【正文】 六． 員工激勵策略——精神與物質(zhì)鼓勵并舉“。數(shù)種方法確實無效的“關鍵”人物，管理者可以選出一個嚴肅處理，絕不手軟。在處理“關鍵”人物時，管理者要穩(wěn)得住，必要時有意無意地表現(xiàn)出一些管理者的能力，讓他們看到管理者的能力對影響他們是極其有用的。這種業(yè)務能力不一定指管理者必須會干某種業(yè)務工作，而是管理者了解情況，別人蒙不了管理者，在一個單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領導看管理者是怎樣的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從管理者。因為他知道管理者拿他沒辦法，所以他才會這樣做，這時候管理者可以采用以下方法：一是同上級有關部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來；三是將其調(diào)到干擾小的部門工作。因為這種人留下來絕對是害群之馬。這時候，管理者就不必為他花費更多的時間了。有時也會出現(xiàn)管理者做了許多工作但他根本就沒把管理者當回事的情況，遇到這種情況，管理者不要放棄努力，還是真心誠意地對待他。這以后，管理者可以從其他方面與他接觸，與他交流。而管理者這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚他的長處和業(yè)務成績。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點，希望他改正，等等。對這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。這樣，就會在員工的心目中樹起一個形象：每個人都得嚴格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。首先，在單位的全體員工會議上強調(diào)加強管理，強調(diào)規(guī)章制度，強調(diào)單位的制度和紀律之間的關系，使員工認識到我行我素是不符合管理要求的。但是當這個事實確實擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。對這類沖突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時，一定要仔細分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。個體與單位的沖突往往發(fā)生在個體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設定的目標。這種認識是錯誤的，因為沒有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位?，F(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。對于單位人力資源的規(guī)劃，應該謹慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。一個單位在它的中長期發(fā)展中，應該對其要達到的中長期目標及早進行預培訓。為什么這樣說呢？因為我們今后進行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機器。如果你找了一個蠢才來訓練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。（五）培訓規(guī)劃著名的美國管理專家戴明認為：只有一次機會去訓練一個人，沒有第二次機會。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。要根據(jù)單位的總目標，制定出培訓班的主題，緊緊圍繞單位的目標而進行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學習和研究，同時在學習班上還可以了解到外面的許多信息。短期學習班短期學習班是一種根據(jù)當時單位的實際情況而安排的速成學習班。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓者提供了與更有經(jīng)驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，并了解整體單位的情況。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責，這種實踐經(jīng)驗更為寶貴。臨時提升有時出現(xiàn)了職務空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔任這個職務。設立“副職”在上一級崗位設立一個虛的“副職”，讓受訓人員在有經(jīng)驗的上級領導的指導下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔真正的管理責任。從理論上講，職務輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。通過崗位輪換，使受訓者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。這就要求所有受訓人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長——生產(chǎn)副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。（四）在職培訓的方法講課由專家根據(jù)單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認識水平，增加對各種問題的認識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎。在職培訓使受訓者既能學習，又同時在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗。要想制訂培訓計劃，首先應列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設定課程和培訓方案，培訓內(nèi)容可以根據(jù)情況設定。什么是重要的培訓。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，人們都希望接受一定的培訓，以使自己適應工作。然而要實施成功的培訓，取得預想的培訓效果，則應該進行科學、規(guī)范的培訓。（三）培訓需求分析單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓。這里有兩種誤解，其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓樱瑥亩鲆暳怂泄芾砣藛T的培訓；其二是認為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓，于是每次培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。僅強調(diào)培訓計劃，不強調(diào)培訓效果實施培訓，關鍵是看培訓后的效果。然而在實際培訓過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標聯(lián)系不緊密的情況。（二）培訓失敗的原因在培訓工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓工作做的不好，或者說不成功。由于管理任務的日益復雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。而經(jīng)過培訓和開發(fā)后，員工和管理者由于學到了有關方面的知識，對單位的發(fā)展目標以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。轉變態(tài)度和動機在相當一部分單位里，員工具有比較好的技術、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。提高員工的技術能力和知識水平許多單位由于長期進行的都是技術培訓，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。（一）人力資源培訓和開發(fā)和目的提高自我意識水平通過培訓，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應該承擔的責任、義務，認識到自己是在一個集體當中，不但要為自己負責，更重要的是要為集團和單位負責。從另一方面講，由于經(jīng)濟的發(fā)展及世界經(jīng)濟格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓和開發(fā)。尤其是當前新信息、新工藝、新技術、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)展。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，但是由于種種原因，而要價高。四、培訓、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會 “企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。（二）管理者和普通員工的考核標準的不同考核獎懲制度不單單是針對員工的，同時對管理者起作用。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓計劃和發(fā)展規(guī)劃。為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其他員工和領導以自己的看法及評價，自己在哪些方面應該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時的情況，而應該依據(jù)他的總體情況進行分析。（一）考核的目的考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達到實現(xiàn)單位目標的目的，所以考核評估應該具有以下作用：作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻?？己?、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內(nèi)，所以，每個單位的考核評估標準都應體現(xiàn)這個單位的特性。考核就是為了實現(xiàn)單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)員工的工作進行的識別、測量和反饋的過程。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。 三、考核、獎懲策略——量化考核標準，重獎和重罰并舉 考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。激勵性一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個標準就有問題。競爭性工資、福利等是吸引人的第一印象。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現(xiàn)內(nèi)部各個崗位上應有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來設定，做到基本公平。管理者對這種情況應該有敏銳的感覺，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它?？傊?，薪金、待遇是員工非常關心的問題，處理好了，員工們會理解到領導對自己工作的認同，也可以感受到領導對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。如：一位勤勤懇懇、認認真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領導，這時可以采用享受某級領導（如正科級、副處級等）的待遇來解決。有時薪金解決不了的問題可以用待遇來解決，有時待遇解決不了的問題可以用獎金的形式解決。薪金標準和待遇條件設定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻大小報酬一樣，等等。當人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時，就會導致人才的流失。（2）合理的報酬可以有效地引導人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。（1）它能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。有時也可能是一種機會或者方便。福利這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績關系不大的利益分配。獎勵它與員工的工作業(yè)績緊密結合在一起，具有鮮明的針對性和刺激性。由于每個員工的能力不同，所做出的貢獻也不一樣，因此所獲得的報酬也應該不一樣。科學而合理地確定員工的工作報酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實現(xiàn)單位的目標而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的員工隊伍。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員。由于這些機構扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時也為求職者選工作單位。人才交流隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，人才流動的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務、進入狀況。還有的單位甚至在相關院校設獎學金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。院校預定每年都有成千上萬的學生從大、中專院校畢業(yè)。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達到預期的目的。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應聘；另一方面擴大了本單位的知名度。外部招聘的主要方法有以下幾種。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標之一。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應聘。他們中有的人素質(zhì)較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機會。人員重聘有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關系還在本單位的人員（如停薪留職）等。另外，工作調(diào)換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。一個人在一個單位呆的時間越長，別人看他的優(yōu)點越少，而看他的缺點越多，尤其是在他被提拔的時候。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。這種作法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發(fā)展的機會，對于激勵員工非常有利。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。對人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。但是在實際情況中；還有許多不盡人意之處。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領導工作不一定行。另外，年齡和工齡對一個人的經(jīng)驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。但是名牌大學畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的?，F(xiàn)在有些部門過分看重學歷和畢業(yè)的院校。通過招聘錄用，單位可以擴大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎；有效的招聘錄用在使單位得到了確當人員同時，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎，減少了單位因人員流動頻繁而帶來的損失，對單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。這些活動就是人們平時所說的“招聘”。 微觀方面： 一、招聘、錄用策略——按崗設人 單位為了發(fā)展，首先是設