民營企業(yè)人力資源管理的對策研討[001](參考版)
2025-04-22 04:29本頁面
【正文】 參考文獻(xiàn)：人力資源管理 江銘強(qiáng) 編著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社，人力資源管理 王福新 編著 石油工業(yè)出版社，人力資源管理 廖泉文 著 同濟(jì)大學(xué)出版社，人力資源管理 梁鈞平 編著 經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社，1997員工管理 郭小龍, 李劍, 謝舜編著 企業(yè)管理出版社，2001人力資源管理 于秀芝 編著 經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002人力資源管理方法 陳鋼,吳煥明 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003工作崗位說明書 孫宗虎，李曉穎 主編 中國言實(shí)出版社，2004薪資管理 孫宗虎，李曉穎 主編 中國言實(shí)出版社，2004530企業(yè)人力資源開發(fā)與管理 余平 主編 湖北科技大學(xué)出版社，1 。績效考評體系是目前使用較多工資分配體系，民營企業(yè)要壯大，就必須管理規(guī)范化，而不僅僅是老板個人利益。于是，便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低效者和搭便車的人。這便有效地避免或減少了部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)員工之間對于獎金的“零和”博弈，大大地促進(jìn)了員工之間的互助和協(xié)作，形成一種員工之間合作，共贏的良好格局。所以在“利潤分享制”下，每個員工的獎金與其個人的績效，以及其所在部門，企業(yè)的整體績效是緊密并且是健康相關(guān)的。崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分?jǐn)?shù)再除以100（績效考評總分為100），就得到各崗位的實(shí)際金額。最后根據(jù)部門內(nèi)各崗位的權(quán)重將部門實(shí)際獎金總額分?jǐn)偟礁鱾€崗位，得到各崗位上的理論獎金額。按年初制定的各自不同的《部門績效考評標(biāo)準(zhǔn)表》分別進(jìn)行績效考評，得到各部門的績效考評分?jǐn)?shù)。利潤分享制“利潤分享制”的操作方法“利潤分享制”的做法是：首先對企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行部門評價，根據(jù)個部門的重要性，對企業(yè)的貢獻(xiàn)等評價因素確定各部門的權(quán)重，然后對各部門內(nèi)的各崗位進(jìn)行崗位評價，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等因素進(jìn)行評價，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等評價因素確定各崗位在部門的內(nèi)的權(quán)重。顯然，強(qiáng)迫排名制只能滿足第一個要求。薪酬設(shè)計(jì)的三個滿足績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必須同時滿足三個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關(guān)；第二，使每個員工的薪酬與其所在部門、企業(yè)的整體績效緊密相關(guān)；第三 ，最大限度地保證團(tuán)隊(duì)的良性合作。于是，當(dāng)績效相對較差的員工發(fā)現(xiàn)：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些優(yōu)秀的同事時，就很可能會轉(zhuǎn)而暗地里對同事的工作拆臺；至于那些績效較好的員工，則很可能因?yàn)轭櫦巴禄刳s上超自己而拒絕與其分享成功的經(jīng)驗(yàn)和關(guān)鍵信息。其原因就在于：在強(qiáng)迫排名制下 ，每個員工都陷入一個“零和”博弈的困境——與我同屬一個職能等級的同事全部都是競爭對手。 看上去這種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。根據(jù)績效考評結(jié)果的高低按正態(tài)分布規(guī)律將員工分成若干個等級，再根據(jù)等級的高低來決定其工資的升降以及獎金的多少。 （二）、實(shí)施績效考評制度績效考評的分類績效考評與薪酬的掛鉤方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。但由于崗位評價要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權(quán)重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對崗位評價的結(jié)果負(fù)責(zé)。 目前經(jīng)常使用的崗位評價的方法有四種，即：職位排序法、職位分類法、因素比較法、評分法。在薪酬管理中，對“人”進(jìn)行評價主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實(shí)現(xiàn)的。但進(jìn)行崗位評價時是評價財(cái)務(wù)部長目前應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，而不是目前的不稱職的財(cái)政部長實(shí)際行使的職能。在崗位評價的過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是將崗位與該崗位的員工進(jìn)行混淆。通過崗位評價只能確定A崗位重要性是B崗位的2倍，但并不能確定A崗位應(yīng)拿5000元，而B崗位就拿2500元。崗位評價就是對同一組織內(nèi)部不同崗位之間相對價值進(jìn)行系統(tǒng)評價的過程。（一）、引入合理的分配體制據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些企業(yè)主要是內(nèi)部分配不公造成了員工之間的矛盾。因此，民營企業(yè)發(fā)展和強(qiáng)大需要開發(fā)適應(yīng)自己的人力資源體系。三 、民營企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新 在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。 因此，民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。如果我們能了解員工的個人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。 第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實(shí)現(xiàn)個人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。 第二要進(jìn)行工作分析，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。 第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。 二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容： 一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須
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