【正文】 公司此刻正在評估投入商業(yè)用戶市場的可行性，依財務(wù)部門評估，若是未來投入新市場之市場占有率（14%）及商業(yè)用戶市場每年成長率（6%）都如預(yù)期，則IRR為15%，而公司現(xiàn)階段之資金成本為12%。 2．該公司是否須采行及時生產(chǎn)制度？除財務(wù)因素外，尚須考慮哪些因素？ 3．若接受管理顧問公司的建議實行及時生產(chǎn)制度，在作業(yè)基礎(chǔ)成本制 度下，新的損益兩平點（銷售數(shù)量）為何？與舊的損益兩平點相比 較（不實行及時生產(chǎn)制度）是較高？還是較低？其中有何意義？三、倫達為一電腦組裝公司，其目前之產(chǎn)品以家用客戶為主，故對品質(zhì)的要求不高。試?yán)L圖說明及解釋此二 種理論不一致的原因？二、森林公司為制造及銷售掌上型游樂器的公司，去年銷售了50,000臺機器， 總成本為$2,100,000，固定成本為$600,000，每臺售價為$100。試問： 1．若依品質(zhì)會計對品質(zhì)成本的四項分類，請分別計算各類品質(zhì)成本占 銷貨額的百分比？ 2．由上述計的各類品質(zhì)成本百分比，說明其對品質(zhì)管理有何涵意？ 3．以附加價值觀念來看，四類品質(zhì)成本中，哪幾類品質(zhì)成本是具有附 加價值，又有哪幾類不具有附加價值？其理由是什么？ 4．傳統(tǒng)品質(zhì)理論支持最適不良率的存在。 參與式參算方法，要求更多的溝通，因為它依賴的是雙邊或雙向的方 法，于組織中垂直溝通和多次的水平或橫向溝通。 ③由于員工被授于參加預(yù)算之編列，有較高意愿來達成預(yù)算目標(biāo)，未來 執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異較小。因此，亦有較大 的機會使執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)一致。 ③由于員工沒有參與預(yù)算之準(zhǔn)備，因此其可能會忽略預(yù)算的執(zhí)行細節(jié)。試描繪以上兩種準(zhǔn)備預(yù)算方法時，溝通方式的差異。 ⑵一種以各階層人員參與性方式，以編制不同營運水準(zhǔn)下之預(yù)算方法, 也稱為參與式預(yù)算。預(yù)算資料的產(chǎn)生方法很多，于不同的營運水準(zhǔn)下，預(yù)算所得的結(jié)果不同，參與預(yù)算過程的人如能理解其角色的扮演，對于預(yù)算編制工作有正面的影響。對于各項作業(yè)的優(yōu)先順序亦加以重新排列修正，以便發(fā)生 例外重大事件的處理依據(jù)（三）編制零基預(yù)算的步驟1． 訂定預(yù)算目標(biāo)2． 確立預(yù)算單位3． 建立決策錦囊（decision package）4． 評估決策錦囊，并排列優(yōu)先順序5． 核定資源的分配，并完成預(yù)算十、預(yù)算績效報表（BPR）編制 釋示實際績效與預(yù)算目標(biāo)的比較： 預(yù)算數(shù) 實際數(shù) 價格差異與 用款差異 銷貨收入： A．產(chǎn)品 $ 30,000 $ 30,000 $ 0 B．產(chǎn)品 96,000 120,000 24,000 F 合 計 $ 126,000 $ 150,000 $ 24,000 F 費用： 變動生產(chǎn)成本 $ 60,000 $ 62,200 $( 200) U 變動市場費用 12,600 14,600 ( 2,000) U 固定成本 57,000 57,100 ( 100) U 合 計 $ 129,600 $ 131,900 $( 2,300) U 本期損益 $ ( 3,600) $ 18,100 $ 21,700 FF：有利差異 U：不利差異十一、預(yù)算方法的行為面影響有效的預(yù)算方法將管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)量資料，預(yù)算為一藍圖來代表管理者執(zhí)行的計劃，透過預(yù)算的真正執(zhí)行，可以評估管理績效。數(shù)學(xué)模式為： Y=T+S+C+I 或Y=TSCI T：代表長期趨勢 S：代表季節(jié)變動 C：代表循環(huán)變動 I：代表不規(guī)則變動② 指數(shù)平滑法(exponential smoothing method)：是一種預(yù)測短期銷售 的時間數(shù)列技術(shù)t+1 F ==αYt +(1α)Ft 其中Ft+1為下一期銷售預(yù)測 α為平滑指數(shù) 0≤α≤1 Yt為本期實際的銷售額 Ft為本期的平滑銷售額 ，當(dāng)期銷售額是$100,000，當(dāng)期平滑銷售額 是$80,000，則下一期銷售預(yù)測為： Ft+1=($100,000)+($80,000) =$92,000③ 回歸分析法：本法是利用二變數(shù)間之統(tǒng)計關(guān)系，以自變數(shù)來預(yù)測 因變數(shù)。一般銷貨的預(yù)測方法，可劃分為以下二類1． 動態(tài)的預(yù)測：包括購買者意見調(diào)查，推銷人員意見調(diào)查，專家意見調(diào)查，然后加以綜合判斷，以了解市場的真實動向，作為預(yù)測的依據(jù)。它是由表達銷售、生產(chǎn)、財務(wù)各項活動的許多個別預(yù)算及明細表所構(gòu)成（圖十） 銷 貨 預(yù) 算期末存貨預(yù)算生 產(chǎn) 預(yù) 算直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算直接人工預(yù)算營業(yè)預(yù)算銷貨成本預(yù)算行銷費用預(yù)算管理費用預(yù)算預(yù)計損益表財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計資產(chǎn)負債表圖 十(二)整體預(yù)算之編制步驟1． 預(yù)估明年度之銷售量及銷售價格，編制銷售預(yù)算2． 根據(jù)預(yù)估之銷售量，并考慮既有之期初存貨與預(yù)估應(yīng)有之期末存貨，編制生產(chǎn)預(yù)算3． 由生產(chǎn)預(yù)算得知本期耗用之生產(chǎn)成本，可編制直接材料預(yù)算（包括采購預(yù)算），直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算4． 預(yù)估行銷費用及管理費用，編制銷管費用預(yù)算5． 根據(jù)上述預(yù)算，編制預(yù)計損益表6． 評估未來資本決策，編制資本預(yù)算7． 根據(jù)資本預(yù)算及上述各營業(yè)預(yù)算，估計未來現(xiàn)金需求，編制現(xiàn)金預(yù)算8． 根據(jù)營業(yè)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算，編制預(yù)計資產(chǎn)負債表9． 根據(jù)預(yù)計損益及預(yù)計資產(chǎn)負債表，編制預(yù)計現(xiàn)金流量表（三）利潤目標(biāo)之設(shè)立 設(shè)立利潤目標(biāo)之程序，可分為下列三種1． 事前法（priori method）指在規(guī)劃過程之前，先設(shè)立利潤目標(biāo)。它可長期預(yù)先規(guī)劃企業(yè)發(fā)展所需 的資產(chǎn)購置及資金籌措。 彈性預(yù)算是以一相關(guān)范圍而非單一產(chǎn)量為基礎(chǔ)所編成的預(yù)算3．年度預(yù)算、長期預(yù)算與連續(xù)預(yù)算 年度預(yù)算是指企業(yè)配合會計年度的營業(yè)活動，而以一年為期間所編 列的預(yù)算。戰(zhàn)術(shù)是達成策略性目標(biāo)的一般方 法，策略分析強調(diào)長期和短期規(guī)劃，而規(guī)劃（計劃）則引導(dǎo)預(yù)算 的形成2．溝通及協(xié)調(diào)功能3．激勵功能4．管制功能（三）預(yù)算的種類1． 部門預(yù)算與整體預(yù)算部門預(yù)算（departmental budget）是依照銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等業(yè)務(wù)職能別所編制之預(yù)算。價、量差異分析實例ABC實際銷售量 實際售價35, 000$182,000實際銷售量 預(yù)算售價35,000$175,000預(yù)算銷售量 預(yù)算售價40,000$200,000價產(chǎn)差異() 35,000=$7000 量的差異(35,00040,000) 5=$25,000(不利差異)不利差異18,000六、預(yù)算的基本概念（一）預(yù)算的意義預(yù)算是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)所有營運活動過程之計劃，并以數(shù)量化之資訊加以表達。（二）預(yù)算差異分析 實際經(jīng)營成果與預(yù)算目標(biāo)分析比較，是控制的重要工作，尤其是重大 影響的差異，必須即時反應(yīng)，方能調(diào)整未來的策略。這種報告不需適用“一般 公認會計原則”，只需符合內(nèi)部管理需求即可，屬內(nèi)部機密報告。而有一完整與統(tǒng)一的計劃，了解整個企業(yè)之活動。 (6) 直接成本定價法： 目標(biāo)售價=直接成本（1+加成百分比）十、降低成本的原則及方法（一）降低成本的原則 1．必須恒久辦理 2．必須有全盤計劃 3．必須有充分資料 4．必須發(fā)掘機會（二）成本降低的種類 1．強制降低法 2．經(jīng)驗降低法——分析已有成果，觀察成本趨勢，制定適當(dāng)目標(biāo) 3．計劃降低法——以有計劃的行動，作合理的遞減（三）成本降低的步驟 1．全面動員通力合作 2．觀察工作尋覓機會 3．決定先后訂立次序 4．合理的核減次序表，應(yīng)符合下列兩原則： ①以實施較易、見效較速的計劃優(yōu)先列入 ②同時實施的計劃，不宜過多 5．分析計劃逐步改進 6．按照計劃付諸實行 7．監(jiān)督實施考核效果（四）成本降低的實施范圍 1．原料方面 2．人工方面 3．制造費用方面 4．技術(shù)方面 5．管理費用方面 6．運輸和倉儲方面 7．會計方面（五）業(yè)務(wù)改進的基本方法 1．六“何”（6W）檢討法 2．ABC重點分析法 3．標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化是提高效率節(jié)省成本的基礎(chǔ) 4．無缺點運動（六）工作簡化與時間研究 1．工作簡化 2．時間研究（七）價值分析 1．價值分析的意義與目的 2．價值分析的方法（八）品質(zhì)控制 1．就公司營運而言 2．就產(chǎn)品推銷而言（九）物料管理 1．經(jīng)濟采購量 2．存量管制（十）生產(chǎn)計劃與管制（十一）工廠設(shè)備與環(huán)境的改善（十二）事務(wù)工作的改進（十三）自動化的推行（十四）電腦的應(yīng)用（十五）降低成本實務(wù) 1．查核成本管理之18要點 2．17個成本