【正文】 要靠大量、具體的溝通來(lái)支持。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來(lái)人。雖然美國(guó)和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不在一個(gè)水平上，但也反映出人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的。在過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報(bào)酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。 　　 　　“內(nèi)在的”激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。如員工感覺(jué)到自己被給予了不公平的報(bào)酬他們將不會(huì)盡力工作，甚至離開(kāi)企業(yè)。這就要對(duì)員工所做的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。 經(jīng)營(yíng)之道：薪酬管理把握好三個(gè)公平在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。 　　 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。 　　 在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。績(jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。 　　 許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。 　　 在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。 　　 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。 　　 影響公司薪酬水平的因素有多種。 　　 薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線（見(jiàn)圖1）。 　　 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、William Mercer（偉世顧問(wèn)）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。 　　 科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與 ‘當(dāng)專(zhuān)家‘的等級(jí)差異問(wèn)題。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。 　　第二步：職位評(píng)價(jià) 　　 職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無(wú)形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬設(shè)計(jì)按步走薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于‘對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。第三步：薪酬調(diào)查 　　 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類(lèi)的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。在職位等級(jí)工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把報(bào)酬觀列入‘公司憲法‘中。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。 　　 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。我的建議是，為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。 　　 依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。 　　從理論上來(lái)說(shuō)，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時(shí)必須考慮這四個(gè)方面的因素，具體來(lái)說(shuō)就是要處理好三個(gè)公平問(wèn)題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績(jī)水平和資歷等個(gè)人因素對(duì)同一家企業(yè)完成類(lèi)似工作的員工進(jìn)行支付。這都會(huì)損害組織的整體業(yè)績(jī)。 　　公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類(lèi)，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。比如，對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵(lì)，一切都想用錢(qián)來(lái)解決問(wèn)題，動(dòng)輒扣獎(jiǎng)金，同樣會(huì)傷害員工的積極性。 　　但是在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有效地配合起來(lái)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常面臨的一個(gè)難題。 　　內(nèi)在的激勵(lì)是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，也可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司名望等。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。 我國(guó)人力資源現(xiàn)狀分析及開(kāi)發(fā)與管理策略研究第一部分：中國(guó)的管理發(fā)展與人力資源 一、中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的方向進(jìn)軍，所取得的成績(jī)也得到世人矚目，這是一方面。這一切都意味著，如果我們不抓緊對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此而受到影響。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。除了歷史原因造成我國(guó)人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流動(dòng)難以實(shí)現(xiàn)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說(shuō)，我就怎樣做，這樣就不會(huì)犯錯(cuò)誤”。如有的單位不能解決職工生活方面的問(wèn)題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來(lái)極大的負(fù)面影響。但是我們計(jì)算機(jī)的開(kāi)發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷模M管計(jì)算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。二、我國(guó)人力資源的“富有”與“貧瘠” 1998年10月英國(guó)首相布萊爾訪問(wèn)中國(guó)，說(shuō)：中國(guó)的人力資源有兩個(gè)特點(diǎn)：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。無(wú)數(shù)事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們：沒(méi)有開(kāi)發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的包袱。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域里再?zèng)]有新的發(fā)明，而是外國(guó)人在此基礎(chǔ)上發(fā)明了打字機(jī)、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國(guó)人發(fā)明了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。要清楚地認(rèn)識(shí)到我國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國(guó)70000億美元的概念是不一樣的。這樣才能使我國(guó)在21世紀(jì)中葉進(jìn)入中等發(fā)達(dá)國(guó)家的行列。這些都明顯地表明，我國(guó)的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。不是一對(duì)一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國(guó)家之間的整體競(jìng)爭(zhēng)。幾家中國(guó)公司都想把產(chǎn)品賣(mài)給日本人，相互壓價(jià)，不斷降價(jià)，直到快沒(méi)有利潤(rùn)了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。我們?cè)谧ノ镔|(zhì)文明、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時(shí)，必須要抓精神文明和人力資源的素質(zhì)?，F(xiàn)在人力資源的開(kāi)發(fā)和管理問(wèn)題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門(mén)、單位已意識(shí)到人力資源的重要性，并開(kāi)始重視抓這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。目前在我國(guó)的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問(wèn)題，造成環(huán)境污染。結(jié)果，個(gè)人當(dāng)了官，但國(guó)家卻因此吃了虧。5．圓滑處事作風(fēng)不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠(chéng)實(shí)。有一個(gè)單位管車(chē)的干部，看到一個(gè)已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來(lái)要車(chē)，明明有車(chē)，他卻告訴人家沒(méi)有車(chē)了。8．拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金錢(qián)而不顧其他，甚至鋌而走險(xiǎn)。如有一位退休干部在散步時(shí)看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。這時(shí)突然從后面上來(lái)一個(gè)男子，扭住退休干部說(shuō)：“你想干什么？”此時(shí)女子也睜開(kāi)眼，抹掉唾沫告訴那男子說(shuō)：“他想對(duì)我做壞事兒，我不同意，他就動(dòng)手動(dòng)腳。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無(wú)秩序的社會(huì)環(huán)境。機(jī)關(guān)最大的問(wèn)題是機(jī)構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機(jī)構(gòu)、職責(zé)重疊，等等，其中的主要問(wèn)題是人的素質(zhì)達(dá)不到要求。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強(qiáng)或文化程度不高，而不敢使用能力強(qiáng)、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會(huì)引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿?！翱沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來(lái)提出的，其中包括合理地使用。德魯克對(duì)現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實(shí)踐而不是實(shí)施，管理不是了解而是行為。管理人員，尤其是高級(jí)管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。如果一個(gè)單位有較好的兩部分人力資源，一般這個(gè)單位就會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展?！敝钦撸纫?jiàn)而不惑。體愛(ài)部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。他曾寫(xiě)了一本書(shū)，名叫《帕金森定律》。（1）自己申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。（3）選用兩個(gè)水平不高，能力沒(méi)有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。如此發(fā)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來(lái)越多，事情也越來(lái)越難辦，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個(gè)性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點(diǎn)，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。管理者在實(shí)施管理時(shí)，必定會(huì)遇到各種涉及到國(guó)家利前，小團(tuán)體利益以及管理者個(gè)人切身利益的情況和問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，容忍、果斷、誠(chéng)實(shí)、勇敢、熱誠(chéng)、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個(gè)人不可能同時(shí)具備管理者應(yīng)具備的所有品格。性格因人而異，因此在管理層中最好進(jìn)行性格搭配。 二、管理者應(yīng)具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。”正如Horace Greeley所說(shuō)：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過(guò)是意外，財(cái)富有翅膀，只有一樣能長(zhǎng)存，那就是品格。要在全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中以高效率來(lái)達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個(gè)單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。相反，如果一個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)的不耐煩、簡(jiǎn)單的解釋、愛(ài)搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也可以部分證明這個(gè)單位管理者的品格對(duì)員工所起的負(fù)面影響。一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。因此你應(yīng)該把別人對(duì)自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。管理者尤其是高級(jí)管理者，首先要擁有好品格。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，員工就不太愿意幫助他了。（2）遠(yuǎn)見(jiàn)者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛(ài)、創(chuàng)新和熱誠(chéng)。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來(lái)的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時(shí)間放在合適的位置。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，那樣處理有點(diǎn)兒過(guò)分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。但是也不想將他開(kāi)掉，因?yàn)檫@種人可以在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。我還認(rèn)為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來(lái)。真可謂“鐵打的衙門(mén)流水的官”。而衙役打這50大板時(shí)卻可輕可重。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須處理好人與自然、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與環(huán)境保護(hù)、社會(huì)各子系統(tǒng)平衡發(fā)展、社會(huì)發(fā)展與人的發(fā)展、當(dāng)代人的發(fā)展與后代人的發(fā)展等不同層面的關(guān)系，建立以人為中心的自然——經(jīng)濟(jì)——社會(huì)協(xié)調(diào)的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，并進(jìn)一步促進(jìn)系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展?！?1世紀(jì)議程》明確指出：教育對(duì)促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問(wèn)題的能力極為重要。二、積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮涌動(dòng)、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開(kāi)發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國(guó)人才創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)代業(yè)已來(lái)臨。中國(guó)吸引境外人才，最大的群體就是留學(xué)生。國(guó)務(wù)院總理朱镕基在政府工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，要實(shí)行有效的政策，鼓勵(lì)和吸引留學(xué)人員和境外的優(yōu)秀人才回國(guó)工作。她說(shuō)，留學(xué)人員和境外人才的另一個(gè)機(jī)遇是國(guó)家決定對(duì)西部實(shí)施戰(zhàn)略大開(kāi)發(fā)，教育部將進(jìn)一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開(kāi)發(fā)。 全國(guó)政協(xié)委員朱訓(xùn)代表港澳臺(tái)僑委員會(huì)作大會(huì)發(fā)言