【正文】 到總裁助理。該應(yīng)聘者在面試時與總經(jīng)理對話如下：總經(jīng)理：現(xiàn)在全世界涉及管理學的著作很多，企業(yè)家每天處理的問題對這些理論的借鑒極少，但是大學里的管理系依舊開得熱火朝天，你如何看這個問題？應(yīng)聘經(jīng)理：學者研究是學術(shù)問題，大學教育是辦學問題，學生學習是就業(yè)問題。貴企業(yè)需要中高層管理，如果我認為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能應(yīng)付得了?？偨?jīng)理：我看了你的簡歷，經(jīng)驗、學識、業(yè)績確實很不錯，為什么會選擇我們企業(yè)？應(yīng)聘經(jīng)理：我來之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站，也從側(cè)面詳細了解了您的一些情況，我覺得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長。至于說我離開那家企業(yè)，是因為我和老總的關(guān)系緊張?？偨?jīng)理：能不能講得具體詳細一點？應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對管理理論一無所知，獨斷專行，對我的方案多次置之不理。總經(jīng)理：你工作過不少企業(yè)了，另外幾個企業(yè)的情況如何？應(yīng)聘經(jīng)理：那幾個企業(yè)的老總水平更差，每天只知道賺錢、親自跑市場，每周開會，我適應(yīng)不了?？偨?jīng)理：可是我們企業(yè)也是這樣啊，你準備如何改變這種狀況？應(yīng)聘經(jīng)理：如果我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓(xùn)，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就可以了，我能做好這一切?？偨?jīng)理：你的預(yù)期薪金要求是多少？應(yīng)聘經(jīng)理：當然不能低于那家企業(yè)，能高出20%就比較滿意，而且年終能拿紅包是最好的?？偨?jīng)理：只要業(yè)績突出這不成問題。應(yīng)聘經(jīng)理：我有一個小小的請求，您愿意另外支付我一筆錢嗎？我可以把我在這幾家企業(yè)積累的檔案和客戶資料給貴企業(yè)，這樣你們會少走一些彎路，我想這是公平的?？偨?jīng)理略做沉思：這樣恐怕不合適吧，盡管你所提供的是我們急于知道的。應(yīng)聘經(jīng)理：可以先付給我一定報酬，也可以在我的業(yè)績中補貼，以實際效益說話，這樣總可以吧？總經(jīng)理：我考慮一下吧。今天先到這里，我會讓人事部通知你的?！咀詸z12】以上案例總經(jīng)理應(yīng)該對該應(yīng)聘者作何決斷？請說明原因。返回第一，其溝通水平比較欠缺；第二，其態(tài)度有問題，很會出賣公司。因此，此類經(jīng)理不宜吸收進公司。第三講　與上司相處的七大原則（一） 上司永遠是對的 居世界500強企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對顧客時要遵循兩條原則：第一，顧客永遠是對的；第二，假如顧客錯了，遵照第一條原則執(zhí)行。此原則可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠是對的；假如上司錯了，則按照第一條原則執(zhí)行。作為中層管理者應(yīng)該堅定以下信念：上司不會犯錯，即使犯錯了，也一定是中層管理者自己弄錯了；即使沒有弄錯，也一定是自己讓上司犯了錯，最后還是中層管理者的錯誤。 （一）顧及上司顏面 講究面子是中國人自尊心的體現(xiàn)，幾乎每個中國人都好面子，而上司對面子問題更為重視。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理在一次會議上通知中層管理者：12月5日，某著名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加。事實上，講座時間是12月3日而不是12月5日。此時作為下級正確的做法是領(lǐng)會通知精神，然后私下對總經(jīng)理說明正確的講座時間，而不是在大庭廣眾之下當即糾正。 【案例】總經(jīng)理吃過午飯馬上開始做報告，倉促之下忘記了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經(jīng)理都已在會場中落座，此時作為中層管理者如果直接站出來指出上司的米粒問題就會使上司面紅耳赤。有經(jīng)驗的中層管理者會上來為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時用自己的身體把總經(jīng)理掩護住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。 （二）合理堅持圓滿溝通如果上司確實提出了錯誤要求或存在錯誤想法，中層管理者應(yīng)該合理地堅持，圓滿地溝通，避免上司的錯誤帶來嚴重后果。 【案例】乾隆是中國歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)秀，譬如紀曉嵐、劉墉等，和紳雖是貪官，但和紳精通四種語言，就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天，乾隆皇帝當眾與劉墉發(fā)生爭執(zhí)，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是下令處死劉墉。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，頓時火冒三丈，質(zhì)問劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說：“報告皇上，我剛才很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場，說自己當年投江而死，是因為遇到昏君，而劉墉遇到明君不應(yīng)尋死。”乾隆皇帝心想如果處死劉墉，自己就成了昏君，因此赦免了劉墉，這是合理堅持、圓滿溝通的典范。 【案例】春秋時的齊國國君景公喜歡養(yǎng)鳥，并設(shè)置專門管鳥員——族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時候，一位大臣說：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導(dǎo)致大王要殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導(dǎo)致大王要殺人、重鳥輕士的事情傳遍天下，罪該萬死?！本肮犃舜朔?，赦免了族鄒。 （三）不能讓上司道歉中層管理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯怪，也不要要求上司向自己道歉，否則將無法處理好與上司的關(guān)系，無法與上司繼續(xù)相處。 中層管理者被上司錯怪通常有兩種情況：198。 有意識地錯怪① 含沙射影指桑罵槐 【案例】某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個重要的會議要參加。敲門走進總經(jīng)理辦公室發(fā)現(xiàn)企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理報告說：“總經(jīng)理明天有一個很重要的會議，想請您出席，不要忘了?！笨偨?jīng)理非常生氣，拍著桌子說：“你這個經(jīng)理怎么當?shù)?？整天管這些婆婆媽媽的事情，開會這樣的事情要你特地來向我報告嗎？這種小事情要你問嗎？為什么不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎？為什么不關(guān)心企業(yè)的整體效益，為什么不關(guān)心企業(yè)的利潤？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會把企業(yè)搞垮?！睆埥?jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室。過了一會兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來。事實上是副總犯了錯誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責怪，于是借張經(jīng)理指桑罵槐。② 代人受過 【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點鐘在某個酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點鐘和客人在希爾頓酒店會談，我八點鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店?！笨偨?jīng)理應(yīng)允。第二天早上八點鐘，張經(jīng)理開車準時到達總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。但是總經(jīng)理八點半才下樓，于是沒有按照與客戶約定的時間到達酒店?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶面有慍色就開始責怪張經(jīng)理：“這樣重要的事情，為什么不及早安排？回去以后認真檢討?！北砻鎭砜?，張經(jīng)理是在受責怪，事實上是幫總經(jīng)理承擔責任和過錯。198。 無意識錯怪 【案例】總經(jīng)理把某件錯事誤認為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓(xùn)了一番，而事實上錯誤是李經(jīng)理犯的。但是張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對張經(jīng)理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時如果張經(jīng)理承認自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢必給總經(jīng)理留下不良印象。但是張經(jīng)理很巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責任，如果我提醒一下李四，就不會有這件事發(fā)生了。所以你責怪我是對的?！笨偨?jīng)理聽了非常感動。 總經(jīng)理錯怪了下屬，經(jīng)常不會直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或補償。 【案例】總經(jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，此時，張經(jīng)理不用以任何語言來表達，只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可。 【案例】總經(jīng)理在一次會議上當眾錯怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。事后，總經(jīng)理無意發(fā)現(xiàn)錯怪了張經(jīng)理。兩個星期后的又一次中層管理者會議上，總經(jīng)理說：“兩星期之前的中層管理者會議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過這個問題沒有？像張三這樣年富力強的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點，迫使他更有出息。各位都要向張三學習?！笨偨?jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的辦法，所以中層管理者只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不會犯錯誤。 切忌議論上司的是非 中國歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級秩序，不倡導(dǎo)對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層管理者應(yīng)當遵循中國的文化傳統(tǒng)，尊敬上司。 【案例】朱元璋是平民出身的皇帝，后來在農(nóng)民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。一天，徐達的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說：“當年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣?！碑斕焱砩?，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，甚至一些自我感覺良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事實上，中層管理者與上司沒有可比性。 企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其滿意，就能為自己創(chuàng)造各種福利。 作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對自己存有戒心，對個人的發(fā)展十分不利。 【案例】總經(jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學同學，某天總經(jīng)理請張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點中學。事情辦成之后，張經(jīng)理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人事情，轉(zhuǎn)而委托其他經(jīng)理。第四講　與上司相處的七大原則（二） 不搶上司的風頭 尊敬上司體現(xiàn)于具體細微言行中對于上司權(quán)威的自覺維護。比如某些場合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等。 【案例】中層管理者與上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是即將與客戶見面時，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導(dǎo)走在前面；下樓梯時自己走在下面，這是維護上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進入吃飯場所時，中層管理者應(yīng)站在門口，做請的動作，等上司和客戶進入以后自己才能進入場所?？偨?jīng)理、客人一般坐在對門的座位，而中層管理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層管理者應(yīng)該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前。 中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)。 中層管理者不該出現(xiàn)的場合應(yīng)主動回避。例如新聞發(fā)布會總經(jīng)理作完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應(yīng)當請總經(jīng)理來接受采訪。 【案例】江蘇紅豆集團的總經(jīng)理有一項嚴格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達的內(nèi)容以報告的形式交給總經(jīng)理批準。 【案例】某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報工作時，來了一個很重要的客戶，總經(jīng)理對此客戶熱情招待，此時該經(jīng)理應(yīng)主動離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進入辦公室繼續(xù)匯報工作。 中層管理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。 【案例】總經(jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會。宴會上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會。 【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)。”技術(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機器已經(jīng)損壞了?！笨偨?jīng)理回過頭來把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責罵一番，當場解雇。 某些項目即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應(yīng)充分強調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。 獨立承擔責任 中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當傳聲筒是遠遠不夠的。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理下達命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火?！敝袑庸芾碚甙选安豢梢允Щ稹钡拿顐鬟_給基層的員工時變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。此命令傳達過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應(yīng)當及時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”的命令。企業(yè)總經(jīng)理有很強的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立承擔責任，具備很強的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當?shù)霓k法來實現(xiàn)上級的決策。 上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層管理者認為事情既然已經(jīng)請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責任，這種觀念是極其錯誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。 【案例】某企業(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠信度，于是向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理批準發(fā)貨。結(jié)果30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空。總經(jīng)理開始追究銷售部經(jīng)理的責任，銷售部經(jīng)理很委屈地說：“總經(jīng)理，這件事情我向您請示過的，您說發(fā)我才發(fā)的。”總經(jīng)理大為惱火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個中層管理者干什么？” 中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。 【自檢21】總經(jīng)理出國考察要4月10日回國，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務(wù)，供應(yīng)商李總和老板是好朋友，兩家企業(yè)一直合作很好，3月9日李總來