【正文】 種選擇。嚴者，以威嚴肅眾心，管理一定要嚴明，有章法。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財富的人多了，機關留下來的人員也會因為人雖然少了，但事情并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機關形成高效率的工作作風。在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經開始。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫(yī)院。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。在官欲的驅使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結之能事，對下說夠敷衍之劣語。2．利己主義驅使只顧眼前利益不管長遠發(fā)展，只顧自己不管他人。如果執(zhí)行層的素質也較差，那么這個單位恐怕就會出大問題了。例如：有一家日本公司想買中國的一種產品，他同三家公司談。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。我們不能再認為我國的經濟增長速度達到了8％、10％就了不起了。但事實上我們的人力資源素質并不高。這應該說是個非常好的開端。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強。這不僅造成了人才的浪費，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個專業(yè)里進行了大量的前期投資和努力。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達國家的1％－2％。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。雖然美國和中國的經濟發(fā)展不在一個水平上，但也反映出人們對物質和精神的激勵都是需要的。 　　 　　“內在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬他們將不會盡力工作，甚至離開企業(yè)。 經營之道：薪酬管理把握好三個公平在人力資源管理諸領域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。 　　 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。 　　 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。 　　 在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。 　　 影響公司薪酬水平的因素有多種。 　　 只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。比較復雜和科學的，是計分比較法。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。第三步：薪酬調查 　　 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。在報紙和網站上，經常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。 　　 不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。 　　從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。這都會損害組織的整體業(yè)績。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。 　　但是在現(xiàn)實社會中，如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業(yè)經營者經常面臨的一個難題。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理，很可能在10年內我們的經濟將會因此而受到影響。除了歷史原因造成我國人力資源素質較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。不少管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。但是我們計算機的開發(fā)使用率還是相當低的，盡管計算機數量很多，但是有相當一部分是在當作打字機使用，真正把計算機運用到實際管理工作中的不多。無數事實和經驗告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經濟發(fā)展的包袱。要清楚地認識到我國的國民生產總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。這些都明顯地表明，我國的人力資源素質現(xiàn)在仍比較低。幾家中國公司都想把產品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同?，F(xiàn)在人力資源的開發(fā)和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎工作。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。5．圓滑處事作風不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。8．拜金主義受利益的驅使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。機關最大的問題是機構臃腫，辦事效率不高，機構、職責重疊，等等，其中的主要問題是人的素質達不到要求。“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務是：制訂戰(zhàn)略目標、發(fā)展計劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負責進行強有力的推進?！敝钦撸纫姸换?。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。如此發(fā)展，單位的機構就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領導體系。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。性格因人而異，因此在管理層中最好進行性格搭配?！闭鏗orace Greeley所說：“名望如煙霧，風頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內部關系的和諧，從而使這個單位的發(fā)展形成好的基礎。一個成功的管理者，應該具有強有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。他失去了員工的信任，當他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當他離開領導位置時，員工就不太愿意幫助他了。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。但是也不想將他開掉，因為這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。決策者的能力強與不強，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來。而衙役打這50大板時卻可輕可重。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本?！?1世紀議程》明確指出：教育對促進可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問題的能力極為重要。中國吸引境外人才，最大的群體就是留學生。她說，留學人員和境外人才的另一個機遇是國家決定對西部實施戰(zhàn)略大開發(fā)，教育部將進一步吸引境外人員關注并參與西部開發(fā)。 全國政協(xié)委員、北大校務委員會主任任彥申說，至今北大有３００多名留學博士鳳還巢，從海外到北大任教?，F(xiàn)在有些部門過分看重學歷和畢業(yè)的院校。但是在實際情況中；還有許多不盡人意之處。然而內部提拔也有一定的不利之處，如內部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產生“他還不如我呢”的思想。工作輪換工作輪換和工作調換有些相似，但又有些不同。內部招聘的做法通常是企業(yè)在內部公開空缺職位，吸引員工來應聘。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達到預期的目的。人才交流隨著經濟的發(fā)展、社會的進步，人才流動的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。由于每個員工的能力不同，所做出的貢獻也不一樣，因此所獲得的報酬也應該不一樣。（1）它能夠保證勞動力的生產和再生產。有時薪金解決不了的問題可以用待遇來解決，有時待遇解決不了的問題可以用獎金的形式解決。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現(xiàn)內部各個崗位上應有所不同，要根據人的不同能力和不同的崗位需求來設定，做到基本公平。 三、考核、獎懲策略——量化考核標準，重獎和重罰并舉 考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的。（一）考核的目的考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調動員工的積極性，達到實現(xiàn)單位目標的目的，所以考核評估應該具有以下作用：作為獎勵和懲罰的主要依據一個單位內的物質利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。提高員工的技術能力和知識水平許多單位由于長期進行的都是技術培訓，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。由于管理任務的日益復雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經濟社會中，人們都希望接受一定的培訓，以使自己適應工作。（四）在職培訓的方法講課由專家根據單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認識水平，增加對各種問題的認識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎。從理論上講，職務輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責，這種實踐經驗更為寶貴。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。一個單位在它的中長期發(fā)展中，應該對其要達到的中長期目標及早進行預培訓。這種認識是錯誤的，因為沒有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。但是當這個事實確實擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點，希望他改正，等等。這時候，管理者就不必為他花費更多的時間了。在處理“關鍵”人物時，管理者要穩(wěn)得住，必要時有意無意地表現(xiàn)出一些管理者的能力，讓他們看到管理者的能力對影響他們是極其有用的。數種方法確實無效的“關鍵”人物，管理者可以選出一個嚴肅處理，絕不手軟。因為這種人留下來絕對是害群之馬。而管理者這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚他的長處和業(yè)務成績。首先，在單位的全體員工會議上強調加強管理，強調規(guī)章制度，強調單位的制度和紀律之間的關系，使員工認識到我行我素是不符合管理要求的。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設定的目標。對于單位人力資源的規(guī)劃，應該謹慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。（五）培訓規(guī)劃著名的美國管理專家戴明認為：只有一次機會去訓練一個人，沒有第二次機會。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓者提供了與更有經驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，并了解整體單位的情況。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔真正的管理責任。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產科長——生產副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產科長、生產副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。什么是重要的培訓。這里有兩種誤解，其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓什么內容都讓他們去參加，從而忽視了所有管理人員的培訓；其二是認為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓，于是每次培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。（二）培訓失敗的原因在培訓工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓工作做的不好，或者說不成功。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。尤其是當前新信息、新工藝、新技術、新產品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)