【正文】 約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開(kāi)闊的思路設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。古人云：“一將成名萬(wàn)骨枯。但是制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過(guò)去，決定企業(yè)未來(lái)的根本因素是員工隊(duì)伍的素質(zhì)高低和工作能力強(qiáng)弱，而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。第三，企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵和根源在于制度：一個(gè)企業(yè)三年做好可能與機(jī)遇有關(guān)；五年做好就未必與機(jī)遇有太大關(guān)聯(lián)，這可能是管理者的能力所致；如果一個(gè)企業(yè)十年以上都能做得非常好，那么不僅與機(jī)遇、管理者的能力有關(guān)，還必然與制度有關(guān)。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨(dú)立職業(yè)。 一方諸侯小國(guó)之君有的中層管理者，在某一部門做出一點(diǎn)成績(jī)就自命不凡，驕傲情緒無(wú)限膨脹，認(rèn)為自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信，事實(shí)上這種心態(tài)是很危險(xiǎn)的。 勞動(dòng)模范生產(chǎn)標(biāo)兵中層管理者剛被提拔上來(lái)時(shí)，往往對(duì)上級(jí)的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動(dòng)手，忽視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標(biāo)。某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元，該員工對(duì)該部門經(jīng)理抱怨說(shuō)：“我們企業(yè)的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息。一個(gè)人開(kāi)著豐田車到某地辦事，辦完事回來(lái)發(fā)現(xiàn)一個(gè)老人在為自己很仔細(xì)地擦車，這個(gè)人以為老人是擦車工，問(wèn)他擦車需要多少錢，老人說(shuō)：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開(kāi)得這么臟?。俊钡诙v 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（下）為什么會(huì)有中層崗位（下）（三）中層管理者的職責(zé) 企業(yè)中層管理者有三大職責(zé)：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。中層管理者這種出賣上司的做法事實(shí)上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人的發(fā)展是不利的。 【案例】某企業(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng)，使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷擴(kuò)大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進(jìn)工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，這樣帶動(dòng)生產(chǎn)部的業(yè)績(jī)提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購(gòu)部采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的優(yōu)質(zhì)原料，而財(cái)務(wù)部通過(guò)進(jìn)行ERP降低原材料浪費(fèi)，整個(gè)企業(yè)工作效率就會(huì)提升，推進(jìn)其他部門共同進(jìn)步，這也是承點(diǎn)啟面的效應(yīng)。一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維思考問(wèn)題?？偨?jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問(wèn)俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？198。 【案例】某企業(yè)銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)青島市場(chǎng)的開(kāi)拓，業(yè)績(jī)一直不佳，受到總經(jīng)理責(zé)問(wèn)時(shí)，該經(jīng)理回答說(shuō)：青島是個(gè)窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導(dǎo)致市場(chǎng)開(kāi)拓很難。 總經(jīng)理意識(shí)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感，把企業(yè)的資金當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)來(lái)支配，把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來(lái)做。 【案例】某企業(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理一直做到總裁助理?？偨?jīng)理：可是我們企業(yè)也是這樣啊，你準(zhǔn)備如何改變這種狀況？應(yīng)聘經(jīng)理：如果我來(lái)的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓(xùn)，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就可以了，我能做好這一切。返回第一，其溝通水平比較欠缺；第二，其態(tài)度有問(wèn)題，很會(huì)出賣公司。此時(shí)作為下級(jí)正確的做法是領(lǐng)會(huì)通知精神，然后私下對(duì)總經(jīng)理說(shuō)明正確的講座時(shí)間，而不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正。乾隆見(jiàn)劉墉活著回來(lái)，頓時(shí)火冒三丈，質(zhì)問(wèn)劉墉為什么抗旨不遵。 中層管理者被上司錯(cuò)怪通常有兩種情況：198。② 代人受過(guò) 【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點(diǎn)鐘在某個(gè)酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點(diǎn)鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點(diǎn)鐘和客人在希爾頓酒店會(huì)談，我八點(diǎn)鐘把車開(kāi)到你的樓下然后一起去酒店。但是張經(jīng)理沒(méi)有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實(shí)的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對(duì)張經(jīng)理說(shuō)：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時(shí)如果張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢(shì)必給總經(jīng)理留下不良印象。兩個(gè)星期后的又一次中層管理者會(huì)議上，總經(jīng)理說(shuō)：“兩星期之前的中層管理者會(huì)議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過(guò)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有？像張三這樣年富力強(qiáng)的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點(diǎn)，迫使他更有出息。徐夫人犯的錯(cuò)誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。事情辦成之后，張經(jīng)理對(duì)同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進(jìn)入吃飯場(chǎng)所時(shí)，中層管理者應(yīng)站在門口，做請(qǐng)的動(dòng)作，等上司和客戶進(jìn)入以后自己才能進(jìn)入場(chǎng)所。 中層管理者在某些場(chǎng)合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。 獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任 中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么和不做什么。結(jié)果30萬(wàn)元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空。第五講　與上司相處的七大原則（三） 敏感于上司的立場(chǎng) 在實(shí)際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對(duì)某件事的想法和態(tài)度。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行試探，試探要講究藝術(shù)性，比如，可以問(wèn)總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問(wèn)題？”總經(jīng)理如果回答說(shuō)：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好。乙到市場(chǎng)只見(jiàn)一個(gè)菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報(bào)告。 【案例】某員工向車間主任反映加班補(bǔ)貼太少，附近的其他工廠加班補(bǔ)貼都漲了，如果不給員工增加加班補(bǔ)貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)了員工的要求。中層管理者承上啟下的作用是通過(guò)中層的力量把上級(jí)和下屬形成共同整體推進(jìn)工作，而不是在上級(jí)和下級(jí)之間制造矛盾。”散會(huì)后，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來(lái)到總經(jīng)理辦公室，私下里對(duì)總經(jīng)理說(shuō)：“剛才您講的銷售額目標(biāo)不是不可能實(shí)現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當(dāng)加強(qiáng)，比如銷售人員數(shù)量較少，技術(shù)還有待提升，是不是來(lái)年招一些銷售人員，并為新來(lái)的銷售人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)？這樣，銷售目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理從過(guò)道上走來(lái)，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報(bào)了本部門工作中遇到的問(wèn)題，請(qǐng)示總經(jīng)理該如何解決。 【案例】部門經(jīng)理針對(duì)某問(wèn)題請(qǐng)示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)帶著三套解決方案來(lái)總經(jīng)理辦公室研究解決問(wèn)題的辦法。這種組合很具中國(guó)特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用。 在企業(yè)的實(shí)際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。 讓上司賞識(shí)的細(xì)節(jié) 除了與上司相處的七個(gè)原則，中層管理者還需要注意一些細(xì)節(jié)。 不要談?wù)撟约旱乃绞?，不要炫耀自己的私生活，更不要期望傾訴衷腸。 出席會(huì)議和完成任務(wù)要守時(shí)，否則會(huì)讓人覺(jué)得你言而無(wú)信、不堪重用。 不做夸張的裝扮，工作場(chǎng)合遠(yuǎn)離半尺厚的松糕鞋與有孔的牛仔褲，這種裝扮讓別人無(wú)法集中精神，也制造出與業(yè)務(wù)極不相稱的氣氛。 不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上。198。 不要抱怨薪水太低。人力資源部經(jīng)理老張審查了各種支持文件，按權(quán)限，他簽字即可生效。假如不留，就應(yīng)該爭(zhēng)取把副作用降到最小。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)與同行在一起競(jìng)爭(zhēng)不是靠總經(jīng)理和總經(jīng)理“打架”，而是靠團(tuán)隊(duì)、靠企業(yè)所有的員工參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。由于經(jīng)理職位一般較高，彼此之間不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管轄與被管轄的關(guān)系，因此經(jīng)理間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系很容易導(dǎo)致互相輕視，認(rèn)為自己更有能力，對(duì)公司更重要，中層管理者必須根除這種錯(cuò)誤觀念。各部門之間出現(xiàn)爭(zhēng)論的時(shí)候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認(rèn)為對(duì)方是錯(cuò)的，而要多從對(duì)方的角度上看問(wèn)題，反省自己的過(guò)錯(cuò)。 【案例】張經(jīng)理對(duì)李經(jīng)理有意見(jiàn)，但他不向李經(jīng)理當(dāng)面講卻和自己的員工講，以至于公司上上下下都知道，偏偏李經(jīng)理一個(gè)人不知道。保證完成的前提是其他部門的支持：銷售部下的訂單要準(zhǔn)確、清晰，且不能隨意更改；采購(gòu)部要保證零配件的供應(yīng)；人力資源部要保證相關(guān)培訓(xùn)順利展開(kāi)。 【案例】張經(jīng)理經(jīng)常請(qǐng)李經(jīng)理吃飯，李經(jīng)理每次都欣然前往，張經(jīng)理認(rèn)為李經(jīng)理很給自己面子，非常高興；如果李經(jīng)理不去，張經(jīng)理反而會(huì)不高興。大丈夫終不與小卒為伍。 假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當(dāng)，說(shuō)到做到，雷厲風(fēng)行，風(fēng)風(fēng)火火。不要過(guò)于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時(shí)，必然沒(méi)有人為其求情。198。 如果此項(xiàng)工作確實(shí)很重要，則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的說(shuō)服、溝通與公關(guān)能力；如果這項(xiàng)工作本身只是點(diǎn)綴，那就索性換一個(gè)崗位。 （二）員工隊(duì)伍中的四類人無(wú)論是3萬(wàn)人的大企業(yè)，還是300人的小企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標(biāo)系里，找到自己的位置。 （三）態(tài)度比能力更重要 “江山易改，本性難移。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來(lái)的，某種意義上講是天生的。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會(huì)很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)也會(huì)隨之提高。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。 【案例】某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。 【案例】某企業(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒(méi)有太大的過(guò)錯(cuò)。第三，假設(shè)管理者檢查了，但是沒(méi)有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度?！睆埬陈?tīng)了盡管很失望，但是也不會(huì)將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。 見(jiàn)參考答案51 案例討論 企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對(duì)同事的態(tài)度也比較惡劣，愛(ài)占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費(fèi)報(bào)銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績(jī)不是很突出，但沒(méi)有犯大錯(cuò)，請(qǐng)問(wèn)該如何處理這樣的員工？ 198。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無(wú)論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過(guò)采取一些手段或者通過(guò)一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在企業(yè)中，上到董事長(zhǎng)下到基層員工，全部一月考核一次是不合理的。車間的墻上掛了大大小小、花花綠綠的考核曲線圖，橫坐標(biāo)是時(shí)間，縱坐標(biāo)是產(chǎn)量，以每個(gè)班組為單位，對(duì)每個(gè)班組每天的工作質(zhì)量都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后標(biāo)在圖的相應(yīng)位置上，這樣每一個(gè)班組的工作質(zhì)量一覽無(wú)遺。 【案例】溫州一家生產(chǎn)縫紉機(jī)的企業(yè)，大堂墻壁上掛著各種各樣的考核表，每個(gè)人的名字后面有三個(gè)圖案：顏色不同的笑臉、哭臉、平臉。 與員工面談，同時(shí)做書(shū)面記錄，詢問(wèn)員工是否按時(shí)完成任務(wù)，工作中出現(xiàn)了什么問(wèn)題等。管理者調(diào)動(dòng)員工的積極性，然后進(jìn)行目標(biāo)管理，員工才會(huì)信心百倍地努力完成任務(wù)。所以中層管理者應(yīng)簡(jiǎn)化與下屬員工的上下級(jí)關(guān)系，不能既做上司又做兄弟。_激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)不同，獎(jiǎng)勵(lì)是在事后獎(jiǎng)勵(lì)，而激勵(lì)是發(fā)生在事前。李經(jīng)理很生氣，于是責(zé)罵該員工，員工立刻反唇相譏：“還不是昨天晚上跟你在一起喝酒喝多了，你還好意思罵我！” 【案例】王經(jīng)理的兒子過(guò)生日，某下屬送了個(gè)1000元錢的紅包，王經(jīng)理心里很高興，認(rèn)為該下屬很懂事。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，員工隨時(shí)可能跳槽，因此，工作方式的變化要求管理者樹(shù)立起用人就是為人服務(wù)的觀念。198。人力資源部門每天來(lái)收考核表，在第二天員工上班之前，將前一天每位員工所得的臉張貼在其名字之后。目標(biāo)管理就是要讓每個(gè)員工都知道恪盡職守，很好地完成自己的任務(wù)。 考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無(wú)關(guān)緊要的日常工作沒(méi)有必要作為一個(gè)考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”，“規(guī)定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。 （二）目標(biāo)考核的因素 198。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行批評(píng)指正，完成得好就予以表?yè)P(yáng)，讓員工感覺(jué)到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會(huì)失去斗志，不知道工作的意義。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。案例中的員工既然資歷很深，說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。第二天，小趙來(lái)找財(cái)務(wù)部簽字報(bào)銷招待費(fèi)。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對(duì)該員工進(jìn)行了罰款。后來(lái)，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個(gè)話題。制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感覺(jué)到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。最后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)，管理者讓員工獨(dú)立完成工作，如果員工仍然難以獨(dú)立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。 做教練式經(jīng)理 員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強(qiáng)。尤其是能力很強(qiáng)的人如果態(tài)度不好，其能力會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。 ，工作能力缺乏企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒(méi)有問(wèn)題，但是剛剛參加工作，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或剛剛調(diào)任新的崗位，對(duì)工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊(duì)。第九講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)（一） 重視下屬員工的個(gè)人素質(zhì) （一）決定下屬業(yè)績(jī)的要素員工隊(duì)伍能不能取得更好的工作成績(jī)，取決于兩個(gè)方面：?jiǎn)T工的工作態(tài)度和員工的工作能力?！安魂P(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無(wú)法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯(cuò)。所謂促進(jìn)就是真正從事改善活動(dòng)的人屬于各業(yè)務(wù)部門，該部門只是對(duì)所有部門此方面的工作進(jìn)行推進(jìn)、管理。自己取得的成績(jī)要懂得與他人分享。 【自檢41】你認(rèn)為豬八戒是一個(gè)好經(jīng)理嗎？_返回豬八戒的某些性格特質(zhì)決定了其可以成為一名合格的中層管理者：第一，豬八戒具有變通意識(shí)，不會(huì)導(dǎo)致偏激；第二，豬八戒能夠與上司圓滿溝通，給人幽默憨厚的印象；第三，豬八戒心胸寬廣，遇到問(wèn)題時(shí)能夠承擔(dān)責(zé)任見(jiàn)參考答案41 博得同僚好感的三個(gè)建議 ，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個(gè)人從自己做起。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。但是，過(guò)了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理，如果張經(jīng)理因此而失約，李經(jīng)理必然認(rèn)為張經(jīng)理不尊重自己，不給自己面子，會(huì)心中不悅。 出現(xiàn)問(wèn)題分歧，要找當(dāng)事人溝通，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)這樣的風(fēng)氣。最后，李經(jīng)理也說(shuō)張經(jīng)理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。 【案例】吉利企業(yè)的總裁曾經(jīng)問(wèn)過(guò)中層管理者兩個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題是“大家是不是認(rèn)