【正文】 與老李商定一周后辭退小李。何處長是小李親戚，并影響企業(yè)80%的業(yè)務(wù)。假如你是人力資源部經(jīng)理老張，該如何處理小李？ 198。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立即向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)，假如總經(jīng)理認(rèn)為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應(yīng)該給小李做適當(dāng)?shù)陌才拧?98。企業(yè)員工不可以隨便外傳企業(yè)人事調(diào)整方面的信息，小張犯了這樣的大錯(cuò)，人事部經(jīng)理應(yīng)該把小張辭掉。若你作為該企業(yè)的部門經(jīng)理，你該如何處理此事？_返回第一，主動(dòng)找機(jī)會(huì)與總經(jīng)理的愛人溝通，讓她感覺到自己對于企業(yè)的忠誠。第二，與自己的頂頭上司再去談這些事情，告訴他實(shí)際情況，從而尋求解決的辦法第七講　如何與其他經(jīng)理共事（上） 要有“打群架”的思想 中層管理者應(yīng)具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作和參與市場競爭的意識，也就是“打群架”思想。企業(yè)間的競爭是員工團(tuán)隊(duì)之間的競爭，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對產(chǎn)品的認(rèn)知，對市場的把握，對客戶的服務(wù)等。兩家公司員工都具有極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)競爭意識。中層管理者“打群架”的思想意味著極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。 各部門經(jīng)理在合作中也會(huì)形成相互競爭的關(guān)系。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都很重要，誰也離不開誰。 ，團(tuán)隊(duì)為王在具體工作中，因?yàn)榱霾灰粯樱鞑块T經(jīng)理必然會(huì)出現(xiàn)爭論。這種爭論是非常正常的，視角不同看法必然不同。究竟是一個(gè)小姑娘還是一個(gè)老太太？從不同的視角，會(huì)看出不同的形象。管理者應(yīng)杜絕本位主義，樹立全局意識，在一個(gè)團(tuán)體里通力合作?？偛糜謫柫说诙€(gè)問題：“哪一位經(jīng)理認(rèn)為本部門浪費(fèi)很嚴(yán)重，成本太高？”結(jié)果大家面面相覷，無人舉手。 中國企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點(diǎn)是：西方的管理依靠制度；而中國的企業(yè)更講究人情味，企業(yè)并不一定非常注重員工的能力和貢獻(xiàn)或職責(zé)之間的匹配關(guān)系。而且中國人習(xí)慣的做法是，對某個(gè)人的異議不向當(dāng)事人講，卻向第三者講。而就算李經(jīng)理知道張經(jīng)理對他有意見，他也不能直接去問張經(jīng)理是不是對他有意見，因?yàn)橐粏柧蜁?huì)自討沒趣。當(dāng)總經(jīng)理過問此事時(shí)，張經(jīng)理和李經(jīng)理又會(huì)一致否定這些事，并說兩個(gè)人合作很好，個(gè)人關(guān)系也不錯(cuò)，他們是不會(huì)在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。 （二）治理橫向管理難點(diǎn)的對策 對于內(nèi)部客戶關(guān)系，生產(chǎn)部門和銷售部門之間應(yīng)制定內(nèi)部制度。這時(shí)生產(chǎn)部要承諾保證按時(shí)供給產(chǎn)品。諸如此類的內(nèi)部客戶關(guān)系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權(quán)責(zé)劃分明確，并以制度化的形式進(jìn)行規(guī)范，從而構(gòu)建良好的內(nèi)部客戶鏈。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀(jì)律之一，要求所有管理人員必須進(jìn)行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會(huì)的加深。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應(yīng)盡量避免沒必要的猜疑。要給對方面子，否則對方也不會(huì)尊重自己。一次，李經(jīng)理回請張經(jīng)理，提前一個(gè)星期就發(fā)出了邀請，張經(jīng)理也欣然接受。 ，低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標(biāo)。 【案例】三國時(shí)的關(guān)羽溫酒斬華雄，過五關(guān)斬六將，是一個(gè)英雄人物。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時(shí)很高興，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)黃忠居然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍?！标P(guān)羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的悲劇第八講 如何與其他經(jīng)理共事（下） 何謂親和力 ＝溝通能力＋包容能力一個(gè)有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。溝通能力包括表達(dá)能力和理解能力兩方面。理解能力是指對別人所表達(dá)的信息的準(zhǔn)確及時(shí)把握的能力。雖然不同意他人的見解，但是尊重他發(fā)表見解的自由。但是孫悟空性格給領(lǐng)導(dǎo)的感覺過于咄咄逼人，這不利于和上級進(jìn)行工作的溝通，與同事相處也缺乏溝通藝術(shù)，不大顧及別人的感受，所以孫悟空型中層管理者對公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)不利。 【案例】大家都排隊(duì)上公車，秩序井然；大家都不排隊(duì)，秩序就亂糟糟。假如大家都自覺排隊(duì)，那么秩序就會(huì)很好。 要適當(dāng)?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。 ，勇于擔(dān)當(dāng)平時(shí)要和同事處理好關(guān)系。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責(zé)任再小，也應(yīng)該敢于站出來主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任?！边@時(shí)站出一個(gè)人懇求道：“元帥，當(dāng)前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。 案例討論：別的經(jīng)理不買我的賬，怎么辦 某企業(yè)部門經(jīng)理的工作不是一般基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的管理，而是“品質(zhì)改善方面的促進(jìn)”。也就是該部門管理所有人，而所有人又在職責(zé)上不屬于該部門經(jīng)理直接管轄（都有其各自的部門領(lǐng)導(dǎo)），該經(jīng)理直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。曾經(jīng)有一位同僚直接對該經(jīng)理說：“反正我們不交報(bào)告，最后挨批評的是你而不是我們。 既然“在所有業(yè)務(wù)中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權(quán)重，如果還有更多、更重要的任務(wù)，那么其他管理者看輕2%－3%，不是錯(cuò)。 “以基本業(yè)務(wù)為主”沒錯(cuò)。198。198。”這更是該經(jīng)理與其他管理者溝通的失敗、人際關(guān)系的失敗。此種情況下，不是該經(jīng)理的錯(cuò)。良好的工作態(tài)度是指員工對企業(yè)文化十分認(rèn)同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的未來大有作為，尊敬領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事；能力是指員工在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級布置的任務(wù)。如果一支軍隊(duì)的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊(duì)必然無往而不勝。企業(yè)管理也同樣如此。如圖所示：圖51 員工的四種類型 ，能力也很強(qiáng)員工工作態(tài)度很好，認(rèn)同企業(yè)的制度，認(rèn)同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類人就是企業(yè)的“人財(cái)”，是企業(yè)的無價(jià)之寶、頂梁柱。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)，隨著時(shí)間的推移，這一類人能夠很好地轉(zhuǎn)移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強(qiáng)的人。一般來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不太愿意把一些重要的任務(wù)交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。 ，態(tài)度也有問題企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對象?！弊运降娜颂焐运剑淠娜颂焐淠?，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被轉(zhuǎn)變。 【案例】某企業(yè)計(jì)劃辭退甲和乙兩名員工，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒能力；而乙態(tài)度有問題，被辭退后心里想：“企業(yè)搞得很紅火，為什么不把我留在企業(yè)？既然企業(yè)不讓我舒服，我也不讓企業(yè)舒服。 、熱誠很難培養(yǎng)員工平日工作的主動(dòng)性、熱誠很難被一日培養(yǎng)起來。 【案例】星級酒店門口的迎賓服務(wù)員、前臺(tái)服務(wù)員、客房服務(wù)員以及餐廳服務(wù)員的態(tài)度都很好。若請粗壯大漢作服務(wù)員，帶著滿臉刀疤對顧客微笑，會(huì)使顧客極不舒服。員工對企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時(shí)間內(nèi)就能形成的。管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯(cuò)后再去懲罰，并以此為成就。 中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟：首先，應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時(shí)完成任務(wù)，如果員工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時(shí)間內(nèi)對員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。 中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績。迫使下屬進(jìn)化下屬的素質(zhì)差不是你的錯(cuò)但不能提升下屬的素質(zhì)就是你的大錯(cuò)快樂的進(jìn)化、痛苦的進(jìn)化圖52 下屬的進(jìn)化 【圖解】進(jìn)化可以分為兩大類，快樂的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果第十講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（二） 重視制度管理 要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。否則，不但管理者會(huì)感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會(huì)使企業(yè)員工人心渙散。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。每一個(gè)企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實(shí)用。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢和任務(wù)服務(wù)。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因?yàn)榇蠹矣X得罰5元也無所謂。制度實(shí)施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯(cuò)誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實(shí)用，因?yàn)榇嬖谟憙r(jià)還價(jià)的余地，受罰者會(huì)爭取最輕量的懲罰方式。但是，企業(yè)認(rèn)為有客戶投訴，說明此員工的服務(wù)不能讓客戶滿意。這就是制度的剛性，不能有討價(jià)還價(jià)的余地。在制定制度的時(shí)候，管理者要先進(jìn)行幾項(xiàng)假設(shè)：第一，假設(shè)員工無法獨(dú)立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。 中國人比較講究人情，管理者應(yīng)該以情為先，首先要對下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。如果員工還是犯錯(cuò)，那么到最后就是法不容情。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調(diào)整在所難免，而你個(gè)人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個(gè)位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點(diǎn)鐘之前收拾好，我會(huì)派人把你送回去的。 【自檢51】業(yè)務(wù)部的小趙和司機(jī)小錢出去送貨，到客戶的工廠時(shí)剛好是中午休息時(shí)間，他們要等到下午上班以后才能卸貨，客戶工廠售貨員小孫對小趙開玩笑說要求小趙請自己吃飯，小趙是一個(gè)直爽大方的人，熱情地請小孫吃飯，三個(gè)人總共花了68元錢。企業(yè)規(guī)定，業(yè)務(wù)人員未經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)，不得對客戶請客送禮，3000元以下的費(fèi)用，審批由財(cái)務(wù)部經(jīng)理全權(quán)處理，不用請示老板。假如該企業(yè)非常注重管理流程、重視制度，是個(gè)幾千人以上的大企業(yè)，就不能報(bào)銷。但是報(bào)銷的同時(shí)，后續(xù)的工作要馬上進(jìn)行，例如開會(huì)、制定規(guī)定，以便杜絕此類現(xiàn)象再發(fā)生。 梳理管理制度是否有漏洞。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機(jī)可乘。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效解決問題員工的問題。198。對長期沒有改進(jìn)起色的員工予以辭退。第十一講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（三） 最實(shí)用的管理手段——目標(biāo)管理 如何讓下屬取得更好的工作成績，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加順利地完成任務(wù)？這就需要借助目標(biāo)管理。實(shí)際上，目標(biāo)管理是屬于企業(yè)績效管理的內(nèi)容，是從屬于績效管理大概念的一個(gè)小概念。因此，如何為下屬制定目標(biāo)、做好目標(biāo)管理是每一位管理者必須要解決的問題。M——可測量性（Measurable）：目標(biāo)是過程預(yù)測的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確的顯示。R——現(xiàn)實(shí)性（Realistic）：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。T——時(shí)間基礎(chǔ)（Timebased）：要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限。 盡可能縮短考核周期只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結(jié)果。因此考核的時(shí)間跨度不能太長，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進(jìn)而控制結(jié)果。 不同崗位有不同的考核周期在企業(yè)里面，管理者通常根據(jù)每個(gè)員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營運(yùn)的關(guān)聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。例如，副總經(jīng)理權(quán)利很大，且工作與企業(yè)營運(yùn)的關(guān)聯(lián)度較高，要?jiǎng)幽X筋去思考企業(yè)的改善問題，因此對副總經(jīng)理的考核周期應(yīng)適當(dāng)長一點(diǎn)，可以每季度考核一次；而項(xiàng)目經(jīng)理最好是月度考核，因?yàn)槠涔ぷ鳈?quán)限相對較??；科長、車間主任等可以一個(gè)星期考核一次；基層員工則需要每天考核。而“自選動(dòng)作”要爭取高質(zhì)量地完成，所以“自選動(dòng)作”才是考核應(yīng)該采用的指標(biāo)。銷售人員的考核指標(biāo)則可以有以下幾項(xiàng)：銷售額是否完成、銷售的費(fèi)用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開發(fā)，等等。 【案例】蘇州某外資企業(yè)是全球最大的吸塵器生產(chǎn)廠商，整個(gè)企業(yè)有四五千人，大的車間里有七八百人。 目標(biāo)管理績效考核實(shí)際上就是一種責(zé)任制，如果員工做得不好就要承擔(dān)責(zé)任。 【案例】海爾企業(yè)的班車駕駛員每天的責(zé)任是早上在青島中路的某一個(gè)站，接50位員工，在8點(diǎn)前將他們送到海爾工業(yè)園去上班。通常情況下，員工的習(xí)慣思維是把手機(jī)拿出來打電話給經(jīng)理：“車子壞了，現(xiàn)在修不好，你看情況另外安排吧。 績效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂于參與。每天下班之前，主管對科室人員進(jìn)行評定，獎(jiǎng)給表現(xiàn)良好的員工笑臉，給表現(xiàn)較差的員工一個(gè)哭臉，表現(xiàn)平平的員工則獲得平臉。因此所有的員工都很關(guān)心自己前一天獲得哪一種臉，這種考核方法非常生動(dòng)有效。 首先，為下級制定目標(biāo)，然后進(jìn)行考核。198。把交流的內(nèi)容，同樣記在那張目標(biāo)管理的卡上或者是職責(zé)書上。 詢問員工近期工作計(jì)劃。 上級的績效來自下級的績效，績效輔導(dǎo)也是一個(gè)最基本的目標(biāo)管理流程。 引爆下屬的工作情緒（上） 目標(biāo)管理做好之后，管理者要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，二者是相輔相成的。 （一）用人就是為人服務(wù)管理者要改變把員工當(dāng)成企業(yè)附庸的傳統(tǒng)想法。員工是管理者的下屬，受管理者領(lǐng)導(dǎo)，管理者就應(yīng)體現(xiàn)為員工服務(wù)的這個(gè)內(nèi)涵。每次沖鋒陷陣回來以后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敵人的毒箭射傷化膿，膿水不斷地流出來，吳起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水全部吸出來，讓其他士兵很受感動(dòng)，打仗的時(shí)候大家都沖鋒在前，報(bào)答將軍之恩。距離產(chǎn)生美，某種意義上講，權(quán)威是靠距離實(shí)現(xiàn)的，有距離就有神秘感，有距離就有權(quán)威。 【案例】李經(jīng)理與某下屬員工關(guān)系很好，一天晚上李經(jīng)理與該員工一起喝酒，第二天，該員工因酒醉而上班遲到了。不久王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該下屬貪污了5000元公款。 （三）重視激勵(lì)慎重批評在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，薪水是最基本的激勵(lì)手段，但是除了薪水之外，管理者還要采取其他的激勵(lì)手段。 【自檢61】請說明激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)別。從某種意義上說，管理者對員工的激勵(lì)比獎(jiǎng)勵(lì)更重要，管理者一定要讓員工充滿熱情地去迎接挑戰(zhàn)，如果員工精神很萎靡、沮喪，那就不可能