【正文】 缺點(diǎn)是由于多個評價(jià)主體，可能會出現(xiàn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一的情況，而且考核結(jié)果難以匯總行為觀察法：又稱為錨定法，通過建立行為性的評定量表，對每一個等級運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，然后要求考核者在觀察的基礎(chǔ)上將被考核者的工作行為與績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，從而進(jìn)行績效考核行為錨定法的實(shí)施步驟 選定績效考核要素 獲取關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述 對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定，建立行為性評定量表行為錨定法的關(guān)鍵在于要對被考核者的工作進(jìn)行正確而完善的分析，界定出被考核者關(guān)鍵考核要素，并對這一考核要素的不同等級的行為進(jìn)行清晰描述，獲取關(guān)鍵事件。它是一種從不同層面的人員中收集評價(jià)信息，從多個視角對員工進(jìn)行考核的方法，也就是由被考核者本人以及他工作密切相關(guān)的人包括上級、同事、下屬客戶等對被考核者進(jìn)行全方位的匿名評價(jià)，然后根據(jù)各方面的評價(jià)結(jié)果，對比被考核者的自我評價(jià)，向被考核者進(jìn)行反饋，以便被考核者全面了解自己的工作狀況，清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，以提高被考核者的能力，提高他的工作績效。 360度績效考核法。強(qiáng)制分布法其實(shí)也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法，他根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從類似正態(tài)分布。如果被考核者超過5人，需要比較的次數(shù)就非常多，耗時(shí)耗力。運(yùn)用配對比較法來對員工的業(yè)績進(jìn)行排序，評定結(jié)果更客觀，也比簡單排序法更加有效。配對比較法是評價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一位員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，兩兩比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。實(shí)際上，對取得的進(jìn)步進(jìn)行反饋同樣重要，通過進(jìn)行反饋有助于強(qiáng)化人們的正確行為，有利于強(qiáng)化員工在以后的工作中繼續(xù)保持優(yōu)良的業(yè)績并不斷地實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的突破績效反饋面談前的準(zhǔn)備：包括面談時(shí)間、面談場所。因?yàn)檫@些問題和不足可能是影響員工績效提高和阻礙員工自身發(fā)展的“根源”，通過績效反饋?zhàn)寙T工了解自己再工作績效上存在的問題，并和員工一起分析產(chǎn)生問題的原因，引導(dǎo)和幫助員工改進(jìn)不足 對績效中取得的進(jìn)步進(jìn)行反饋。從績效考核本身來看，可以實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是管理目的，即通過績效考評結(jié)果為許多重要的人力資源管理決策提供依據(jù)；二是發(fā)展目的，即通過績效考評結(jié)果來辨別員工的潛在能力，并未員工規(guī)劃未來職業(yè)發(fā)展提供基礎(chǔ)績效反饋的內(nèi)容： 針對問題進(jìn)行溝通。傳統(tǒng)的績效管理活動中，績效系統(tǒng)往往在組織中扮演著“調(diào)節(jié)器”、“指示器”的作用，其只是執(zhí)行具體組織目標(biāo)、偏好的工具?？冃Ч芾砘顒又型N(yùn)含、體現(xiàn)著管理者的特定目的或偏好，英國管理學(xué)者賽茨指出“績效某種程度上是組織偏好的同義詞”傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)偏重對生產(chǎn)流程的控制，因此次品率、生產(chǎn)量、流程規(guī)范性往往是其績效管理的關(guān)鍵，而對于高薪技術(shù)企業(yè)而言，其生產(chǎn)過程中的創(chuàng)新性、人力資源素質(zhì)等績效因素是其主要關(guān)注點(diǎn) 價(jià)值型作用。不同的培訓(xùn)目的，選擇不同的游戲。游戲的結(jié)果不是目的，而是通過游戲結(jié)果使學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容有更深刻的認(rèn)識，加深對知識的理解。只有制定游戲參加者的約束制度，使游戲有章可循，才能順利進(jìn)行。游戲法能夠激起受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)興趣和好奇心，使員工在模擬演練中學(xué)習(xí)知識、開拓思路，提高解決問題的能力游戲法的原則: 制定游戲規(guī)則。頭腦風(fēng)暴法為參加會議的人員創(chuàng)造了一個無拘無束的信息交流平臺，大家可以自由發(fā)表自己的意見和看法，從而增進(jìn)與會人員的交流與了解，有助于增強(qiáng)群體凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神影響因素： 主持人的個人素質(zhì)。頭腦風(fēng)暴法由于使用了沒有拘束的規(guī)則，使與會人員沒有心理壓力，能在短時(shí)間內(nèi)獲得更多創(chuàng)造性的成果 培養(yǎng)人才。頭腦風(fēng)暴法沒有高深的理論，對環(huán)境沒有特殊要求，實(shí)施起來簡單易行 集思廣益。員工培訓(xùn)方法之—頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法，是通過會議的形式讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由的交換想法或點(diǎn)子，每個人毫無顧忌的提出自己的各種想法，讓各種思想火花自由碰撞，好像掀起一場頭腦風(fēng)暴，以此激發(fā)與會者的創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多有創(chuàng)意的方法。其目的在于提高員工各方面素質(zhì)和能力，使之適應(yīng)現(xiàn)職工作或未來發(fā)展需要。這就要求測評是使用標(biāo)準(zhǔn)的提示語，制定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間限制，創(chuàng)造合適的測試環(huán)境以及控制施測中可能影響測評結(jié)果的其他因素。測得的結(jié)果不僅包括一般的心理素質(zhì)而且包括管理人員解決問題的實(shí)際動手能力。這些情境模擬包括些某一問題的調(diào)查報(bào)告，發(fā)表口頭演說，處理一些信件與公文，接待基層工作人員或向上級匯報(bào)工作等。此外，面試時(shí)還要了解工作與生活中需要或亟待解決的問題，介紹本單位及擬招聘職位的情況與要求，討論有關(guān)薪酬與福利、待遇等切身利益的解決方案，準(zhǔn)備并回答應(yīng)聘者可能要問到的一些問題。人員素質(zhì)測評的一個重要目的就是一句測評的分?jǐn)?shù)，在不同素質(zhì)特征的人員中做出選擇。任何一項(xiàng)人員素質(zhì)測評方案所需要的時(shí)間、人力物力、財(cái)力應(yīng)為使用者的客觀條件所允許。測評的結(jié)果是指測量結(jié)果的可靠性、一致性和穩(wěn)定性程度，即測驗(yàn)結(jié)果是否反映了被測這穩(wěn)定的、一貫性的真實(shí)特征；效度是指測量的有效性，即測量工具和手段能夠準(zhǔn)確測出所需測量的事物的程度。標(biāo)準(zhǔn)化原則主要包括程序的標(biāo)準(zhǔn)化、施測條件的標(biāo)準(zhǔn)化、測量工具的標(biāo)準(zhǔn)化和施測方法的標(biāo)準(zhǔn)化。測評必須以人員的素質(zhì)，能力、績效等為客觀基礎(chǔ)，以被測評者實(shí)際所表現(xiàn)出來的行為和事件為依據(jù)，盡量減少甚至是排除測評者的主管隨意性 標(biāo)準(zhǔn)化原則。對組織而言，人員素質(zhì)測評可以幫助組織有效的選拔和合理的利用人才，做到才盡其用；通過幫助員工了解他們自己的素質(zhì)，幫助他們制定和實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃，還有利于提高組織的凝聚力和工作效率?！皽y”指測試，是以量化的方式對人的能力水平及傾向、個性特點(diǎn)和行為特征等進(jìn)行測量。 第六章 人員素質(zhì)測評人員素質(zhì)測評：指測評者采用科學(xué)的測量方法和手段對被測評者的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)進(jìn)行測量和評價(jià)的過程。面試有五大要素：即被試者（應(yīng)聘者）、主試者（評委、測評內(nèi)容（試題、評分標(biāo)準(zhǔn)）、實(shí)施程序、面試結(jié)果面試與筆試比較，優(yōu)點(diǎn)是考察內(nèi)容深入廣泛、考察靈活、持續(xù)時(shí)間較長、防止舞弊、可測試多方面的能力；缺點(diǎn)是隨意性強(qiáng)，實(shí)施過程不規(guī)范，評分客觀性和一致性差；對有關(guān)應(yīng)聘者的品格、誠實(shí)度、忠誠度、技能等方面難以完全把握。狹義的說，面試就是面談的意思，指通過主試者與應(yīng)聘者雙方面對面的觀察、交流等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、能力與求職動機(jī)的一種選拔技術(shù)。人員選拔方法有筆試、心理測試等簡便的團(tuán)體測試，又有結(jié)構(gòu)化面試及情景模擬等復(fù)雜測評，可根據(jù)不同需求加以選擇。精選包括筆試、心理測驗(yàn)、第二次面試（診斷面試）、甄選決策和體檢。人員選拔過程：一般分為初選和精選兩個階段。合格的招募人員應(yīng)具備以下基本條件： 良好的個人品質(zhì)和修養(yǎng) 相關(guān)的專業(yè)背景 豐富的社會工作經(jīng)驗(yàn) 優(yōu)秀的人際交往能力 對組織內(nèi)部情況十分了解 對擬招募崗位的工作特點(diǎn)及要求非常熟悉 了解各種人員素質(zhì)測評技術(shù) 能有效面對各種應(yīng)征者，掌控招募進(jìn)程 能公正、客觀、準(zhǔn)確地識別應(yīng)征者 能充分展現(xiàn)組織形象招募渠道的選擇：根據(jù)招募對象的不同，可將招募渠道分為內(nèi)部征招和外部征招。人員招募的目的是形成一個候選人的蓄水池，為組織挑選合適員工并提供充足的備選對象。在過去，員工招聘的決策與實(shí)施完全由人事部門招聘者負(fù)責(zé)，用人部門的職責(zé)僅僅是負(fù)責(zé)接收人事部門招聘的人員，完全處于被動的地位。選拔則是組織從“人事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)當(dāng)某一職位，它包括：資格審查、初選、筆試、面試（含心理測驗(yàn)）、體檢、人員甄選等環(huán)節(jié)；而錄用主要涉及員工的初始安置、試用、正式錄用；評估則是對招聘活動的效益與錄用人員的質(zhì)量進(jìn)行評估。這兩個前提也是制定招聘計(jì)劃的主要依據(jù)招聘的流程：招聘大致可分為招募、選拔、錄用和評估四個階段。人員招聘原則公開原則 競爭原則 平等原則 能級原則 全面原則 擇優(yōu)原則 效率原則 守法原則招聘的前提：一是人力資源規(guī)劃，從人力資源規(guī)劃中得到的人力資源凈需求預(yù)測，決定了預(yù)計(jì)要招聘的職位、數(shù)量、時(shí)限、類型等因素。招募是聘用的基礎(chǔ)和前提，聘用是招募的目的和結(jié)果。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對企業(yè)未來人才的需要、供給、培養(yǎng)與選拔方式進(jìn)行科學(xué)、整體的預(yù)測和規(guī)劃，他是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)人力資源管理可分為4個階段：萌芽階段、產(chǎn)生階段、發(fā)展階段、成熟階段人力資源規(guī)劃的意義： 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標(biāo) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于創(chuàng)造戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源的保證 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)成員看到未來企業(yè)個體層面的人力資源需求，可參照企業(yè)人力資源的供給情況來設(shè)計(jì)自身的職業(yè)生涯發(fā)展道路，這對提高員工的工作生活質(zhì)量是非常有益的人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系： 人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提。一方面要滿足變化的企業(yè)對人力資源的需求；另一方面，最大限度的開發(fā)利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的潛力，使員工的需要得到充分滿足。即關(guān)于如何減少和預(yù)防出現(xiàn)勞動爭議，改造勞動關(guān)系的計(jì)劃1 人力資源預(yù)算?？冃в?jì)劃的內(nèi)容包括績效標(biāo)準(zhǔn)及其衡量方法、實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的主要措施等 薪酬福利計(jì)劃。組織通過培訓(xùn)開發(fā)，一方面可以使組織成員更好的適應(yīng)所從事的工作，另一方面，為組織未來發(fā)展所需要的一些