織文化的影響因素? 一．民族文化因素? 處于亞文化地位的組織文化植根于民族文化的土壤中，這使得組織的價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等無不打上民族文化的深深烙印 ? 二、制度文化因素? 組織文化的另一個重要因素是制度文化，包括政治制度和經(jīng)濟(jì)制度。對社會公眾來說，是對組織的識別過程。? 六、 輻射作用? 文化具有輻射作用。? 五、整合作用任何組織都具有許多資源：人力資源、物力資源、財力資源、知識資源、社會資源等等。? 二、規(guī)范作用? 規(guī)章制度構(gòu)成組織成員的硬約束，而組織道德、組織風(fēng)氣則構(gòu)成組織成員的軟約束 ? 三、凝聚作用? 文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量。道德：指一定社會調(diào)整人們之間以及個人和社會之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和組織道德：是在社會道德大背景下，在組織內(nèi)部存在的群體道德規(guī)范。（二）缺點(diǎn)： 委曲求全，折中調(diào)和； 責(zé)任不清，缺乏個人行動；第八章 組織文化建設(shè)與組織行為一、名詞解釋組織文化：指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范理想：指人們在實踐中形成的對未來的一種期望、一種向往。優(yōu)點(diǎn)—— ①分權(quán)徹底，二級分權(quán)組織的積極性高 ②利于最高層擺脫日常經(jīng)營管理事務(wù)，集中發(fā) 展戰(zhàn)略性問題和貫徹例外原則 ③提高了組織對環(huán)境的靈活反應(yīng)能力175。優(yōu)點(diǎn)—— ①既能統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮職能部門的作用 ②分工明確，集權(quán)指揮，效率較高 ③組織穩(wěn)定性高 175。? 影響和改變員工行為的重點(diǎn)：積極強(qiáng)化而不簡單的懲罰；懲罰較快效果，作用暫時，有心理副作用。通過某種形式和途徑，及時將結(jié)果告訴行動者。啟示：? 依照強(qiáng)化對象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施；? 小步前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時強(qiáng)化，易于目標(biāo)實現(xiàn)，也可增強(qiáng)信心。非正面的對所希望行為的強(qiáng)化。連續(xù)性，間隔性懲罰：間隔一段固定或不固定的時間間隙（次數(shù)）? 負(fù)強(qiáng)化。不定期（間斷性）、不定量強(qiáng)化。 斯金納的強(qiáng)化理論內(nèi)容、啟示內(nèi)容：人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)? 正強(qiáng)化：獎勵符合組織目標(biāo)的行為，使其進(jìn)一步加強(qiáng)，重復(fù)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)，非經(jīng)濟(jì)的。? 激勵時應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤