【正文】 種選擇。嚴者，以威嚴肅眾心，管理一定要嚴明，有章法。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財富的人多了，機關(guān)留下來的人員也會因為人雖然少了，但事情并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機關(guān)形成高效率的工作作風。在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經(jīng)開始。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫(yī)院。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結(jié)之能事，對下說夠敷衍之劣語。2．利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長遠發(fā)展，只顧自己不管他人。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個單位恐怕就會出大問題了。例如：有一家日本公司想買中國的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。我們不能再認為我國的經(jīng)濟增長速度達到了8％、10％就了不起了。但事實上我們的人力資源素質(zhì)并不高。這應(yīng)該說是個非常好的開端。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強。這不僅造成了人才的浪費，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個專業(yè)里進行了大量的前期投資和努力。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達國家的1％－2％。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎(chǔ)，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。雖然美國和中國的經(jīng)濟發(fā)展不在一個水平上，但也反映出人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的。 　　 　　“內(nèi)在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬他們將不會盡力工作，甚至離開企業(yè)。 經(jīng)營之道：薪酬管理把握好三個公平在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。 　　 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。 　　 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。 　　 在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。 　　 影響公司薪酬水平的因素有多種。 　　 只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。比較復雜和科學的，是計分比較法。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分數(shù)。第三步：薪酬調(diào)查 　　 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。 　　 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。 　　從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。這都會損害組織的整體業(yè)績。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。 　　但是在現(xiàn)實社會中，如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)常面臨的一個難題。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟將會因此而受到影響。除了歷史原因造成我國人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。不少管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。但是我們計算機的開發(fā)使用率還是相當?shù)偷模M管計算機數(shù)量很多，但是有相當一部分是在當作打字機使用，真正把計算機運用到實際管理工作中的不多。無數(shù)事實和經(jīng)驗告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經(jīng)濟發(fā)展的包袱。要清楚地認識到我國的國民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。這些都明顯地表明，我國的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。幾家中國公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同?，F(xiàn)在人力資源的開發(fā)和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎(chǔ)工作。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。5．圓滑處事作風不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。8．拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。機關(guān)最大的問題是機構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機構(gòu)、職責重疊，等等，其中的主要問題是人的素質(zhì)達不到要求?！翱沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標、發(fā)展計劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負責進行強有力的推進。”智者，先見而不惑。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。如此發(fā)展，單位的機構(gòu)就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導體系。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。性格因人而異，因此在管理層中最好進行性格搭配?！闭鏗orace Greeley所說：“名望如煙霧，風頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。一個成功的管理者，應(yīng)該具有強有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。他失去了員工的信任，當他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當他離開領(lǐng)導位置時，員工就不太愿意幫助他了。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。但是也不想將他開掉，因為這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。決策者的能力強與不強，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來。而衙役打這50大板時卻可輕可重。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。《21世紀議程》明確指出：教育對促進可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問題的能力極為重要。中國吸引境外人才，最大的群體就是留學生。她說，留學人員和境外人才的另一個機遇是國家決定對西部實施戰(zhàn)略大開發(fā)，教育部將進一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開發(fā)。 全國政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會主任任彥申說，至今北大有３００多名留學博士鳳還巢，從海外到北大任教?，F(xiàn)在有些部門過分看重學歷和畢業(yè)的院校。但是在實際情況中；還有許多不盡人意之處。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達到預期的目的。人才交流隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，人才流動的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。由于每個員工的能力不同，所做出的貢獻也不一樣，因此所獲得的報酬也應(yīng)該不一樣。（1）它能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。有時薪金解決不了的問題可以用待遇來解決，有時待遇解決不了的問題可以用獎金的形式解決。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現(xiàn)內(nèi)部各個崗位上應(yīng)有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來設(shè)定，做到基本公平。 三、考核、獎懲策略——量化考核標準，重獎和重罰并舉 考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的。（一）考核的目的考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達到實現(xiàn)單位目標的目的，所以考核評估應(yīng)該具有以下作用：作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。提高員工的技術(shù)能力和知識水平許多單位由于長期進行的都是技術(shù)培訓，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。由于管理任務(wù)的日益復雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，人們都希望接受一定的培訓，以使自己適應(yīng)工作。（四）在職培訓的方法講課由專家根據(jù)單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認識水平，增加對各種問題的認識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責，這種實踐經(jīng)驗更為寶貴。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。一個單位在它的中長期發(fā)展中，應(yīng)該對其要達到的中長期目標及早進行預培訓。這種認識是錯誤的，因為沒有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。但是當這個事實確實擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點，希望他改正，等等。這時候，管理者就不必為他花費更多的時間了。在處理“關(guān)鍵”人物時，管理者要穩(wěn)得住，必要時有意無意地表現(xiàn)出一些管理者的能力，讓他們看到管理者的能力對影響他們是極其有用的。數(shù)種方法確實無效的“關(guān)鍵”人物，管理者可以選出一個嚴肅處理，絕不手軟。因為這種人留下來絕對是害群之馬。而管理者這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚他的長處和業(yè)務(wù)成績。首先，在單位的全體員工會議上強調(diào)加強管理，強調(diào)規(guī)章制度，強調(diào)單位的制度和紀律之間的關(guān)系，使員工認識到我行我素是不符合管理要求的。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標。對于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。（五）培訓規(guī)劃著名的美國管理專家戴明認為：只有一次機會去訓練一個人，沒有第二次機會。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓者提供了與更有經(jīng)驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，并了解整體單位的情況。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔真正的管理責任。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長——生產(chǎn)副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。什么是重要的培訓。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導認為培訓管理人員應(yīng)該重點培訓那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有管理人員的培訓；其二是認為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓，于是每次培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結(jié)果。（二）培訓失敗的原因在培訓工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓工作做的不好，或者說不成功。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。尤其是當前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應(yīng)社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)