【正文】 這是一種縱向的持股關系。企業(yè)集團組織的特點（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對子公司和關聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點持股單點持股類型，如下圖所示：圖81單點持股示意圖第８講 企業(yè)集團組織【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________協(xié)作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。④協(xié)作層。③半緊密層。②緊密層。如上圖所示：①核心層。契約聯(lián)結又稱合同聯(lián)結，這實際上是一種合伙關系，在單個企業(yè)內也可以存在。但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。這是企業(yè)集團的特色，也是企業(yè)集團作為高級經濟聯(lián)合體的特點所在。這在單個的企業(yè)內部就已經存在。（３）特點示意圖圖７－２企業(yè)集團組織特點示意圖表７－１企業(yè)集團和集團公司的區(qū)別和聯(lián)系表圖７－１企業(yè)集團概念示意圖企業(yè)集團組織的特點（上）在推行領導崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個典型，其許多經驗都值得借鑒?！緦Α邦I導崗位單職制設計”的小結】上一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)的領導體制設計，這一部分講述了領導崗位單職制設計，這兩章都是現(xiàn)代企業(yè)高層設計的內容。對領導人加強培訓，提高領導人的素質，這是保證單職制有效性的根本措施。例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實行干部對口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進管理經驗；或者直接把干部送到外國深造，以提高其管理和領導水平。經黨委研究決定，設置專務副總經理，保留其各種待遇。例如，寶鋼在改革的過程中，實行了生產和技術職能的合并。所謂優(yōu)惠政策指的是對下崗的領導干部進行妥善安置，包括其工作、生活和出路。助理只是根據(jù)領導的要求，處理一些具體工作。所謂助理是幫助領導處理一些日常工作的職務設置。按照傳統(tǒng)概念，這五個學校應該設立一個專管教育培訓的副總經理，但寶鋼卻采取了合理授權的辦法，委托人事部門對五個學校進行統(tǒng)一領導，不設專管教育培訓的副職。，實行兼職，減少副職設置對于一些重要的非生產主體職能，不能實行完全剝離，寶鋼采取了合理授權。這是減少副職設置的一條根本措施。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學校交給教育局管理，對三線職能實行剝離；把設備的安裝和修理交給全國幾十家專業(yè)工廠，對二線職能實行剝離。，取消部分領導崗位剝離非生產主體職能就是對企業(yè)的二線和三線職能，即對技術后方和后勤部門實行剝離。推行領導崗位單職制的經驗（２）單職制有利于提高領導人素質傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位設置過多，領導分工過細，這不利于企業(yè)領導人素質的提高。②減少協(xié)調工作量，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的領導崗位過多，眾多領導的意見不容易達到統(tǒng)一，這就必然會引起協(xié)調工作量的增加；協(xié)調量增加，領導用于調查研究、經營決策的時間和精力就相應減少，這就必然會導致領導效率的下降。（１）單職制有利于提高領導效率①形成統(tǒng)一領導，提高領導效率傳統(tǒng)企業(yè)的副職設置過多，容易產生多頭領導和多頭指揮的現(xiàn)象。領導效率和領導人素質是企業(yè)管理水平的兩個重要決定因素。領導崗位單職制的意義（下）第７講 領導崗位單職制的意義與經驗如保留副總經理的設置。如取消副廠長和副車間主任，領導層次減少為六個層次，管理幅度相應增加。從企業(yè)的指揮鏈來看，實際的指揮、領導關系是通過小層次進行的。表６－２職務層次（小層次）和組織層次（大層次）示意表職務層次（小層次）組織層次（大層次）一、公司二、分廠三、車間四、工段五、班組 管理層次的職務層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２） （２）１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征領導崗位單職制是現(xiàn)代組織設計區(qū)別于傳統(tǒng)組織設計的一個重要特征，其原因在于較好地解決了組織設計的管理層次和管理幅度之間的內在矛盾。領導崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設計和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。圖６－５管理層次和管理幅度關系的模型圖____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________②領導者自身的素質從企業(yè)管理的角度看，領導者自身的素質是管理幅度的“有效臨界點”的又一制約因素。②如果層次任意減少，從而使幅度增加超過了“有效臨界點”，那么領導工作就趨于空泛化，甚至成為無效勞動。管理層次減少具有明顯的優(yōu)點，但管理層次的減少要受到管理幅度的制約。層次少具有明顯的優(yōu)點：（１）層次少，上下級之間的信息傳遞迅速且不易失真。如下圖所示：圖６－４管理層次與管理幅度反比關系圖問：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領導直屬下級的人數(shù)。管理層次和管理幅度的矛盾關系領導崗位單職制的涵義解決這種矛盾的方法就是“一體化”。黨政體制的改革是國有企業(yè)改革的一項重要內容。相對于廠長（經理）領導體制，公司制領導體制具有顯著的優(yōu)點，其表現(xiàn)在三權分設、一二線分工和雙軌制三個方面。【對“企業(yè)領導體制設計”的小結】這個問題講述了企業(yè)的領導體制設計，這是企業(yè)高層設計的第一項內容。（２）試結合本節(jié)內容，談談對這種矛盾進行改革的一些可行做法?！咀詸z】請回答下列問題：（１）試結合本節(jié)內容，談談您對這種矛盾的認識。這種“新三會”和“老三會”的矛盾實際上是黨政兩個系統(tǒng)的矛盾在公司制改革中的一種新的表現(xiàn)形式?！景咐磕硣衅髽I(yè)在公司制改革后，產生了一種所謂“新三會”和“老三會”的矛盾。這不但可以精簡機構和人員，而且可以統(tǒng)一領導和決策。（３）工作機構的一體化工作機構一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”。（２）黨政領導班子的一體化黨政領導班子的一體化主要采取交叉任職的方法。例如，黨委書記兼任總經理或董事長。如在用人權問題上，廠長負責制下的行政班子全權負責企業(yè)的經營決策和日常指揮，這本身就包括了用人權，但是，黨的組織班子同時也負責對干部的考察、選拔和培養(yǎng)。黨政兩套班子都有領導權和決策權，這種領導和決策的不統(tǒng)一影響了領導決策的效率。（２）矛盾的負面影響①影響了企業(yè)的整體經濟效益的提高企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構并行，導致了機構重復、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經濟效益的提高。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產等各個方面。企業(yè)黨政體制的改革____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成?！咀詸z】有一句俏皮話是這樣說的：“董事會的董事不懂事?！穸聲臅h出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象?！穸麻L由上級領導或主管局領導任職，企業(yè)的領導由上級任免。③優(yōu)點既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。（３）公司制領導體制的雙軌制①前提雙軌制領導體制的前提是公司制領導體制的一、二線分工。③一長制的優(yōu)點首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經濟的要求。圖６－２雙軌制領導體制示意圖（２）委員會制和一長制①涵義委員會制和一長制是兩種不同的領導制度，即運用兩種不同的領導原則來統(tǒng)一領導的意志，其區(qū)別如下：（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領導體制的專用術語，是針對單軌制而言的。雖然廠長負責制也設置副手協(xié)助其領導，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領導方法。反之，廠長負責制冷熱不分，廠長忙于日常事務就可能因調研不夠而忽視了重大經營決策的制定。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調查和可行性研究，負責制定經營決策。圖６－１公司制領導體制的一、二線分工示意圖這樣就形成了以總經理為首的高級行政班子的一線，以及以董事會為領導的二線。公司制領導體制的特點（下）第６講 領導崗位單職制如上圖所示：①股東會代表所有者利益，行使所有權②董事會代表企業(yè)法人行使經營決策權③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權（２）三權分設相對于廠長負責制的優(yōu)點公司制領導體制的三權分設，使企業(yè)的領導權既有適當分工，又相互制約。圖５－５兩種領導體制示意圖在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領導體制和廠長（經理）負責制兩種領導體制并存的現(xiàn)象。根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能機構綜合化設計應簡化職能機構，對不同的職能機構實行適當?shù)暮喜?，以達到合理的數(shù)量比例。橫向設計是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調的設計，其主要內容是職能機構的綜合化。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機構數(shù)量比例大致為３:１。企業(yè)結構改革的數(shù)量比例實際上是對職能機構綜合化所做的定量分析。圖５－４雙重職能的合并示意圖【自檢】試結合本節(jié)內容，談談職能機構綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用。所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設置，又有生產作業(yè)職能的設置。圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構的合并，如下圖所示：圖52 生產管理流程逐步合并示意圖其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構設置。在職能機構綜合化設計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種：但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機構。職能機構綜合化的途徑（２）發(fā)展和利用新的協(xié)調方式現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調方式，如舉行管理人員或生產人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡感情、加強交流，從而達到協(xié)調的目的。（２）利用各種手段強調協(xié)調的重要性（１）組織分工適當簡化，回歸到適當點傳統(tǒng)企業(yè)的機構設計是在傳統(tǒng)理論指導下完成的，企業(yè)的分工已經過細，所以，必須回過頭來，強調組織分工適當簡化，回歸到適當點。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。（３）分工和協(xié)作一體化傳統(tǒng)理論強調分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。分工程度和管理效率的關系可以通過下圖來表示：分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細的分工導致管理的程序和手續(xù)復雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。泰羅在強調專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內部應該進行分工，以利于提高管理的效率。１８世紀英國的古典經濟學家亞當斯在其主要著作《國富論》中，首先把分工理論運用到生產過程。一個完整的管理系統(tǒng)有了內部分工才能形成組織結構，其縱向的分層形成了縱向結構，橫向的分部門就形成了橫向結構，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。職能機構綜合化的理論依據(jù)第５講 職能機構綜合化【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________乙廠的職能結構設計就是現(xiàn)代的職能機構綜合化。乙廠卻只設置了一個大的生產部，對生產流程的六個階段統(tǒng)一管理和協(xié)調。但是，甲、乙兩廠的機構設計卻迥然不同。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構設計，乙