【正文】 個管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。所以，對首席執(zhí)行官的威望也應該作為一個單位的品牌來加以管理。豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會令他們傷心，對你失去信任。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應該對執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達到目標。衙役也可以判人以罪，這個罪是暗的。因此管理者不僅要學會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達到的目的是什么。通過發(fā)展教育，大力開發(fā)人力資源，提高人口素質。這樣做，縮短了人才在國內接受教育、培訓時間；有利于節(jié)約國內教育資源；有利于將創(chuàng)業(yè)的硬件軟件環(huán)境與國際接軌。目前我們最缺乏的是高質量的管理人才，而廣大留學人員與境外人才不僅學有所成，還在金融、保險、證券、資本運營等領域工作過，積累了豐富、先進的管理經驗。他建議，加強對海外留學人員回國創(chuàng)業(yè)工作的領導；適量選派大學本科畢業(yè)生公費出國攻讀學位；因地制宜吸引留學人才；制定和完善相應的法律法規(guī)，在政策上體現(xiàn)優(yōu)惠扶持原則；鼓勵與支持留學人員的高新技術與我國國有企業(yè)、民營企業(yè)嫁接。通過招聘錄用，單位可以擴大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎；有效的招聘錄用在使單位得到了確當人員同時，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎，減少了單位因人員流動頻繁而帶來的損失，對單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領導工作不一定行。這種作法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發(fā)展的機會，對于激勵員工非常有利。如可以使內部員工了解單位內其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。他們中有的人素質較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機會。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應聘；另一方面擴大了本單位的知名度。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務、進入狀況?？茖W而合理地確定員工的工作報酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實現(xiàn)單位的目標而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的員工隊伍。有時也可能是一種機會或者方便。薪金標準和待遇條件設定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻大小報酬一樣，等等。管理者對這種情況應該有敏銳的感覺，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作?？己?、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內，所以，每個單位的考核評估標準都應體現(xiàn)這個單位的特性。為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓計劃和發(fā)展規(guī)劃。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，但是由于種種原因，而要價高。（一）人力資源培訓和開發(fā)和目的提高自我意識水平通過培訓，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應該承擔的責任、義務，認識到自己是在一個集體當中，不但要為自己負責，更重要的是要為集團和單位負責。而經過培訓和開發(fā)后，員工和管理者由于學到了有關方面的知識，對單位的發(fā)展目標以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認識，就會產生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。僅強調培訓計劃，不強調培訓效果實施培訓，關鍵是看培訓后的效果。然而要實施成功的培訓，取得預想的培訓效果，則應該進行科學、規(guī)范的培訓。在職培訓使受訓者既能學習，又同時在工作崗位上摸索和積累經驗。通過崗位輪換，使受訓者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。臨時提升有時出現(xiàn)了職務空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔任這個職務。要根據(jù)單位的總目標，制定出培訓班的主題，緊緊圍繞單位的目標而進行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學習和研究，同時在學習班上還可以了解到外面的許多信息。為什么這樣說呢？因為我們今后進行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機器?，F(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。對這類沖突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時，一定要仔細分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質，找到合適的解決方法。對這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。有時也會出現(xiàn)管理者做了許多工作但他根本就沒把管理者當回事的情況，遇到這種情況，管理者不要放棄努力，還是真心誠意地對待他。這種業(yè)務能力不一定指管理者必須會干某種業(yè)務工作，而是管理者了解情況，別人蒙不了管理者，在一個單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領導看管理者是怎樣的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從管理者。六． 員工激勵策略——精神與物質鼓勵并舉“。因為他知道管理者拿他沒辦法，所以他才會這樣做，這時候管理者可以采用以下方法：一是同上級有關部門聯(lián)系，將其調出本單位；二是將其在本單位內部掛起來；三是將其調到干擾小的部門工作。這以后，管理者可以從其他方面與他接觸，與他交流。這樣，就會在員工的心目中樹起一個形象：每個人都得嚴格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。個體與單位的沖突往往發(fā)生在個體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個體不愿意接受，從而在思想、行為產生了與單位要求不相符的行為。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產出降低，成本增大。如果你找了一個蠢才來訓練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。短期學習班短期學習班是一種根據(jù)當時單位的實際情況而安排的速成學習班。設立“副職”在上一級崗位設立一個虛的“副職”，讓受訓人員在有經驗的上級領導的指導下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。這就要求所有受訓人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓。要想制訂培訓計劃，首先應列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設定課程和培訓方案，培訓內容可以根據(jù)情況設定。（三）培訓需求分析單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓。然而在實際培訓過程中，往往容易出現(xiàn)內容、方式、課程等與單位總目標聯(lián)系不緊密的情況。轉變態(tài)度和動機在相當一部分單位里，員工具有比較好的技術、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。從另一方面講，由于經濟的發(fā)展及世界經濟格局的變化，使許多新興產業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓和開發(fā)。四、培訓、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會 “企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其他員工和領導以自己的看法及評價，自己在哪些方面應該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。考核就是為了實現(xiàn)單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內員工的工作進行的識別、測量和反饋的過程。激勵性一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產生影響和作用，這個標準就有問題?？傊?，薪金、待遇是員工非常關心的問題，處理好了，員工們會理解到領導對自己工作的認同，也可以感受到領導對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內在發(fā)展力量。當人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時，就會導致人才的流失。福利這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績關系不大的利益分配。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術人員，甚至是總經理、副總經理等高級管理人員。還有的單位甚至在相關院校設獎學金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。外部招聘的主要方法有以下幾種。人員重聘有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關系還在本單位的人員（如停薪留職）等。工作調換工作調換也叫做“平調”，是在內部尋找合適人選的一種基本方法。內部招聘主要有以下幾種。另外，年齡和工齡對一個人的經驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。這些活動就是人們平時所說的“招聘”。 全國政協(xié)委員朱訓代表港澳臺僑委員會作大會發(fā)言時說，要加強對海外留學人員回國創(chuàng)業(yè)工作的領導，把留學生的選派、回國、使用納入國民經濟和社會發(fā)展的規(guī)劃。國務院總理朱镕基在政府工作報告中強調，要實行有效的政策，鼓勵和吸引留學人員和境外的優(yōu)秀人才回國工作。二、積極引用境外人力資源（主要為留學人員）知識經濟大潮涌動、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國人才創(chuàng)業(yè)的黃金時代業(yè)已來臨。實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須處理好人與自然、經濟增長與環(huán)境保護、社會各子系統(tǒng)平衡發(fā)展、社會發(fā)展與人的發(fā)展、當代人的發(fā)展與后代人的發(fā)展等不同層面的關系，建立以人為中心的自然——經濟——社會協(xié)調的復合生態(tài)系統(tǒng)，并進一步促進系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。真可謂“鐵打的衙門流水的官”。我還認為：“當官的也有好官，當兵的也有差兵。有的首席執(zhí)行官認為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應；能吸引并保留一支高素質的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標準的職業(yè)道德。（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。因此你應該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。 二、管理者應具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級管理者，除了應該具有高出普通人的能力以外，還應具有較好的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應該是管理者應具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應具備的所有品格。管理者應具有較強的個性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風格各具特點，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。體愛部下，關心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。德魯克對現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實踐而不是實施，管理不是了解而是行為。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領導由于能力不強或文化程度不高，而不敢使用能力強、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發(fā)內部的矛盾和不滿。如果我們不能夠設法去減少那些破壞人力資源素質的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領導來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。結果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。目前在我國的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質的因素主要表現(xiàn)在以下幾個方面。我們在抓物質文明、經濟建設的同時，必須要抓精神文明和人力資源的素質。不是一對一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國家之間的整體競爭。這樣才能使我國在21世紀中葉進入中等發(fā)達國家的行列。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在這個領域里再沒有新的發(fā)明，而是外國人在此基礎上發(fā)明了打字機、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國人發(fā)明了槍、炮、導彈、火箭。二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠” 1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，說：中國的人力資源有兩個特點：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導致職工破壞單位設施、傷害單位領導等事件；管理者的本身素質不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負面影響。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。 我國人力資源現(xiàn)狀分析及開發(fā)與管理策略研究第一部分：中國的管理發(fā)展與人力資源 一、中國目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國的經濟在飛速發(fā)展，正在向經濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。 　　內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，也可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。 　　公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的員工進行支付。 　　 依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把報酬觀列入‘公司憲法‘中。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。在職位等級工資等級坐標圖上，首