【正文】 以企業(yè)。企業(yè)和國家最低工資標準不是一個概念，但在一般情況下，企業(yè)最低工資標準高于國家法定的最低工資率。企業(yè)最低工資標準的確定主要根據(jù)企業(yè)自身特征，但也要考慮以下因素的影響：最低工資標準 最低工資標準是指企業(yè)中從事最簡單、最不熟練勞動者，單位工作時間的工資數(shù)額。有最低工資標準、固定工資標準和浮動工資標準等形式。 工資標準的確定 工資標準又稱工資率，是按單位時間規(guī)定的各等級的工資金額。（三）（二）比照定級是在工作崗位發(fā)生變化以后，比照新崗位的職務或其他定級標準確定工資等級。按職定級是對職務已經(jīng)明確的雇員，確定相應的工資標準?？己硕壥侵笇⒓佣壒蛦T按規(guī)定進行考核（考試），合格者按照其所達到的等級標準確定工資等級。新雇員的工資定級企業(yè)對新雇員的工資定級方式有以下幾種： 工資定級和升級 工資定級是對原無工資等級，或原有工資等級失效的雇員進行工資等級的確定，國外企業(yè)重視對新雇員，即無工資等級雇員而言的，我國還包括職業(yè)調(diào)動和恢復就職雇員的工資的定級。A式中：an為某一等級的工資等級系數(shù)；R為級差公比；n為某一等級工資所在的等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)；N為最高等級數(shù)目。CR=an=R下表是采用、累進、累退、不規(guī)則四種級差方式計算的工資等級系數(shù)變化：工資等級系數(shù)計算在等比級差形式下，確定各等級系數(shù)的計算公式為：計算等級系數(shù)。如一些企業(yè)采用“兩頭小、中間大”的級差，如下圖：不規(guī)則級差工資變動不規(guī)則級差在確定上較其他級差方式靈活，也比較符合工資分布的規(guī)律。即各等級工資之間按照“分段式”來確定級差百分比和級差絕對額的變化。（4）即各工資等級之間以累退的比例逐級遞增。（3）累進級差是指各等級工資之間以累進的百分比逐級遞增。（2）A1式中：D為等比級差；N為工資等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)。等比級差。確定方法?！氨稊?shù)”的確定需要考慮一下因素：（1）最高與最低等級勞動復雜程度上的差別；（2）政府規(guī)定的最低工資率；（3）最高等級工資現(xiàn)實達到的收入水平；（4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結構。影響因素。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。在工資等級表的倍數(shù)和工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短與級差大小呈反向變化，即級差越大，工資等級線越短；反之，就越長。責任程度。復雜程度高者，起點線高；反之，起點線就低。影響工資等級線的確定因素包括： 工資等級線 工資等級線是指在工資等級表規(guī)定的等級數(shù)目種，各職務、崗位或工種的起點等級和最高等級線之間的跨度線。但是目前國外一些企業(yè)強調(diào)工資級差的“矮化”，意為工資級別數(shù)目減少，每個級別之間工資幅度拉寬，各級之間有交叉。一般情況是，級差大，數(shù)目少；級差小，數(shù)目多。工資級差。勞動熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗積累多的工作，工資等級數(shù)目設置的多，反之，設置的少。工資等級表要覆蓋一個工資系列的全部職務、崗位和工種，所以在確定工資等級數(shù)目時，要考慮同一企業(yè)工種內(nèi)，或不同工種間勞動復雜程度的差別。等級數(shù)目的確定與下列因素有關：（6）產(chǎn)品的需求彈性。（4）勞動力市場的供求狀況。（2）企業(yè)負擔能力。與內(nèi)在因素相比，外在因素更為具體而易見。2．外在因素。第三，減少勞動力流動。 從理論上講，工齡并不體現(xiàn)勞動者的勞動能力，也不能體現(xiàn)勞動者的勞動成果，因此工齡不屬于按勞分配的范疇，但在實際上，工齡往往是影響工資的一個很重要因素，這是由以下幾方面的作用決定的：第一，補償勞動者過去的投資。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補充，而沒有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當?shù)膹浹a，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。這種高工資的作用一方面用于補償他們的體能消耗、耐力和冒險精神，另一方面，從心理學的角度來說，也是一種鼓勵和安慰。（5）工作的危險性。（4）工作的時間性。 原則上，技術水平越高，所受訓練層次越深，則應給予的工資越高。職務既包含著權力，同時也負有相應的責任。流動形態(tài)勞動最終會凝結為物化勞動形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來衡量，成為計件工資的依據(jù)。 關于勞動，可區(qū)分為三種形態(tài)，一是潛在勞動形態(tài)，也就是蘊藏在勞動者身上的勞動能力，潛在勞動形態(tài)對工資的影響在不同工資體系中是不一樣的，在職能工資制下，潛在勞動形態(tài)比在年資工資制及職務工資制下得到更為突出的重視。１．內(nèi)在因素。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。在推動目標實現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。組織目標或子目標的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。比較與再交流。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。年終評價與獎酬分配。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。階段性評價。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。第二，雙向交流。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導因素的通路。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標。行為規(guī)范 個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標的程度。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設計模型的三條道路。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益組織利益達到一致。但是，連接誘導因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。通過信息溝通，將個人需要與誘導因素連接起來。而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。激勵機制設計的效率標準是使激勵機制的運行富有效率。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標。分配制度將誘導因素集合與目標體系連接起來，即達到特定的組織目標將會得到相應的獎酬。第三，激勵機制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。設計各種各樣的外在行獎酬形式，并設計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。 激勵機制設計包括以下幾個方面的內(nèi)容： 第一，激勵機制的設計的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。激勵機制的致弱作用 激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結合起來。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。 激勵機制作用性質(zhì) 激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。還有一點值得管理者注意的是，個人的價值觀對能力的運用既可以起到促進作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導價值觀教育，來促進員工能力水平的發(fā)揮。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎。不僅如此，管理者還應認識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學能力、音樂能力、專業(yè)技術能力等。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。組織在建立激勵機制時，也要將影響和引導個人價值觀的一些措施納入到激勵機制的運行體系，它使管理者對員工起影響作用的一個方面。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關的。當員工受到組織所倡導的價值觀的影響的時候。對組織來說，首先要認識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。個人加入組織的動機是復雜的，即使是受到當代行為科學家許多攻擊的泰勒也注意到動機對工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應加以特別注意的科學調(diào)查，即精確的研究影響人們的動機。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認同組織的目標等。但是，個人衡量“貢獻”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當凈效果趨于零或為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。對有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟性獎酬。組織在設置考核目標時，要力求做到一下幾點：（1）目標要簡潔、明確，設置目標時，用大家都能理解的語言和術語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務及其目標；（2）目標要可評估，所設置的目標，要簡單且易于評估，最好能用量化指標；（3）目標要有相容性，即各子目標之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標；（4）目標要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標體系；（6）組織目標體系本身要求短期目標和長期目標相結合，局部目標和整體目標相結合。通過培訓和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。這樣，組織目標就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。組織目標是所有參加者的間接的個人目標，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。西蒙將組織的目標區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標。 組織目標體系 組織目標體系是激勵機制設計模型的三個支點之一。（2）不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓。低熱情、低能力對這類人才有不同的應對方向：（1）調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓。Ⅲ型人才：勿留性。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。對這類人才有不同的應對方向：（1）Ⅱ型人才：高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。人才模型2.四、構造員工分配格局的合理落差。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。6.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。激勵要公平準確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。對有突出貢獻的予以重獎。3.需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。2.1.由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調(diào)動人的積極性也應有多種方法。三、平臺方案12：平臺方案11：平臺方案10：平臺方案9：平臺方案8：平臺方案7：平臺方案6：平臺方案5：平臺方案4：平臺方案3：平臺方案2：激勵措施平臺方案1：4.公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。當事人想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。當以上公式左側小于（〈）右側時，當事人感到吃了虧，行為有：當事人爭取更多的獎酬、待遇。當事人心安理得。當以上公式兩側相等時，當事人感到公平；（2）IbOa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。Ob3.職務、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。工作環(huán)境或條件個人升遷機會薪資工作職務的責任感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素）高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃