【正文】 傷心的理由，也應(yīng)該在總經(jīng)理面前把一千個(gè)悲傷理由留給自己，在自己面對(duì)員工時(shí)才能對(duì)其進(jìn)行當(dāng)面的責(zé)問和教導(dǎo)，而不可以在總經(jīng)理面前把責(zé)任推到下級(jí)身上。 平行推卸責(zé)任 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理詢問銷售部經(jīng)理為什么業(yè)績(jī)一直沒有提升，銷售部經(jīng)理的解釋是沒有廣告；總經(jīng)理又質(zhì)問廣告部經(jīng)理為什么沒有做廣告，廣告部經(jīng)理的借口是沒有錢；總經(jīng)理火冒三丈，又問財(cái)務(wù)部門預(yù)算里的廣告費(fèi)沒有做廣告到哪里去了，財(cái)務(wù)部的借口是錢被采購(gòu)部用光了；采購(gòu)部的借口是：俄羅斯的一個(gè)礦山爆炸導(dǎo)致原材料漲價(jià)，所以錢都用光了。中層管理者的三大內(nèi)傷 作為中層管理者應(yīng)該做好表率，開闊視野，發(fā)現(xiàn)問題?？缇辰绲某砷L(zhǎng)對(duì)中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實(shí)的，必須精通技術(shù)方面的基本操作知識(shí)。 （樹威信）“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時(shí)就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊(duì)確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動(dòng)力。中層管理者切忌目無大局、不善于與其他部門溝通和共享。這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應(yīng)該委婉地對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行教育和鼓勵(lì)，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)?！痹搯T工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。 【案例】出賣上司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時(shí)，老員工對(duì)未來的女婿說：“你將來和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。 中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層管理者在上級(jí)面前是命令的執(zhí)行者，在下級(jí)面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級(jí)布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報(bào)的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達(dá)鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，這種做法也是中層管理者對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。 小兵一個(gè)自然一卒有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對(duì)上級(jí)的提拔和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當(dāng)作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤。198。一次閱兵時(shí)，雍正皇帝對(duì)御林軍發(fā)號(hào)施令，而御林軍一動(dòng)不動(dòng)，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的。198。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)。因此中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營(yíng)管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)的高級(jí)管理者行行精通反而往往會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?！叭藷o遠(yuǎn)慮，必有近憂”，企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。古人云：“一將成名萬骨枯。 優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。但是制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工隊(duì)伍的素質(zhì)高低和工作能力強(qiáng)弱，而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。 中層管理者的技能 在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對(duì)每一個(gè)基層員工，基層員工也不可能時(shí)時(shí)刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。”任何管理者的成就都離不開下級(jí)的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級(jí)的績(jī)效取決于下級(jí)的績(jī)效。第三，企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵和根源在于制度：一個(gè)企業(yè)三年做好可能與機(jī)遇有關(guān)；五年做好就未必與機(jī)遇有太大關(guān)聯(lián)，這可能是管理者的能力所致；如果一個(gè)企業(yè)十年以上都能做得非常好，那么不僅與機(jī)遇、管理者的能力有關(guān)，還必然與制度有關(guān)。中層管理者的職責(zé)是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨(dú)立職業(yè)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。 一方諸侯小國(guó)之君有的中層管理者，在某一部門做出一點(diǎn)成績(jī)就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認(rèn)為自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信，事實(shí)上這種心態(tài)是很危險(xiǎn)的?！惫?，年羹堯?qū)τ周姲l(fā)令很有效，時(shí)隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。 勞動(dòng)模范生產(chǎn)標(biāo)兵中層管理者剛被提拔上來時(shí)，往往對(duì)上級(jí)的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動(dòng)手，忽視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標(biāo)。 【案例】某企業(yè)招聘了兩名大學(xué)生，被安排在某部門學(xué)習(xí)鍛煉，該部門經(jīng)理對(duì)大學(xué)生說：“我們的企業(yè)已經(jīng)三個(gè)月沒有發(fā)工資了。某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元，該員工對(duì)該部門經(jīng)理抱怨說：“我們企業(yè)的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息。中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。一個(gè)人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個(gè)老人在為自己很仔細(xì)地擦車，這個(gè)人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟啊？”第二講 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（下）為什么會(huì)有中層崗位（下）（三）中層管理者的職責(zé) 企業(yè)中層管理者有三大職責(zé)：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即解雇該員工。中層管理者這種出賣上司的做法事實(shí)上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人的發(fā)展是不利的。 企業(yè)如同軍隊(duì)——鐵打的營(yíng)盤流水的兵，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。 【案例】某企業(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng)，使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷擴(kuò)大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進(jìn)工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，這樣帶動(dòng)生產(chǎn)部的業(yè)績(jī)提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購(gòu)部采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的優(yōu)質(zhì)原料，而財(cái)務(wù)部通過進(jìn)行ERP降低原材料浪費(fèi)，整個(gè)企業(yè)工作效率就會(huì)提升，推進(jìn)其他部門共同進(jìn)步，這也是承點(diǎn)啟面的效應(yīng)。以上三種境界是中層管理者從士兵成長(zhǎng)為元帥的過程。一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維思考問題。而目前在中國(guó)的很多企業(yè)里，中層管理者普遍不能令總經(jīng)理滿意，中層管理者通常有三大內(nèi)傷：心態(tài)浮躁，借口太多；危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠；缺乏總經(jīng)理意識(shí)?？偨?jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？198。198。 【案例】某企業(yè)銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)青島市場(chǎng)的開拓，業(yè)績(jī)一直不佳，受到總經(jīng)理責(zé)問時(shí)，該經(jīng)理回答說：青島是個(gè)窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導(dǎo)致市場(chǎng)開拓很難。中國(guó)的很多企業(yè)，尤其民營(yíng)企業(yè)CEO的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。 總經(jīng)理意識(shí)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感，把企業(yè)的資金當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)來支配，把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來做。 【案例】有一位年輕的母親去菜市場(chǎng)買菜回來發(fā)現(xiàn)自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽臺(tái)欄桿上玩，母親就在地面跟兒子說：“不要爬，趕快下去。 【案例】某企業(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理一直做到總裁助理?？偨?jīng)理：我看了你的簡(jiǎn)歷，經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)、業(yè)績(jī)確實(shí)很不錯(cuò)，為什么會(huì)選擇我們企業(yè)？應(yīng)聘經(jīng)理：我來之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站，也從側(cè)面詳細(xì)了解了您的一些情況，我覺得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長(zhǎng)?？偨?jīng)理：可是我們企業(yè)也是這樣啊，你準(zhǔn)備如何改變這種狀況？應(yīng)聘經(jīng)理：如果我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓(xùn)，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就可以了，我能做好這一切。總經(jīng)理略做沉思：這樣恐怕不合適吧，盡管你所提供的是我們急于知道的。返回第一，其溝通水平比較欠缺；第二，其態(tài)度有問題，很會(huì)出賣公司。作為中層管理者應(yīng)該堅(jiān)定以下信念：上司不會(huì)犯錯(cuò)，即使犯錯(cuò)了，也一定是中層管理者自己弄錯(cuò)了；即使沒有弄錯(cuò)，也一定是自己讓上司犯了錯(cuò)，最后還是中層管理者的錯(cuò)誤。此時(shí)作為下級(jí)正確的做法是領(lǐng)會(huì)通知精神，然后私下對(duì)總經(jīng)理說明正確的講座時(shí)間，而不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正。 【案例】乾隆是中國(guó)歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆見劉墉活著回來，頓時(shí)火冒三丈，質(zhì)問劉墉為什么抗旨不遵。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時(shí)候，一位大臣說：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。 中層管理者被上司錯(cuò)怪通常有兩種情況：198?！笨偨?jīng)理非常生氣，拍著桌子說：“你這個(gè)經(jīng)理怎么當(dāng)?shù)模空旃苓@些婆婆媽媽的事情，開會(huì)這樣的事情要你特地來向我報(bào)告嗎？這種小事情要你問嗎？為什么不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎？為什么不關(guān)心企業(yè)的整體效益，為什么不關(guān)心企業(yè)的利潤(rùn)？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會(huì)把企業(yè)搞垮。② 代人受過 【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點(diǎn)鐘在某個(gè)酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點(diǎn)鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點(diǎn)鐘和客人在希爾頓酒店會(huì)談，我八點(diǎn)鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶面有慍色就開始責(zé)怪張經(jīng)理：“這樣重要的事情，為什么不及早安排？回去以后認(rèn)真檢討。但是張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實(shí)的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對(duì)張經(jīng)理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時(shí)如果張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢(shì)必給總經(jīng)理留下不良印象。 總經(jīng)理錯(cuò)怪了下屬，經(jīng)常不會(huì)直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或補(bǔ)償。兩個(gè)星期后的又一次中層管理者會(huì)議上，總經(jīng)理說：“兩星期之前的中層管理者會(huì)議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過這個(gè)問題沒有？像張三這樣年富力強(qiáng)的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點(diǎn)，迫使他更有出息。中國(guó)的中層管理者應(yīng)當(dāng)遵循中國(guó)的文化傳統(tǒng)，尊敬上司。徐夫人犯的錯(cuò)誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其滿意，就能為自己創(chuàng)造各種福利。事情辦成之后，張經(jīng)理對(duì)同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。 【案例】中層管理者與上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是即將與客戶見面時(shí)，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進(jìn)入吃飯場(chǎng)所時(shí)，中層管理者應(yīng)站在門口，做請(qǐng)的動(dòng)作，等上司和客戶進(jìn)入以后自己才能進(jìn)入場(chǎng)所。 中層管理者不該出現(xiàn)的場(chǎng)合應(yīng)主動(dòng)回避。 中層管理者在某些場(chǎng)合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。 【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺(tái)機(jī)器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說：“燈閃證明機(jī)器處于正常運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)。 獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任 中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去?！敝袑庸芾碚甙选安豢梢允Щ稹钡拿顐鬟_(dá)給基層的員工時(shí)變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么和不做什么。有的中層管理者認(rèn)為事情既然已經(jīng)請(qǐng)示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責(zé)任，這種觀念是極其錯(cuò)誤的。結(jié)果30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空。你詢問了財(cái)務(wù)部，發(fā)現(xiàn)李總企業(yè)的對(duì)賬單已核對(duì)無誤，且企業(yè)財(cái)務(wù)賬務(wù)上資金充裕，近一個(gè)星期內(nèi)也沒有計(jì)劃外應(yīng)付賬款，因此你批示財(cái)務(wù)部付給李總此項(xiàng)貨款，但財(cái)務(wù)部主管提出異議，說不可以破壞規(guī)定，不同意提前支付。第五講　與上司相處的七大原則（三） 敏感于上司的立場(chǎng) 在實(shí)際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對(duì)某件事的想法和態(tài)度。總經(jīng)理得知后把該經(jīng)理批評(píng)了一番。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行試探，試探要講究藝術(shù)性，比如，可以問總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問題？”總經(jīng)理如果回答說：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好。 【案例】甲乙二人同時(shí)進(jìn)入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙還是一個(gè)不被關(guān)注的普通員工。乙到市場(chǎng)只見一個(gè)菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報(bào)告。另外甲了解到一會(huì)兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。 【案例】某員工向車間主任反映加班補(bǔ)貼太少，附近的其他工廠加班補(bǔ)貼都漲了，如果不給員工增加加班補(bǔ)貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)了員工的要求?！笨偨?jīng)理允許后，委婉講出事實(shí)：?jiǎn)T工的加班補(bǔ)貼已經(jīng)比較高了，但是有個(gè)別員工，有一點(diǎn)不好的情緒，認(rèn)為某工廠的工資、加班補(bǔ)貼比我們廠高，這件事情確實(shí)比較難辦。中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級(jí)和下屬形成共同整體推進(jìn)工作，而不是在上級(jí)和下級(jí)之間制造矛盾。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，比如：我們沒有經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)谶@方面資源太少了，現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)。”散會(huì)后，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對(duì)總經(jīng)理說：“剛才您講的銷售額目標(biāo)不是不可能實(shí)現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當(dāng)加強(qiáng)，比如銷售人員數(shù)量較少，技術(shù)還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)？這樣，銷售目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。在匯報(bào)工作的過程中，總經(jīng)理就會(huì)對(duì)感興趣的具體工作下達(dá)相關(guān)指示。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報(bào)了本部門工作中遇到的問題，請(qǐng)示總經(jīng)理該如何解決。中層管理人員把解決問題的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)榭偨?jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請(qǐng)示，凡事沒有自己的主張，長(zhǎng)此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。 【案例】部門經(jīng)理針對(duì)某問題請(qǐng)示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的辦法。下屬如果主動(dòng)與上司溝通，上司必然非常高興。這種組合很具中國(guó)特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用。這時(shí)壞人登場(chǎng)了，部門經(jīng)理把計(jì)算器掏出來，指給總經(jīng)理看，說道：“總經(jīng)理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國(guó)都不低于50萬元，怎么會(huì)有40萬元這個(gè)價(jià)格！你