【正文】 要靠大量、具體的溝通來支持。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來人。雖然美國和中國的經(jīng)濟發(fā)展不在一個水平上，但也反映出人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的。在過去的計劃經(jīng)濟體制下，我們只強調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。 　　 　　“內(nèi)在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬他們將不會盡力工作，甚至離開企業(yè)。這就要對員工所做的工作進行評價。 經(jīng)營之道：薪酬管理把握好三個公平在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。 　　 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。 　　 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。 　　 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。不同的公司有不同的報酬觀。 　　 在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。 　　 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。 　　 影響公司薪酬水平的因素有多種。 　　 薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見圖1）。 　　 只有采用相同的標(biāo)準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。 　　 科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與 ‘當(dāng)專家‘的等級差異問題。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。 　　第二步：職位評價 　　 職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。薪酬設(shè)計按步走薪酬設(shè)計的要點，在于‘對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。第三步：薪酬調(diào)查 　　 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。一些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。在職位等級工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把報酬觀列入‘公司憲法‘中。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。 　　 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。 　　 依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。 　　從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的員工進行支付。這都會損害組織的整體業(yè)績。 　　公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。在市場經(jīng)濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。 　　但是在現(xiàn)實社會中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)常面臨的一個難題。 　　內(nèi)在的激勵是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，也可以通過市場進行了解，如培訓(xùn)機會、公司名望等。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。 我國人力資源現(xiàn)狀分析及開發(fā)與管理策略研究第一部分：中國的管理發(fā)展與人力資源 一、中國目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟將會因此而受到影響。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。除了歷史原因造成我國人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實現(xiàn)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負面影響。但是我們計算機的開發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷模M管計算機數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機使用，真正把計算機運用到實際管理工作中的不多。二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠” 1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，說：中國的人力資源有兩個特點：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。無數(shù)事實和經(jīng)驗告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經(jīng)濟發(fā)展的包袱。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在這個領(lǐng)域里再沒有新的發(fā)明，而是外國人在此基礎(chǔ)上發(fā)明了打字機、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國人發(fā)明了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。要清楚地認識到我國的國民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。這樣才能使我國在21世紀中葉進入中等發(fā)達國家的行列。這些都明顯地表明，我國的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。不是一對一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國家之間的整體競爭。幾家中國公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。我們在抓物質(zhì)文明、經(jīng)濟建設(shè)的同時，必須要抓精神文明和人力資源的素質(zhì)?，F(xiàn)在人力資源的開發(fā)和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎(chǔ)工作。目前在我國的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個方面。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。結(jié)果，個人當(dāng)了官，但國家卻因此吃了虧。5．圓滑處事作風(fēng)不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。8．拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。機關(guān)最大的問題是機構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機構(gòu)、職責(zé)重疊，等等，其中的主要問題是人的素質(zhì)達不到要求。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強或文化程度不高，而不敢使用能力強、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿?！翱沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。德魯克對現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實踐而不是實施，管理不是了解而是行為。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負責(zé)進行強有力的推進。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展?！敝钦?，先見而不惑。體愛部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。如此發(fā)展，單位的機構(gòu)就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。管理者應(yīng)具有較強的個性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應(yīng)具備的所有品格。性格因人而異，因此在管理層中最好進行性格搭配。 二、管理者應(yīng)具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。”正如Horace Greeley所說：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。一個成功的管理者，應(yīng)該具有強有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。因此你應(yīng)該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時，員工就不太愿意幫助他了。（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準的職業(yè)道德。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。有的首席執(zhí)行官認為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。但是也不想將他開掉，因為這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。我還認為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。決策者的能力強與不強，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來。真可謂“鐵打的衙門流水的官”。而衙役打這50大板時卻可輕可重。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須處理好人與自然、經(jīng)濟增長與環(huán)境保護、社會各子系統(tǒng)平衡發(fā)展、社會發(fā)展與人的發(fā)展、當(dāng)代人的發(fā)展與后代人的發(fā)展等不同層面的關(guān)系，建立以人為中心的自然——經(jīng)濟——社會協(xié)調(diào)的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，并進一步促進系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展?！?1世紀議程》明確指出：教育對促進可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問題的能力極為重要。二、積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）知識經(jīng)濟大潮涌動、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國人才創(chuàng)業(yè)的黃金時代業(yè)已來臨。中國吸引境外人才，最大的群體就是留學(xué)生。國務(wù)院總理朱镕基在政府工作報告中強調(diào)，要實行有效的政策，鼓勵和吸引留學(xué)人員和境外的優(yōu)秀人才回國工作。她說，留學(xué)人員和境外人才的另一個機遇是國家決定對西部實施戰(zhàn)略大開發(fā)，教育部將進一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開發(fā)。 全國政協(xié)委員朱訓(xùn)代表港澳臺僑委員會作大會發(fā)言