【正文】 （三）重視激勵(lì)慎重批評(píng)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，薪水是最基本的激勵(lì)手段，但是除了薪水之外，管理者還要采取其他的激勵(lì)手段。每次沖鋒陷陣回來以后，吳起都要檢查士兵，有一次一名很勇敢的士兵手臂被敵人的毒箭射傷化膿，膿水不斷地流出來，吳起看到后，立即用自己的嘴去舔士兵的傷口，為士兵把膿水全部吸出來，讓其他士兵很受感動(dòng)，打仗的時(shí)候大家都沖鋒在前，報(bào)答將軍之恩。 上級(jí)的績效來自下級(jí)的績效，績效輔導(dǎo)也是一個(gè)最基本的目標(biāo)管理流程。 首先，為下級(jí)制定目標(biāo)，然后進(jìn)行考核。通常情況下，員工的習(xí)慣思維是把手機(jī)拿出來打電話給經(jīng)理：“車子壞了，現(xiàn)在修不好，你看情況另外安排吧。銷售人員的考核指標(biāo)則可以有以下幾項(xiàng)：銷售額是否完成、銷售的費(fèi)用是否降低、銷售的貨款是否拿回、老客戶是否流失、新客戶是否開發(fā)，等等。因此考核的時(shí)間跨度不能太長，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進(jìn)而控制結(jié)果。M——可測量性（Measurable）：目標(biāo)是過程預(yù)測的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確的顯示。對長期沒有改進(jìn)起色的員工予以辭退。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。假如該企業(yè)非常注重管理流程、重視制度，是個(gè)幾千人以上的大企業(yè)，就不能報(bào)銷。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水。在制定制度的時(shí)候，管理者要先進(jìn)行幾項(xiàng)假設(shè)：第一，假設(shè)員工無法獨(dú)立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。迫使下屬進(jìn)化下屬的素質(zhì)差不是你的錯(cuò)但不能提升下屬的素質(zhì)就是你的大錯(cuò)快樂的進(jìn)化、痛苦的進(jìn)化圖52 下屬的進(jìn)化 【圖解】進(jìn)化可以分為兩大類，快樂的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化。管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯(cuò)后再去懲罰，并以此為成就。 、熱誠很難培養(yǎng)員工平日工作的主動(dòng)性、熱誠很難被一日培養(yǎng)起來。一般來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不太愿意把一些重要的任務(wù)交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。如果一支軍隊(duì)的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊(duì)必然無往而不勝。198。曾經(jīng)有一位同僚直接對該經(jīng)理說：“反正我們不交報(bào)告，最后挨批評(píng)的是你而不是我們?！边@時(shí)站出一個(gè)人懇求道：“元帥，當(dāng)前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功。假如大家都自覺排隊(duì)，那么秩序就會(huì)很好。理解能力是指對別人所表達(dá)的信息的準(zhǔn)確及時(shí)把握的能力。 【案例】三國時(shí)的關(guān)羽溫酒斬華雄，過五關(guān)斬六將，是一個(gè)英雄人物。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應(yīng)盡量避免沒必要的猜疑。 （二）治理橫向管理難點(diǎn)的對策 對于內(nèi)部客戶關(guān)系，生產(chǎn)部門和銷售部門之間應(yīng)制定內(nèi)部制度。 中國企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點(diǎn)是：西方的管理依靠制度；而中國的企業(yè)更講究人情味，企業(yè)并不一定非常注重員工的能力和貢獻(xiàn)或職責(zé)之間的匹配關(guān)系。這種爭論是非常正常的，視角不同看法必然不同。中層管理者“打群架”的思想意味著極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。若你作為該企業(yè)的部門經(jīng)理，你該如何處理此事？_返回第一，主動(dòng)找機(jī)會(huì)與總經(jīng)理的愛人溝通，讓她感覺到自己對于企業(yè)的忠誠。假如你是人力資源部經(jīng)理老張，該如何處理小李？ 198。小張、小李是好朋友。198。 不要每天都是一張苦瓜臉，要試著從工作中尋找樂趣，表現(xiàn)得苦中作樂，這樣能使上司心存感激。 【案例】一位年輕的女員工正在企業(yè)上班，男朋友打電話來了，關(guān)心今天晚上在哪兒吃飯。198。198。 不要在下班時(shí)間立即消失得無影無蹤。 3. 好人會(huì)保護(hù)黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展?！边@時(shí)候客人一看，40萬元的出價(jià)好像是低了一點(diǎn)。其次，中層管理者在與上司溝通時(shí)要注意溝通技巧，避免請示瑣碎的事情，溝通地點(diǎn)也可根據(jù)實(shí)際情況選擇，不應(yīng)拘泥于在辦公室。 總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。一般企業(yè)高級(jí)管理者都有一個(gè)共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。 【案例】某企業(yè)年會(huì)上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無法實(shí)現(xiàn)的銷售額指標(biāo)。這樣一說，總經(jīng)理可能會(huì)讓車間主任調(diào)查一下某廠的加班補(bǔ)貼情況，作個(gè)比較。乙聽了甲的報(bào)告非常羞愧。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級(jí)不懂得用人之道并提出辭職。第二次來客人，總經(jīng)理又對該部門經(jīng)理說：“這次的客人很重要，馬上安排，好好招待。你是否會(huì)堅(jiān)持并落實(shí)你的決定？_返回要具體情況具體分析。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重?！奔夹g(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機(jī)器已經(jīng)損壞了。例如新聞發(fā)布會(huì)總經(jīng)理作完報(bào)告，有一位記者想采訪中層管理者，此時(shí)中層管理者應(yīng)當(dāng)請總經(jīng)理來接受采訪。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。 作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學(xué)，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。 【案例】朱元璋是平民出身的皇帝，后來在農(nóng)民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達(dá)在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。 【案例】總經(jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時(shí)總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，此時(shí)，張經(jīng)理不用以任何語言來表達(dá)，只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可。”表面來看，張經(jīng)理是在受責(zé)怪，事實(shí)上是幫總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任和過錯(cuò)?！睆埥?jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導(dǎo)致大王要?dú)⑷耍镌撊f死；第三大罪狀是，導(dǎo)致大王要?dú)⑷?、重鳥輕士的事情傳遍天下，罪該萬死。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)秀，譬如紀(jì)曉嵐、劉墉等，和紳雖是貪官，但和紳精通四種語言，就能力而言也比較優(yōu)秀。 （一）顧及上司顏面 講究面子是中國人自尊心的體現(xiàn)，幾乎每個(gè)中國人都好面子，而上司對面子問題更為重視。應(yīng)聘經(jīng)理：可以先付給我一定報(bào)酬，也可以在我的業(yè)績中補(bǔ)貼，以實(shí)際效益說話，這樣總可以吧？總經(jīng)理：我考慮一下吧。至于說我離開那家企業(yè)，是因?yàn)槲液屠峡偟年P(guān)系緊張?！眱鹤涌匆妺寢屧谙蜃约赫惺?，以為讓自己跳下去，于是就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安然無恙。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中級(jí)管理者，而中級(jí)管理者卻要靠罰款來強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。 向上推卸責(zé)任向上找借口是把責(zé)任推到總經(jīng)理身上去，抱怨總經(jīng)理沒有接受自己的建議而做出某項(xiàng)決策。，借口太多有的企業(yè)不愿意接受應(yīng)屆大學(xué)生，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實(shí)際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段的必要前提。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分吸收前任的經(jīng)驗(yàn)提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個(gè)性化經(jīng)驗(yàn)，留下可供后來人借鑒的內(nèi)容，也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開展著想。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時(shí)候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播。”兩名大學(xué)生馬上辭職了。年羹堯的地位相當(dāng)于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。 （二）中層管理者的角色定位 基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動(dòng)是一種角色轉(zhuǎn)換。 【自檢11】分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)？ 第一，企業(yè)只有通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能永遠(yuǎn)處于領(lǐng)跑者的位置。在中國企業(yè)里，做好中層管理者，要同時(shí)具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)： 優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關(guān)系，才能為自己創(chuàng)造發(fā)揮管理技能的舞臺(tái)。第二，企業(yè)做大做強(qiáng)與戰(zhàn)略相關(guān)。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。事實(shí)上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級(jí)任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)。事實(shí)上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因?yàn)橹袑庸芾碚叽碇髽I(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。 【案例】日本豐田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產(chǎn)品。總經(jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法。 承點(diǎn)啟面也就是平面思維，以點(diǎn)帶面，以部分帶動(dòng)整體。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：198。198。中級(jí)管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于總經(jīng)理沒有做好引導(dǎo)工作，沒有制造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動(dòng)力不足。這是母愛的力量所激發(fā)的潛能?？偨?jīng)理：能不能講得具體詳細(xì)一點(diǎn)？應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對管理理論一無所知，獨(dú)斷專行，對我的方案多次置之不理。今天先到這里，我會(huì)讓人事部通知你的。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理在一次會(huì)議上通知中層管理者：12月5日，某著名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加。有一天，乾隆皇帝當(dāng)眾與劉墉發(fā)生爭執(zhí)，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是下令處死劉墉?！本肮犃舜朔?，赦免了族鄒。過了一會(huì)兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來。198。 【案例】總經(jīng)理在一次會(huì)議上當(dāng)眾錯(cuò)怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。一天，徐達(dá)的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說：“當(dāng)年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣。否則，企業(yè)上下將對自己存有戒心，對個(gè)人的發(fā)展十分不利。一般副駕駛座是下級(jí)隨從、秘書、保鏢坐的位置。 【案例】江蘇紅豆集團(tuán)的總經(jīng)理有一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達(dá)的內(nèi)容以報(bào)告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)。”總經(jīng)理回過頭來把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責(zé)罵一番，當(dāng)場解雇。此命令傳達(dá)過程中，總經(jīng)理沒有錯(cuò)；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動(dòng)，是錯(cuò)誤的。 【案例】某企業(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶。假如總經(jīng)理是一個(gè)非常注重流程和規(guī)則的人，這個(gè)錢就不能給?！边@次該部門經(jīng)理吸取了上次浪費(fèi)的教訓(xùn)，只用了200元錢請客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業(yè)最重要的客戶，于是該經(jīng)理又被總經(jīng)理罵得狗血淋頭?？偨?jīng)理認(rèn)為乙很勤快也很能干，但是質(zhì)疑他是否能勝任經(jīng)理一職，于是打算考驗(yàn)他。相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì)，能夠替領(lǐng)導(dǎo)想得多一點(diǎn)，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問題，努力理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。如果員工所言情況屬實(shí)，也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整。銷售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標(biāo)脫離了現(xiàn)實(shí)。中層管理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向總經(jīng)理報(bào)告自己最近從事的具體工作，以及工作的進(jìn)展程度。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺性，對具體問題的處理應(yīng)有獨(dú)立的見解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。另外，與領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候不要夸夸其談，過于張揚(yáng)。此時(shí)，該好人出場了，總經(jīng)理開始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)理，這個(gè)月的獎(jiǎng)金拿不到，下個(gè)月再努力，你看看我們這個(gè)客戶多好啊，眼光放長遠(yuǎn)點(diǎn)嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬元成交，以后就是50萬元了，不要這么小氣，對你這種行為，我是要批評(píng)的。如果中層管理者從制度出發(fā)，對員工進(jìn)行非常嚴(yán)厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會(huì)從心底感激該中層管理者。下班時(shí)間考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做，如果不能留下來幫忙，那也應(yīng)抵家后打電話回企業(yè)表示一下自己的關(guān)心。 不要提交一份連自己都不想收到的報(bào)告，不要搪塞上司，上司不是傻子。 不要將企業(yè)的財(cái)物帶回家。身邊的同事們無意間聽到了，于是同事們心里就在想:“我男朋友現(xiàn)在在哪呢？”“我女朋友怎么不給我打個(gè)電話呢？”結(jié)果影響了大家的工作情緒。198。 不能將情緒發(fā)泄到客戶身上，即使是在電話里。因小李的工作不能讓老李滿意，老李決定辭退小李。 這種事情因?yàn)樯婕暗胶翁庨L這樣重量級(jí)的人物，所以不是人力資源部經(jīng)理能解決的問題。而且能夠通過溝通表現(xiàn)自己的思想與能力，從而讓她信任自己。企業(yè)要發(fā)展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個(gè)整體，參與市場競爭。圖41 一個(gè)肖像的不同視角 【圖解】有的人可能會(huì)認(rèn)為畫中人物是一個(gè)西方的老太太，一個(gè)鷹勾鼻子，尖下巴；有的人可能會(huì)認(rèn)為這畫的是西方的一個(gè)美少女，一個(gè)很小巧的鼻子，長長的眼睫毛。在這種企業(yè)文化背景下，員工工作時(shí)免不了互相議論，互相評(píng)價(jià)。如果銷售部門在市場上千辛萬苦把客戶爭取過來了，但是生產(chǎn)部門沒有貨，銷售部門就會(huì)對生產(chǎn)部門有意見。 與同僚相處的原則 ，道理第二中層管理者之間的權(quán)力相當(dāng)，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。但是他有致命的弱點(diǎn)：個(gè)性太過張揚(yáng)，心胸太窄。包容力是指雖然不同意他人的觀點(diǎn)，但是支持他人有發(fā)表觀點(diǎn)的權(quán)利。如果大家都等別人先排，那么結(jié)果必然是秩序混亂?！痹獛洸煌猓€是要把他推出去斬掉，這時(shí)所有的人跪倒在地懇求元帥?！闭堄懻摚涸摬块T經(jīng)理該怎么辦？應(yīng)如何推進(jìn)自己的工作？ 198。 其他管理者對該經(jīng)理說：“反正我們不交報(bào)告，最后挨批評(píng)的是你而不是我們。因此，一個(gè)軍隊(duì)在戰(zhàn)場上能不能打勝仗取決于兩個(gè)因素：第一，態(tài)度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己