【正文】 　　從我們做過的多家成功企業(yè)案例的事實(shí)證明：我們構(gòu)建的《成功的現(xiàn)代成本管理體系》不僅達(dá)到了成本管理的規(guī)范化、科學(xué)化、現(xiàn)代化，促使公司成本的降低，而且達(dá)到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企業(yè)效益、同時(shí)促使物流、財(cái)務(wù)、車間管理規(guī)范化的雙重效應(yīng)；達(dá)到了以成本為中心，促使整個(gè)公司管理水準(zhǔn)提升的目的。是成本目標(biāo)與管理目標(biāo)的高度一致。成本性態(tài)管理、可控成本、不可控成本等責(zé)任成本管理。 使財(cái)務(wù)、公司高層領(lǐng)導(dǎo)能隨時(shí)進(jìn)行成本分析；真正發(fā)揮成本的管理、決策支持作用；將現(xiàn)代西方科學(xué)的成本方法用上，包括：（1）標(biāo)準(zhǔn)成本法 （2）固定成本、變動(dòng)成本等（3）成本性態(tài)管理（4）可控成本、不可控成本等（5）責(zé)任成本管理　　（6）量本利分析　　建立現(xiàn)代化的成本管理系統(tǒng)，良好的支持企業(yè)的管理與決策。不僅解決成本也解決整個(gè)企業(yè)管理問題?！　∷摹⒊杀究刂品桨傅木唧w措施　　重新規(guī)劃設(shè)計(jì)成本項(xiàng)目、費(fèi)用要素、成本科目、成本計(jì)算方法；　　重新規(guī)劃設(shè)計(jì)整個(gè)成本計(jì)算、核算、管理的流程；解決根本源頭；　　重新規(guī)劃設(shè)計(jì)成本與財(cái)務(wù)的關(guān)系，使財(cái)務(wù)成本一體化的同步處理；　　重新規(guī)劃設(shè)計(jì)與成本密切相關(guān)的物流管理、車間統(tǒng)計(jì)核算，使成本與財(cái)務(wù)、物流、車間一體化處理；　　重新規(guī)劃設(shè)計(jì)成本宏觀管理，包括：　?。?）成本預(yù)測(cè)　?。?）成本預(yù)算　?。?）成本核算　?。?）成本控制　?。?）成本考核　?。?）成本分析　　在提供完整準(zhǔn)確科學(xué)及時(shí)的成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，構(gòu)成真正的成本管理系統(tǒng)?！　墓芾斫M織架構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、崗位、流程、表單、制度規(guī)范、方法、工具8大要素同時(shí)著手，構(gòu)建成本管理體系，使上述成本核算流程、成本管理體系、現(xiàn)代化的成本管理體系切實(shí)得到保障和執(zhí)行、實(shí)施?！　≈匦乱?guī)劃設(shè)計(jì)整個(gè)成本管理，設(shè)計(jì)一套包括了：成本預(yù)測(cè)、預(yù)算、核算、控制、考核、分析在內(nèi)的一整套真正的成本管理體系?！　脑搭^做起，從根上做起，首先理順與成本密切相關(guān)的生產(chǎn)、計(jì)劃、車間、采購、庫存、銷售、存貨核算、工資、固定資產(chǎn)、人力資源等關(guān)聯(lián)部門的業(yè)務(wù)及流程，使之配合成本，數(shù)據(jù)能自動(dòng)傳遞到成本系統(tǒng)；　　重新規(guī)劃定義費(fèi)用要素、成本項(xiàng)目、成本對(duì)象、成本計(jì)算方法、成本會(huì)計(jì)核算方法等基礎(chǔ)資料及成本會(huì)計(jì)政策?！　∪⒊杀究刂品桨傅囊话愦胧　‖F(xiàn)狀分析：對(duì)貴公司現(xiàn)有成本管理及關(guān)聯(lián)部門業(yè)務(wù)做整體的診斷和分析，找出其與一個(gè)規(guī)范的完整的現(xiàn)代化的成本管理體系之間的差距，并寫出書面報(bào)告?！　《⑵髽I(yè)在成本控制方面存在的核心問題：　　成本計(jì)算不夠全面、細(xì)致、科學(xué)、準(zhǔn)確，而是非常粗略簡(jiǎn)單馬虎，甚至推倒估算；　　成本計(jì)算方法的規(guī)劃設(shè)計(jì)不合理；　　流程不合理，沒有首先設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的成本核算、管理流程；　　在成本計(jì)算過程中未自動(dòng)生成憑證，導(dǎo)致成本與財(cái)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)一體化處理！　　沒有建立材料、工時(shí)等各種耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，致使消耗失控，成本升高；　　沒有有效的進(jìn)行成本控制，導(dǎo)致成本降不下來；　　采購、庫存、銷售、車間、HR等關(guān)聯(lián)部門不配合或沒有效的配合成本，這是根源；　　沒有對(duì)整個(gè)成本管理進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)；　　沒有建立成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能及時(shí)、有效地進(jìn)行成本分析；　　沒有將標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本等現(xiàn)代西方科學(xué)的成本方法用上；　　1沒有進(jìn)行有效的全面細(xì)致的成本分析（沒有核算體系也就談不上）不知道企業(yè)在成本方面好在哪里？差在哪里？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距多大？還有哪些潛力可挖？ 　　1最終導(dǎo)致的總惡果是——成本數(shù)據(jù)不清晰，無法進(jìn)行訂價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、成本控制乏力、消耗過大、成本升高，同時(shí)導(dǎo)致物流等關(guān)聯(lián)管理不規(guī)范，效益、管理俱失的雙重惡果。成本控制方案與糾正措施是有區(qū)別的。成本控制方案是的結(jié)果，應(yīng)針對(duì)提高成本因素和成本優(yōu)勢(shì)逐一制定。成本控制方案　　方案是指為消除提高成本因素和發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)所采取的措施。但其也存在著不足： 　　(1)不符合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的產(chǎn)品成本概念及對(duì)外報(bào)告的要求。 []總結(jié)　　現(xiàn)代企業(yè)中的成本控制多以變動(dòng)成本法為基礎(chǔ)，變動(dòng)成本法實(shí)施應(yīng)面向未來，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理而產(chǎn)生的。但其也存在著不足： 　　(1)不符合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的產(chǎn)品成本概念及對(duì)外報(bào)告的要求。 　　(五)總結(jié) 　　現(xiàn)代企業(yè)中的成本控制多以變動(dòng)成本法為基礎(chǔ)，變動(dòng)成本法實(shí)施應(yīng)面向未來，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理而產(chǎn)生的。 　　成本控制管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)目 　　整合優(yōu)化內(nèi)外部資源。精細(xì)管理，從細(xì)節(jié)人手。以企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)。全員全過程控制。競(jìng)爭(zhēng)是成本控制的基準(zhǔn)。 　　成本控制 　　成本控制是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)和效果，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)乃至超過預(yù)期的成本限額。共同成本通常是通過成本分配基礎(chǔ)分配計(jì)入成本對(duì)象。 　　(3)選擇成本分配基礎(chǔ)。如果企業(yè)中的一個(gè)分部被授予一些決策權(quán)，并成為成本對(duì)象，那么會(huì)計(jì)系統(tǒng)將對(duì)該分部進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。企業(yè)必須確定向什么部門、產(chǎn)成品或工序分配成本。 　　 成本分配 　　成本分配，即是將間接成本、共同成本或聯(lián)合成本分配到不同的部門、工序或產(chǎn)品中。 []成本控制管理的內(nèi)容　　企業(yè)的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環(huán)節(jié)。實(shí)踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低。 []成本控制管理目標(biāo)　　在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。企業(yè)無論采取何種改革、激勵(lì)措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。實(shí)踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低?！　∑鋵?shí)企業(yè)在衰弱和興盛時(shí)的管理存有不少共通之處?！备淖冞@種狀況，惟一的途徑還是要實(shí)行差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。按照史顧問的說法，企業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，是造成供需矛盾的結(jié)構(gòu)性原因，而供大于求又造成了終端消費(fèi)產(chǎn)品只能實(shí)行低價(jià)策略，“根本沒有預(yù)留進(jìn)一步降價(jià)的空間。”吳廣說。后來經(jīng)過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價(jià)格約為300元，還不及最終售價(jià)的零頭。　　吳廣總經(jīng)理尤其提到增加產(chǎn)品技術(shù)附加值，他不無艷羨地告訴記者一個(gè)故事。越是原材料成本占的比例高，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對(duì)原材料漲價(jià)越在乎。”　　史先生的觀點(diǎn)和記者不謀而合。很難有立竿見影的效果。記者在某大型家電集團(tuán)了解到，除了針對(duì)本次原材料漲價(jià)風(fēng)潮，集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用。這在一定程度上緩解了成本增長(zhǎng)的壓力。但記者在上海德爾?？偛克^察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價(jià)帶來的緊張和悲觀。當(dāng)時(shí)就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價(jià)，主要是因?yàn)樗娜虿少従W(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國(guó)同類企業(yè)?！　∪ツ?0月，因?yàn)殇摬臐q價(jià)，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)?！薄　　艾F(xiàn)在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業(yè)，要讓中國(guó)企業(yè)接受第三方采購這個(gè)概念，難，很難！”吳先生不無感慨。”　　采購發(fā)包雙方的信任也很難建立?！　h普管理咨詢公司行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月先生，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀。比如說，美國(guó)地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購組織，有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個(gè)采購組織，直接采購成本降低了15%以上。國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)更專注核心競(jìng)爭(zhēng)力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”；二來聯(lián)合采購的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。他指出，在采購價(jià)格問題上，小企業(yè)的確處于絕對(duì)的被動(dòng)地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走?！秉S經(jīng)理仿佛一語道破?！　√旌蠈幉娮泳o固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價(jià)格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當(dāng)我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時(shí)，我們的腰板也是挺得硬硬的。所以，在集中采購方面，中集的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)比較強(qiáng)?！　〔呗远郝?lián)合采購———中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險(xiǎn)　　中集集團(tuán)在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，記者采訪該集團(tuán)采購部李小姐時(shí)，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件?！薄　∪欢?，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時(shí)不單單靠公司采購部一個(gè)部門能夠完成?！　〖胁少彽膬?yōu)勢(shì)在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級(jí)的，而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大?！　∫凿摻?、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價(jià)格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施，加強(qiáng)集中采購、集中管理進(jìn)貨。 　　綜上所述，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的成本管理已不能滿足企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，這就必須改革、完善現(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息在企業(yè)中傳遞時(shí)間延長(zhǎng)，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真，同時(shí)造成信息反饋難度的增加。當(dāng)然成本信息失真也可能由于成本信息與成本管理的相關(guān)性較差而引起，這也是成本管理系統(tǒng)所需要重視和解決的重要問題之一。職工認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，感受不到市場(chǎng)壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動(dòng)起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。但是，先進(jìn)的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)未得到推廣。 　　標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)劃成本和目標(biāo)成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法。這樣的生產(chǎn)方式將適用于分批法計(jì)算成本。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因?yàn)橘徺I者的偏好并非完全相同，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計(jì)并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時(shí)間內(nèi)取得理想的商品。 　　三、成本管理方法陳舊 　　雖然我國(guó)一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點(diǎn)，并取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但整體上講，成本管理方法還是很陳舊，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。企業(yè)成本簡(jiǎn)單的從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或分銷商，不能降低產(chǎn)品最終銷售價(jià)格，甚至?xí)斐沙杀镜脑黾?，減少從原材料到最終消費(fèi)品的增值。 　　傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑降低產(chǎn)品成本，一是規(guī)模效益；二是增強(qiáng)與供應(yīng)商及分銷商的談判能力，以期達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實(shí)現(xiàn)更大的收益。 　　二、成本管理觀念落后 　　我國(guó)企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識(shí)存在偏差。只注意產(chǎn)品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意生產(chǎn)過程的成本管理，忽視供應(yīng)過程的成本管理。實(shí)踐中，成本管理方法的應(yīng)用缺乏聯(lián)系，引進(jìn)新的成本管理方法常常會(huì)導(dǎo)致對(duì)原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，并加大了管