【正文】 _激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)不同，獎(jiǎng)勵(lì)是在事后獎(jiǎng)勵(lì)，而激勵(lì)是發(fā)生在事前。如團(tuán)隊(duì)歸屬感、團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、員工個(gè)人發(fā)展動(dòng)力、職業(yè)生涯規(guī)劃等。王經(jīng)理心里很矛盾，不揭發(fā)可能會(huì)連累到自己；揭發(fā)又覺(jué)得自己不厚道，畢竟剛收過(guò)此人的禮物。李經(jīng)理很生氣，于是責(zé)罵該員工，員工立刻反唇相譏：“還不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你還好意思罵我！” 【案例】王經(jīng)理的兒子過(guò)生日，某下屬送了個(gè)1000元錢的紅包，王經(jīng)理心里很高興，認(rèn)為該下屬很懂事。所以中層管理者應(yīng)簡(jiǎn)化與下屬員工的上下級(jí)關(guān)系，不能既做上司又做兄弟。 （二）簡(jiǎn)化上下級(jí)關(guān)系在實(shí)際的工作中，中層管理者和下屬要適當(dāng)保持距離，與下屬距離太近反而會(huì)給工作帶來(lái)阻礙。 【案例】吳起是春秋時(shí)一位著名的將領(lǐng)，他指揮的軍隊(duì)攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝，之所以能這樣是因?yàn)樗苌朴邳c(diǎn)燃下屬戰(zhàn)斗的熱情。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，員工隨時(shí)可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹(shù)立起用人就是為人服務(wù)的觀念。管理者調(diào)動(dòng)員工的積極性，然后進(jìn)行目標(biāo)管理，員工才會(huì)信心百倍地努力完成任務(wù)。因此，管理者平時(shí)應(yīng)做好績(jī)效輔導(dǎo)。198。198。 與員工面談，同時(shí)做書(shū)面記錄，詢問(wèn)員工是否按時(shí)完成任務(wù)，工作中出現(xiàn)了什么問(wèn)題等。否則，目標(biāo)制定就失去了意義。 （三）目標(biāo)管理的流程目標(biāo)管理流程如下：圖61 目標(biāo)管理的流程 【圖解】198。人力資源部門(mén)每天來(lái)收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。 【案例】溫州一家生產(chǎn)縫紉機(jī)的企業(yè)，大堂墻壁上掛著各種各樣的考核表，每個(gè)人的名字后面有三個(gè)圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉?！倍柕鸟{駛員同樣是打電話，但是是向自己的妻子朋友求助，結(jié)果是妻子的朋友另找大巴，把員工準(zhǔn)時(shí)送達(dá)了目的地。一天，該班車開(kāi)在半路上出現(xiàn)了故障，不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)青島中路。目標(biāo)管理就是要讓每個(gè)員工都知道恪盡職守，很好地完成自己的任務(wù)。車間的墻上掛了大大小小、花花綠綠的考核曲線圖，橫坐標(biāo)是時(shí)間，縱坐標(biāo)是產(chǎn)量，以每個(gè)班組為單位，對(duì)每個(gè)班組每天的工作質(zhì)量都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后標(biāo)在圖的相應(yīng)位置上，這樣每一個(gè)班組的工作質(zhì)量一覽無(wú)遺。 考核不是為考核而考核，而是為了讓員工有所進(jìn)步，讓彼此知道對(duì)方的工作質(zhì)量，因此考核以后企業(yè)要把考核結(jié)果公布出來(lái)。例如：生產(chǎn)人員主要從交期、成本、質(zhì)量這幾個(gè)方面進(jìn)行考核。 考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無(wú)關(guān)緊要的日常工作沒(méi)有必要作為一個(gè)考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”，“規(guī)定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。在企業(yè)中，上到董事長(zhǎng)下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。198。若是一年才考核一次，考核的時(shí)候心驚膽戰(zhàn)，考核之后難關(guān)就渡過(guò)去了，不會(huì)有任何起色。 （二）目標(biāo)考核的因素 198。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過(guò)采取一些手段或者通過(guò)一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。A——可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）：目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是沒(méi)有意義的。 （一）設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S——特殊性（Specific）：目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，一些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過(guò)程中給予重視。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行批評(píng)指正，完成得好就予以表?yè)P(yáng)，讓員工感覺(jué)到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會(huì)失去斗志，不知道工作的意義。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無(wú)論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。在此過(guò)程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機(jī)對(duì)公司進(jìn)行整頓，并重組員工隊(duì)伍。 觀察問(wèn)題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。198。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及企業(yè)的管理體制，及時(shí)把漏洞堵上。案例中的員工既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。 見(jiàn)參考答案51 案例討論 企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對(duì)同事的態(tài)度也比較惡劣，愛(ài)占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費(fèi)報(bào)銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績(jī)不是很突出，但沒(méi)有犯大錯(cuò)，請(qǐng)問(wèn)該如何處理這樣的員工？ 198。假如該企業(yè)目前規(guī)模比較小，提倡人性化管理，像小趙這樣的人盡管業(yè)務(wù)很少，但有很多事情還是需要他們?nèi)ゴ蚶恚敲淳蛻?yīng)該報(bào)銷費(fèi)用。作為財(cái)務(wù)部經(jīng)理，你會(huì)不會(huì)給小趙簽字報(bào)銷？根據(jù)不同的企業(yè)情況，靈活處理。第二天，小趙來(lái)找財(cái)務(wù)部簽字報(bào)銷招待費(fèi)。”張某聽(tīng)了盡管很失望，但是也不會(huì)將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上?！鄙院笤俎D(zhuǎn)入正題對(duì)張某說(shuō)道：“是這樣的，你到企業(yè)來(lái)也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。 【案例】某企業(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。第三，假設(shè)管理者檢查了，但是沒(méi)有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。第二，假設(shè)員工會(huì)做，但卻不做。 管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績(jī)。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對(duì)該員工進(jìn)行了罰款。 【案例】某企業(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒(méi)有太大的過(guò)錯(cuò)。 制度要有剛性，不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時(shí)在工廠的大門(mén)口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把自己的名字寫(xiě)上去，保留三天。后來(lái)，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。 【案例】某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元?？墒菦](méi)有起到任何作用，大家都認(rèn)為飯館主人沒(méi)有資格罰款，于是這個(gè)制度就成了虛設(shè)，沒(méi)有起到實(shí)際的效果。 【案例】某飯館門(mén)前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個(gè)話題。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。 制定企業(yè)的制度，應(yīng)注意制度的實(shí)用性。制度不是橡皮筋可以拉長(zhǎng)縮短。制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感覺(jué)到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會(huì)很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)也會(huì)隨之提高?？鞓?lè)的進(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達(dá)到管理者的要求。由于每個(gè)企業(yè)的情況不一樣，每個(gè)部門(mén)的情況不一樣，而每個(gè)經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個(gè)部門(mén)經(jīng)理，都應(yīng)該自己去思考該用何種辦法和模式去促進(jìn)下屬進(jìn)化。最后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)，管理者讓員工獨(dú)立完成工作，如果員工仍然難以獨(dú)立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上。管理者要求新員工一開(kāi)始就認(rèn)同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實(shí)，但是隨著時(shí)間的推移，員工還是對(duì)企業(yè)沒(méi)有感情，對(duì)崗位沒(méi)有認(rèn)同則是不正常的現(xiàn)象，所以中層管理者平時(shí)要做好教練，“部隊(duì)”必須由自己培養(yǎng)出來(lái)。 做教練式經(jīng)理 員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強(qiáng)。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來(lái)的，某種意義上講是天生的。管理者在用人選人的時(shí)候，首先就要考慮到員工主動(dòng)性的問(wèn)題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來(lái)?！钡诙?，乙就給工商局打電話舉報(bào)企業(yè)違法經(jīng)營(yíng)，給稅務(wù)局寫(xiě)信舉報(bào)企業(yè)偷稅漏稅，可見(jiàn)員工態(tài)度不好會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重后果。尤其是能力很強(qiáng)的人如果態(tài)度不好，其能力會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。 （三）態(tài)度比能力更重要 “江山易改，本性難移。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。 ，態(tài)度有問(wèn)題在實(shí)際工作中，有些員工能力很強(qiáng)，但是總認(rèn)為自己得到的太少，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不公平，因此愛(ài)發(fā)牢騷、講怪話，感覺(jué)自己委屈。 ，工作能力缺乏企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒(méi)有問(wèn)題，但是剛剛參加工作，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或剛剛調(diào)任新的崗位，對(duì)工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊(duì)。 （二）員工隊(duì)伍中的四類人無(wú)論是3萬(wàn)人的大企業(yè)，還是300人的小企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標(biāo)系里，找到自己的位置。因此，一個(gè)軍隊(duì)在戰(zhàn)場(chǎng)上能不能打勝仗取決于兩個(gè)因素：第一，態(tài)度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力。 【案例】如果一支軍隊(duì)聽(tīng)到槍聲掉頭便跑，那么這支軍隊(duì)不可能打勝仗，因?yàn)閷⑹康膽B(tài)度有問(wèn)題。第九講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)（一） 重視下屬員工的個(gè)人素質(zhì) （一）決定下屬業(yè)績(jī)的要素員工隊(duì)伍能不能取得更好的工作成績(jī)，取決于兩個(gè)方面：?jiǎn)T工的工作態(tài)度和員工的工作能力。 如果此項(xiàng)工作確實(shí)很重要，則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的說(shuō)服、溝通與公關(guān)能力；如果這項(xiàng)工作本身只是點(diǎn)綴，那就索性換一個(gè)崗位。 其他管理者對(duì)該經(jīng)理說(shuō)：“反正我們不交報(bào)告，最后挨批評(píng)的是你而不是我們。 總經(jīng)理不對(duì)下屬管理者考核這一工作，是該經(jīng)理就此項(xiàng)工作的重要度與總經(jīng)理溝通不力，還是該經(jīng)理的錯(cuò)?！安魂P(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無(wú)法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯(cuò)。198?！闭?qǐng)討論：該部門(mén)經(jīng)理該怎么辦？應(yīng)如何推進(jìn)自己的工作？ 198。其面臨的問(wèn)題是：第一，雖然領(lǐng)導(dǎo)大力支持該部門(mén)經(jīng)理的工作，但在各部門(mén)的所有業(yè)務(wù)中實(shí)際所占份額只有2%－3%；第二，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)包括所屬員工從來(lái)以基本業(yè)務(wù)為主，不關(guān)心甚至反感改善活動(dòng)，而該經(jīng)理對(duì)這些員工沒(méi)有直接管轄權(quán)；第三，總經(jīng)理雖然總是強(qiáng)調(diào)其工作的重要性，但只對(duì)該經(jīng)理進(jìn)行考核，其他人完不成指標(biāo)沒(méi)有任何懲罰措施，但是會(huì)導(dǎo)致該經(jīng)理的考核評(píng)價(jià)降低。所謂促進(jìn)就是真正從事改善活動(dòng)的人屬于各業(yè)務(wù)部門(mén)，該部門(mén)只是對(duì)所有部門(mén)此方面的工作進(jìn)行推進(jìn)、管理。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時(shí)，必然沒(méi)有人為其求情?！痹獛洸煌?，還是要把他推出去斬掉，這時(shí)所有的人跪倒在地懇求元帥。 【案例】宋元評(píng)話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來(lái)，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來(lái)？推出去斬了。自己取得的成績(jī)要懂得與他人分享。不要過(guò)于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。如果大家都等別人先排，那么結(jié)果必然是秩序混亂。如果質(zhì)問(wèn)某個(gè)人：“為什么不排隊(duì)呢？排隊(duì)不好嗎？”那人肯定會(huì)答道：“排隊(duì)當(dāng)然好了，但大家都不排隊(duì)，我一個(gè)人排隊(duì)有什么用??！”這是很多人的一貫想法。 【自檢41】你認(rèn)為豬八戒是一個(gè)好經(jīng)理嗎？_返回豬八戒的某些性格特質(zhì)決定了其可以成為一名合格的中層管理者：第一，豬八戒具有變通意識(shí)，不會(huì)導(dǎo)致偏激；第二，豬八戒能夠與上司圓滿溝通，給人幽默憨厚的印象；第三，豬八戒心胸寬廣，遇到問(wèn)題時(shí)能夠承擔(dān)責(zé)任見(jiàn)參考答案41 博得同僚好感的三個(gè)建議 ，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個(gè)人從自己做起。 假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當(dāng)，說(shuō)到做到，雷厲風(fēng)行，風(fēng)風(fēng)火火。包容力是指雖然不同意他人的觀點(diǎn)，但是支持他人有發(fā)表觀點(diǎn)的權(quán)利。表達(dá)能力是指將自己的想法準(zhǔn)確、全面、清晰地向他人予以表述，不讓對(duì)方有其他誤解。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。大丈夫終不與小卒為伍。但是他有致命的弱點(diǎn)：個(gè)性太過(guò)張揚(yáng)，心胸太窄。但是為人最好低調(diào)一點(diǎn)，不要太張揚(yáng)。但是，過(guò)了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理，如果張經(jīng)理因此而失約，李經(jīng)理必然認(rèn)為張經(jīng)理不尊重自己，不給自己面子，會(huì)心中不悅。 【案例】張經(jīng)理經(jīng)常請(qǐng)李經(jīng)理吃飯，李經(jīng)理每次都欣然前往，張經(jīng)理認(rèn)為李經(jīng)理很給自己面子，非常高興；如果李經(jīng)理不去，張經(jīng)理反而會(huì)不高興。 與同僚相處的原則 ，道理第二中層管理者之間的權(quán)力相當(dāng)，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。 ，避免猜疑中層管理者擁有一定的組織資源和決策權(quán)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重大影響，一旦他們之間相互猜疑，副作用極大。 出現(xiàn)問(wèn)題分歧，要找當(dāng)事人溝通，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)這樣的風(fēng)氣。保證完成的前提是其他部門(mén)的支持：銷售部下的訂單要準(zhǔn)確、清晰，且不能隨意更改；采購(gòu)部要保證零配件的供應(yīng)；人力資源部要保證相關(guān)培訓(xùn)順利展開(kāi)。如果銷售部門(mén)在市場(chǎng)上千辛萬(wàn)苦把客戶爭(zhēng)取過(guò)來(lái)了，但是生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有貨，銷售部門(mén)就會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)有意見(jiàn)。 橫向間缺乏溝通，出現(xiàn)問(wèn)題，大家都采取觀望態(tài)度，不主動(dòng)溝通尋求解決辦法，這也是橫向管理的難點(diǎn)之一。最后，李經(jīng)理也說(shuō)張經(jīng)理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。 【案例】張經(jīng)理對(duì)李經(jīng)理有意見(jiàn)，但他不向李經(jīng)理當(dāng)面講卻和自己的員工講，以至于公司上上下下都知道，偏偏李經(jīng)理一個(gè)人不知道。在這種企業(yè)文化背景下，員工工作時(shí)免不了互相議論，互相評(píng)價(jià)。 橫向管理的難點(diǎn)及對(duì)策 （一）橫向管理的難點(diǎn) 在橫向管理中，由于各部門(mén)經(jīng)理職位相同，權(quán)力相當(dāng)，彼此間沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，因此橫向管理不具有強(qiáng)制性。 【案例】吉利企業(yè)的總裁曾經(jīng)問(wèn)過(guò)中層管理者兩個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題是“大家是不是認(rèn)為企業(yè)成本太高，浪費(fèi)很嚴(yán)重”？所有中層管理者都舉手，一致認(rèn)為企業(yè)成本太高。各部門(mén)之間出現(xiàn)爭(zhēng)論的時(shí)候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認(rèn)為對(duì)方是錯(cuò)的，而要多從對(duì)方的角度上看問(wèn)題，反省自己的過(guò)錯(cuò)。圖41 一個(gè)肖像的不同視角 【圖解】有的人可能會(huì)認(rèn)為畫(huà)中人物是一個(gè)西方的老太太，一個(gè)鷹勾鼻子，尖下巴；有的人可能會(huì)認(rèn)為這畫(huà)的是西方的一個(gè)美少女，一個(gè)很小巧的鼻子，長(zhǎng)長(zhǎng)的眼睫毛。生產(chǎn)人員可能從生產(chǎn)的角度看企業(yè)的發(fā)展，而銷售人員則更看重產(chǎn)品在商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)部、銷售部、采購(gòu)部、人力資源部等各個(gè)部門(mén)是一個(gè)有機(jī)整體，各部門(mén)經(jīng)理都不應(yīng)以自我為中心。由于經(jīng)理職位一般較高，彼此之間不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管轄與被管轄的關(guān)系，因此經(jīng)理間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系很容易導(dǎo)致互相輕視，認(rèn)為自己更有能力，對(duì)公司更重要，中層管理者必須根除這種錯(cuò)誤觀念。企業(yè)要發(fā)展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個(gè)整體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。可口可樂(lè)企業(yè)銷售人員出差選擇住宿的酒店時(shí)，首先會(huì)詢問(wèn)酒店有沒(méi)有可口可樂(lè)，如果沒(méi)有就立即離開(kāi)，時(shí)時(shí)刻刻關(guān)心自己的產(chǎn)品，關(guān)心自己的企業(yè)，這就是打群架思想的具體表現(xiàn)。 【案例】可口可樂(lè)與百事可樂(lè)一直競(jìng)爭(zhēng)激烈，可口可樂(lè)的銷售人員和百事可樂(lè)的銷售人員，出差碰到一起可謂“仇人相見(jiàn)