【正文】 所謂職位的設(shè)計(jì)，也就是將若干項(xiàng)任務(wù)組合成一個(gè)職位。圖41 組織過程示意圖把這些職位按照一定的邏輯順序擺放成一定的形狀，這在組織中叫做部門化；在部門化的基礎(chǔ)上要使各個(gè)部門各個(gè)職位能夠運(yùn)作起來，必須像蓋大樓通水通電一樣，給之以動(dòng)力，使組織運(yùn)動(dòng)起來的動(dòng)力是權(quán)力把權(quán)力分配到各個(gè)部門、各個(gè)層次以及各個(gè)職位上，叫做組織的職權(quán)配置；在此基礎(chǔ)上，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行上下左右的協(xié)調(diào)，叫做組織結(jié)構(gòu)的整合；通過整合后的組織結(jié)構(gòu)，就形成了一個(gè)基本上完善的結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)是由職位構(gòu)成的，有了職位還需要由人來占據(jù)，這就涉及到人員的配備問題，或者人力資源管理的問題；一個(gè)組織運(yùn)行若干年之后會(huì)隨著環(huán)境的變化而出現(xiàn)種種不適，所以組織必須主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的要求，這就需要進(jìn)行組織的改造，也就是組織變革。管理的組織職能恰如這樣一個(gè)過程。建造大廈首先是確定建造構(gòu)件，然后把這些構(gòu)件壘成一定的形狀，在此基礎(chǔ)上通水通電，使大樓具備一定的功能，還要進(jìn)行內(nèi)部裝修，使它表現(xiàn)出一定的美學(xué)特點(diǎn)，最后要把相應(yīng)的住戶分到各個(gè)房間去。正如一個(gè)大廈是由鋼筋、水泥、各種硬件構(gòu)成的一樣，組織是由職位構(gòu)成，組織結(jié)構(gòu)是一種職位結(jié)構(gòu)，也就是說組織是由職位蓋成的一座大廈。◆作為動(dòng)詞——管理的組織職能或者組織活動(dòng)，意味著為了實(shí)現(xiàn)分工和協(xié)作而進(jìn)行的一種活動(dòng)安排，是一種活動(dòng)。需要注意的是，組織職能的“組織”是動(dòng)詞，而作為人的群體的組織是名詞。在社會(huì)領(lǐng)域，這個(gè)道理也是實(shí)用的，由同樣的一班人來做同樣的事情，僅僅由于他們之間的分工和協(xié)作關(guān)系的不同，而產(chǎn)生的效能便會(huì)發(fā)生巨大的差別。但是它們的外在性質(zhì)卻大相徑庭，金剛石是自然界中最堅(jiān)硬的物質(zhì)，而石墨則非常柔軟。但是管理是在一個(gè)由許多人構(gòu)成的群體的前提下進(jìn)行的，群體要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就必然存在著一個(gè)分工和協(xié)作的問題。通過計(jì)劃活動(dòng)我們明確了“我是誰？我如何行事？我要到哪里去？我怎么去？”，也就是明確了有關(guān)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一些事情。孔茨【管理名言】組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能夠反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。第4講 管理的組織職能【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________做到了標(biāo)高超越，就能夠建立起真正意義上的學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)高超越活動(dòng)就是建立在過程概念基礎(chǔ)上的一種行之有效的計(jì)劃。計(jì)劃也是一個(gè)過程，是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。但是試想一下，假如在你的企業(yè)中連標(biāo)高超越這樣的活動(dòng)都尚未開展，又何談學(xué)習(xí)型組織呢？反過來，如果一個(gè)組織能夠每時(shí)每刻在每一個(gè)層次、每一個(gè)部門中都以這種標(biāo)高超越的思路來做工作，它不就是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織嗎？從20世紀(jì)90年代開始，全球有一個(gè)很響亮的口號(hào)，叫做要使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。同樣，標(biāo)高超越思想對(duì)于企業(yè)中的每個(gè)管理者、每個(gè)職工也具有一定的啟發(fā)意義，它提醒我們?cè)谒伎紗栴}時(shí)關(guān)注外部，要抬起頭，要看看別人，而不是簡(jiǎn)單地只盯著自己考慮問題。(6)是社會(huì)改革和個(gè)人提高的有效思路還可以從一個(gè)更廣的角度來理解標(biāo)高超越活動(dòng)。假如不清楚自己的位置，不知道比對(duì)手落后多少，人們的變革意愿或者激情往往都要大打折扣。(5)有助于消除組織中變革的障礙開展標(biāo)高超越的作用還在于可以幫助消除組織中變革的障礙。(4)有效激發(fā)組織成員的潛能開展標(biāo)高超越活動(dòng)可以有效地激發(fā)組織成員的潛能。施樂公司在歐洲的部門，最近幾年在制定自己目標(biāo)的時(shí)候，常常首先進(jìn)行標(biāo)高超越分析，然后在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績效指標(biāo)上添加10%構(gòu)成自己的指標(biāo)，這意味著每當(dāng)自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，業(yè)績將會(huì)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%。許多企業(yè)在制定自己的目標(biāo)時(shí)，常常閉門造車。(2)有效改進(jìn)自我通過分析先進(jìn)企業(yè)的做事方式，可以有效地改進(jìn)自己的做事方式，學(xué)到很多的好辦法、好思路。(1)認(rèn)識(shí)自己開展標(biāo)高超越活動(dòng)可以幫助我們正確地認(rèn)識(shí)自己與先進(jìn)企業(yè)的差距，而不至于閉門造車，淪為夜郎自大。因此說“標(biāo)高超越”這四個(gè)字基本上概括了開展這個(gè)活動(dòng)所要關(guān)注的兩個(gè)重要階段。所以這四個(gè)步驟可以認(rèn)為是開展此活動(dòng)的第一階段，也就是標(biāo)高階段。可以看出前四個(gè)步驟，也就是說明確要改進(jìn)的領(lǐng)域，解剖自己，找出榜樣，解剖榜樣，這四個(gè)步驟實(shí)際上是一個(gè)標(biāo)高的過程。這也就是這種方式的威力之所在。很多企業(yè)把它作為日常工作的一種必要手段，而不是“一錘子”買賣。2．標(biāo)高超越活動(dòng)的意義從開展活動(dòng)的過程來看，一方面強(qiáng)調(diào)的是要清楚地了解自己，而另一方面強(qiáng)調(diào)的又是怎樣認(rèn)識(shí)對(duì)手，找出對(duì)手的優(yōu)勢(shì)之所在?！竟芾砻浴恐褐恕賾?zhàn)不殆。原因：確定標(biāo)高超越的對(duì)手組織內(nèi)部的先進(jìn)單位： 同行非對(duì)手： 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 全球的最優(yōu)秀者： 明確對(duì)手的過程對(duì)手的流程圖：成功的關(guān)鍵因素：□成本□價(jià)格□交貨期□服務(wù)態(tài)度□其他： 排序：1. 2. 3. 4. … 量化描述：1. 2. 3. 4. … 明確所要改進(jìn)的領(lǐng)域或方面步　驟內(nèi)　容那么在第五步中就要把解剖自己得到的內(nèi)部信息和通過解剖對(duì)手得到的外部信息進(jìn)行對(duì)比分析，分析自己同對(duì)手的差距在哪里，原因是什么，對(duì)手的過程比自己的過程有哪些高明之處方。這也是為什么解剖對(duì)手、把對(duì)手的過程詳細(xì)地描繪出來，并不十分困難的原因。當(dāng)你到一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的時(shí)候往往會(huì)把你的一些好經(jīng)驗(yàn)、好做法跟對(duì)手分享，所以今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系并不是一種有你沒我、我贏你輸?shù)年P(guān)系，今天企業(yè)在很多方面，一方面是對(duì)手，而另一方面又是合作伙伴?？梢杂猛粋€(gè)工具來解剖自己，同時(shí)解剖對(duì)手，從而便于后續(xù)的分析。在資料的基礎(chǔ)上可以把對(duì)手詳細(xì)地表述出來。因?yàn)榻裉焖幍臅r(shí)代是一個(gè)信息社會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋想辦法，幾乎可以得到你所需要的一切信息。像解剖自己一樣，用流程圖的方式把對(duì)手詳細(xì)地表述出來。(4)明確對(duì)手的過程第四個(gè)步驟就是對(duì)所選定的學(xué)習(xí)和超越的對(duì)手進(jìn)行解剖。所以這才有可能面向全球所有的優(yōu)秀組織尋找要趕超學(xué)習(xí)的榜樣。找一個(gè)同行對(duì)手或者非對(duì)手，也是很多企業(yè)在開展活動(dòng)時(shí)經(jīng)常選擇的方式?！魧?shí)施標(biāo)高超越的最高境界，通常要求選擇全球范圍內(nèi)同一領(lǐng)域中表現(xiàn)最佳的組織加以分析和解剖，也就是要面對(duì)全球最優(yōu)秀者?！暨x擇同行，但不一定是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由于目標(biāo)市場(chǎng)不同，沒有利害沖突，也可選擇一個(gè)同行非對(duì)手的組織作為解剖的對(duì)象。(3)確定標(biāo)高超越的對(duì)手確定標(biāo)高超越的對(duì)手或者說找出希望解剖和學(xué)習(xí)的榜樣，在進(jìn)行這一階段活動(dòng)的時(shí)候，通常人們會(huì)從以下幾個(gè)方面來尋找榜樣。借助于流程圖可以比較清楚地看到自己在現(xiàn)實(shí)中的過程是由哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成的。在開展標(biāo)高超越活動(dòng)的時(shí)候，常常需要借助于一種工具，即流程圖來準(zhǔn)確地把組織活動(dòng)描述出來。(2)明確自己的行事方式或者過程明確自己的行事方式或者過程就是要明確在現(xiàn)實(shí)中，在需要改進(jìn)的領(lǐng)域自己是如何行事的。例如對(duì)一個(gè)餐館進(jìn)行標(biāo)高超越分析。為什么要強(qiáng)調(diào)成功的關(guān)鍵因素必須能夠量化呢？標(biāo)高超越活動(dòng)意味著與先進(jìn)企業(yè)的比較，意味著要向別人學(xué)習(xí)，假如對(duì)所要學(xué)習(xí)的東西、所要改進(jìn)的領(lǐng)域不能定量描述，實(shí)際上是不可能與別人比較，向別人學(xué)習(xí)的。在對(duì)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮的基礎(chǔ)上，還要對(duì)這些關(guān)鍵因素進(jìn)行量化描述，也就是說要能夠用定量的語言把這些成功的關(guān)鍵因素表達(dá)出來。僅僅確定了哪些因素是成功的關(guān)鍵因素還不夠，還需要按照一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些因素進(jìn)行排序，哪些是最重要的，哪些是比較次要的，而哪些則可以遲一些再做。所以在明確成功的關(guān)鍵因素時(shí)，還要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，考察一下選定的成功關(guān)鍵因素是不是企業(yè)的戰(zhàn)略方向所決定的重要因素。關(guān)鍵因素通常表現(xiàn)為成本、價(jià)格、交貨期、服務(wù)態(tài)度等等，同時(shí)也要根據(jù)自己的情況，具體問題具體分析。如何判斷哪些是成功的關(guān)鍵因素？其實(shí)很簡(jiǎn)單，你可以問自己一些問題，例如哪些因素使得顧客過你的家門而不入，走進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的家門?！俺晒Φ年P(guān)鍵因素”是現(xiàn)代管理中經(jīng)常用到的概念，它指的是直接制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，假如這些因素得到改進(jìn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)有顯著的改善。企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。所以第一個(gè)步驟必須找出制約企業(yè)或組織競(jìng)爭(zhēng)力的“刀刃”之所在，把資源集中在“刀刃”上并使之得到改進(jìn)，就會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到明顯的提升。下面具體分析一下構(gòu)成標(biāo)高超越活動(dòng)的五個(gè)步驟。步驟四：明確榜樣在選定的領(lǐng)域中的情況。步驟二：明確自己的行事方式或者過程是怎樣的。具體來說，標(biāo)高超越活動(dòng)一般有5個(gè)基本步驟：一般來說小組團(tuán)隊(duì)由6—7個(gè)人組成，也可以少一些，例如3—4個(gè)，也可以多一些11—12個(gè)，然而作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)6—7個(gè)人是一種最有效的方式。標(biāo)高超越活動(dòng)的步驟與意義這些都是標(biāo)高超越的不同叫法，英文benchmarking的本意是基準(zhǔn)，各種譯法的涵義都是對(duì)比分析的意思。它跟一般的學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)很重要的一個(gè)區(qū)別是，它是一種系統(tǒng)性的活動(dòng)，是一種立足于過程思路上的活動(dòng)?？偠灾?，標(biāo)高超越活動(dòng)就是對(duì)自己的業(yè)績加以改進(jìn)的活動(dòng)，它的基本思路是企業(yè)的業(yè)績，例如質(zhì)量、成本或者生產(chǎn)率等等，是過程的輸出，業(yè)績的差異反應(yīng)了自己同對(duì)手在過程方面的差異，所以企業(yè)要改進(jìn)自己的業(yè)績，必須通過改進(jìn)自己的過程才能實(shí)現(xiàn)。2．標(biāo)高超越活動(dòng)的原理標(biāo)高超越活動(dòng)是什么樣的活動(dòng)？其實(shí)它的道理很簡(jiǎn)單。這也標(biāo)志著施樂公司從低谷走向了巔峰。1989年，施樂公司由于在管理和經(jīng)營方面的卓越表現(xiàn)，而獲得了著名的美國馬爾科姆在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅下，施樂公司遭受到了前所未有的打擊，其市場(chǎng)占有率從過去的接近100%，一跌再跌，一定意義上面臨著破產(chǎn)的危機(jī)。施樂公司的主打產(chǎn)品是復(fù)印機(jī)，復(fù)印機(jī)曾經(jīng)是施樂公司的專利產(chǎn)品，它的市場(chǎng)占有率一度達(dá)到90%，甚至近100%。這種活動(dòng)在20世紀(jì)70年代末起源于美國的施樂公司。標(biāo)高超越活動(dòng)的概述在長期的碉堡制度下，人們往往會(huì)患上一種組織病，我們把這種病叫“隧道眼”，長期在這種碉堡中生活的人在看問題的時(shí)候，就像從一個(gè)碉堡中往外看一樣，看到的僅僅是自己的鼻子尖，而看不到兩側(cè)。假如過程或者系統(tǒng)在設(shè)計(jì)上就有問題，那么在出口的地方再努力都無濟(jì)于事。行為指的是過程和系統(tǒng)的輸出，所有輸出信號(hào)都可以用行為這個(gè)詞來概括。在管理上，有一個(gè)著名的論斷，叫做系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)行為。例如管理者在部門協(xié)調(diào)的時(shí)候，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)某些員工過分地站在自己的立場(chǎng)上思考問題，而不理會(huì)橫向的其他部門的要求，這往往會(huì)在組織中造成各種各樣的矛盾。要建立過程概念，就要克服掉長期以來形成的碉堡的束縛，就要跳出職能碉堡的狹隘立場(chǎng)，全面地、橫向地，面向顧客看問題，這是理解過程概念的意義所在。假如把過程改進(jìn)了，做了應(yīng)該做的事情，自然而然能夠同時(shí)得到高質(zhì)量、低成本和高生產(chǎn)率。所以說理解了過程的概念是具有非常重要的意義。假如沒有好的過程，僅僅在出口的地方做文章，是解決不了根本問題的。因?yàn)樵谶@些企業(yè)中，當(dāng)強(qiáng)調(diào)某方面的產(chǎn)出，并且進(jìn)行努力的時(shí)候，沒有正確的方法，企業(yè)通常采取的是一種所謂“摁下葫蘆起來瓢”的做法，就質(zhì)量抓質(zhì)量，就成本抓成本，顧此失彼。以前許多企業(yè)，當(dāng)成本成為主要的問題時(shí)，就會(huì)把主要精力放在成本上；當(dāng)質(zhì)量成為主要問題時(shí)，又會(huì)把主要精力放在質(zhì)量上；有時(shí)候速度或交貨期成了主要問題時(shí)，又會(huì)把主要精力放在速度和交貨期上。而過程則以一種橫向的角度，從顧客的需要出發(fā)看問題，這意味著要跳出部門的碉堡，從如何滿足顧客的角度考慮怎樣把彼此互相關(guān)聯(lián)的一系列活動(dòng)做好。過程概念反應(yīng)了我們現(xiàn)在看組織的一種新觀點(diǎn)，新角度。它反映了過去我們從關(guān)注自己、關(guān)注部門出發(fā)，向關(guān)注顧客、關(guān)注整體的一種轉(zhuǎn)變。過 程過程是指為了滿足顧客所需而把輸入變成輸出的各種活動(dòng)的集合。圖31 過程涵義示意圖正因?yàn)槿绱?，過程變成了現(xiàn)代管理中一個(gè)非常重要的概念。在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，在一個(gè)以技術(shù)發(fā)展為主要特征的環(huán)境中，以專業(yè)化分工為主要特征的方式是非常有效的。過程概念的形成長期以來，傳統(tǒng)的以專業(yè)化分工為主要特征的碉堡式方式把過程切割成一個(gè)個(gè)碎片，從而不利于整體的利益，不利于橫向的顧客需要，這是制度的弊端。專業(yè)化分工的方式用各式各樣、領(lǐng)地在小不同的碉堡把顧客的整體需要切割開來，本來為了滿足顧客是需要一系列彼此相互協(xié)調(diào)的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，但是在進(jìn)行這些活動(dòng)的時(shí)候，傳統(tǒng)方式缺少了橫向的聯(lián)系。這是組織構(gòu)造問題，這樣的組織必然導(dǎo)致這樣的結(jié)果。據(jù)報(bào)紙介紹，有的項(xiàng)目到最后批下來，往往要蓋一二百個(gè)公章，這是什么原因呢？是當(dāng)?shù)氐牟块T在故意設(shè)置障礙嗎？絕對(duì)不是。前些年很多地方都在招商引資，努力擴(kuò)大外資在當(dāng)?shù)氐耐度?，各地政府?jīng)常會(huì)采取一些很優(yōu)惠的政策來吸引外商投資。1．優(yōu)點(diǎn)專業(yè)化分工的方式有利于人們知識(shí)的積累，有利于部門成員的培訓(xùn)，它最大的好處在于專業(yè)化分工所帶來的規(guī)模效應(yīng)。傳統(tǒng)的組織活動(dòng)方式二百多年來，我們一直以一種專業(yè)化分工的方式進(jìn)行組織活動(dòng)，就也是說把相同的活動(dòng)放在相同的部門中，例如一個(gè)企業(yè)有生產(chǎn)部門、營銷部門、會(huì)計(jì)部門、設(shè)計(jì)部門、工藝部門等等，這是典型的建立在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的組織形式。簡(jiǎn)單地說，過程是人們看待現(xiàn)代組織或企業(yè)的一種方式。這也是本課程所強(qiáng)調(diào)的一個(gè)核心。過程的概念【管理名言】多算勝，少算不勝。第3講 管理的計(jì)劃職能（二）目標(biāo)可分為長期