【正文】 公司層面所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)和工作分析是科學(xué)界定職責(zé)的前提，但是僅僅依靠組織設(shè)計(jì)和工作分析也并不能完全解決所有的問(wèn)題，還需要依靠當(dāng)事人，例如經(jīng)理之間、員工之間、上下級(jí)之間，彼此就組織設(shè)計(jì)中沒(méi)有約定或沒(méi)有界定清楚的職責(zé)空白地帶重新進(jìn)行清晰的界定。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該每隔3～5年就應(yīng)徹底地進(jìn)行一次組織設(shè)計(jì)和工作分析，以便效能最佳地維護(hù)組織的功能，維護(hù)組織內(nèi)部職責(zé)的劃分與協(xié)調(diào)。這樣，所有人都能夠在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的作用。一般來(lái)說(shuō)，在職責(zé)的約定方面需要從公司和當(dāng)事人的層面來(lái)加以考慮：職責(zé)約定的兩個(gè)層面事實(shí)上，企業(yè)中總會(huì)存在大量的職責(zé)空白點(diǎn)，過(guò)去往往是在相互推諉、扯皮和等待過(guò)程中延誤了職責(zé)的履行。因此，職責(zé)約定是解決職責(zé)空白問(wèn)題的一種很有效的方法。對(duì)于組織設(shè)計(jì)和工作分析過(guò)程中沒(méi)有界定清楚的職責(zé)或職責(zé)的交叉、空白地帶，需要當(dāng)事雙方，例如經(jīng)理與經(jīng)理之間、員工與員工之間，自發(fā)地對(duì)職責(zé)的空白點(diǎn)進(jìn)行討論和溝通，約定各自職責(zé)的清晰界限。新的職責(zé)的誕生，意味著職責(zé)界定出現(xiàn)了空白點(diǎn)，雙方對(duì)由誰(shuí)來(lái)履行新出現(xiàn)的職責(zé)存在不同的看法，因而產(chǎn)生了相互間的推諉和扯皮。但是，在現(xiàn)代企業(yè)中一般按照績(jī)效管理的方法來(lái)進(jìn)行考核。理解職責(zé)是一種約定（ ）3．如果在崗人員的能力與職責(zé)要求不匹配，那么只需要請(qǐng)有能力者來(lái)幫忙完成工作，因而與職責(zé)是否出現(xiàn)空白地帶是沒(méi)有聯(lián)系的。1．組織設(shè)計(jì)和工作分析需要花費(fèi)大量時(shí)間，所界定的職責(zé)屬于靜態(tài)的，不一定能夠適應(yīng)不斷變化發(fā)展的企業(yè)的需求。因此，為了有效避免在崗位職責(zé)方面出現(xiàn)過(guò)多的空白地帶或交叉點(diǎn)，就必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，考慮時(shí)效性，通過(guò)科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和職責(zé)描述來(lái)合理界定職責(zé)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因并不是崗位職責(zé)界定的不夠清楚，實(shí)際上崗位職責(zé)的界定是很合理的，但由于在崗者的能力與職責(zé)不相匹配，職責(zé)的代替造成了職責(zé)的混亂和交叉，這也是職責(zé)的盲區(qū)。這樣，很多本該由這些任職人員來(lái)履行的職責(zé)，只能靠上級(jí)或其他有能力的員工來(lái)實(shí)際完成。能力與職責(zé)要求不一致也是造成職責(zé)空白地帶的主要原因之一。這些錯(cuò)誤的理解忽視了企業(yè)個(gè)體間的實(shí)際差異，造成了崗位職責(zé)描述與公司組織目標(biāo)的不一致。這樣，勢(shì)必出現(xiàn)所描述的崗位職責(zé)與組織目標(biāo)之間有差距或者不匹配，那么崗位職責(zé)的履行勢(shì)必很難達(dá)成完成組織目標(biāo)的目的。有些公司認(rèn)為，通過(guò)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)公司來(lái)進(jìn)行企業(yè)的工作分析就能夠科學(xué)界定職責(zé)。另外一些企業(yè)則通過(guò)填寫(xiě)幾個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查表，匯總以后草率界定職責(zé)。因此，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和工作分析必須是隨著企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的變化而做出相應(yīng)的變化和調(diào)整，這樣所界定出的職責(zé)才是符合現(xiàn)實(shí)情況的。這樣，必然在靜態(tài)的職責(zé)與動(dòng)態(tài)發(fā)展的需求之間勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生一對(duì)矛盾。很多企業(yè)采用了去年、前年甚至更早以前所做過(guò)的組織設(shè)計(jì)和職位描述來(lái)進(jìn)行現(xiàn)時(shí)的職責(zé)界定，這樣所固定的職責(zé)屬于靜態(tài)職責(zé)。因此，組織設(shè)計(jì)和崗位描述做得很好，并不意味著已經(jīng)完全界定了職責(zé)，其主要原因有以下三類(lèi)：職責(zé)空白地帶產(chǎn)生的原因很多企業(yè)的崗位描述非常詳細(xì)，規(guī)定了崗位上的任職人員該做什么、不該做什么，從正反兩個(gè)方面對(duì)職責(zé)進(jìn)行了描述和排除。發(fā)生這種分歧的根本原因就在于，研發(fā)部與人力資源部在考核方面的職責(zé)沒(méi)有界定清楚，出現(xiàn)了職責(zé)的空白地帶，于是彼此互相扯皮、推諉職責(zé)。你們現(xiàn)在不是提倡績(jī)效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經(jīng)理嗎？考核者既然是他的上司，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)由他的上司制訂。這些本來(lái)應(yīng)該由你們來(lái)做，起碼咱們也應(yīng)該配合來(lái)做。現(xiàn)在改正過(guò)來(lái)了，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責(zé)。但是，我們?nèi)肆Y源部不懂得你們的業(yè)務(wù)，我們給你設(shè)計(jì)的考核表還不等于是隔靴撓癢嗎？我們根本不知道你們對(duì)下屬的要求、目標(biāo)、計(jì)劃。職責(zé)空白地帶現(xiàn)象企業(yè)可以通過(guò)組織設(shè)計(jì)和工作分析等工作來(lái)科學(xué)界定各個(gè)崗位的職責(zé)范圍，但是，由于任何一家企業(yè)都是個(gè)復(fù)雜的混合體，往往均存在著不同的特點(diǎn)和問(wèn)題，因此，組織設(shè)計(jì)和工作分析不可能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問(wèn)題，在職責(zé)的界定方面往往會(huì)留下模糊、交叉甚至空白地帶。但是，職責(zé)描述并不能很好地界定清楚所有的職責(zé)，往往會(huì)出現(xiàn)一些職責(zé)的空白地帶，因而職責(zé)描述常常是帶有一定局限性的。職責(zé)描述中的局限性職責(zé)描述中的局限性掌握職責(zé)空白產(chǎn)生的原因理解職責(zé)是一種約定職責(zé)界定的兩個(gè)層面為了徹底消除這種差異，應(yīng)該從投入—產(chǎn)出關(guān)系的角度重新理解職責(zé)是一種期望。這種期望關(guān)系的產(chǎn)生，根源于企業(yè)與員工之間建立的交易關(guān)系?！颈局v小結(jié)】職責(zé)絕不僅僅是一種工作內(nèi)容和范圍，它還是一種能力要求。職責(zé)的孤島所能發(fā)揮的作用極其有限，因此，應(yīng)該從職責(zé)是一種期望以及一種投入——產(chǎn)出關(guān)系的角度，重新加深對(duì)職責(zé)含義的理解，通過(guò)期望的事先表達(dá)，將各職責(zé)孤島彼此關(guān)聯(lián)起來(lái)。否則，更多的將只是埋頭只顧制訂自己的目標(biāo)和計(jì)劃，而目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)并沒(méi)有建立在可以與其它的部門(mén)或崗位相互支持和配合的基礎(chǔ)上，職責(zé)的履行就會(huì)遇到很大的困難。圖5－1 人力資源部門(mén)的投入與產(chǎn)出理解職責(zé)是一種期望，關(guān)鍵是在于表達(dá)期望的事先性。例如，人力資源部在制訂年度計(jì)劃時(shí)，事先征求各個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)，了解各個(gè)部門(mén)在人力資源管理方面的具體需求，例如考核、培訓(xùn)和招聘等，在此基礎(chǔ)上結(jié)合上司所下達(dá)的工作目標(biāo)，制訂出恰當(dāng)?shù)墓ぷ饔?jì)劃。在這種情況下，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)了，并且難以挽回，部門(mén)間很容易由此產(chǎn)生相互間的指責(zé)。在理解職責(zé)是一種期望時(shí)，不僅僅要從投入和產(chǎn)出兩方面進(jìn)行職責(zé)分析，還應(yīng)該了解職責(zé)作為一種期望所具備的重要特點(diǎn)：表達(dá)期望的事先性。在企業(yè)內(nèi)部，往往是有些人認(rèn)為別人對(duì)自己的支持與密切配合是應(yīng)當(dāng)為自己做的，而從不或很少考慮自己應(yīng)該為別人做什么。由于企業(yè)沒(méi)有再投入和產(chǎn)出兩個(gè)層面上學(xué)會(huì)事先表達(dá)期望，從而生產(chǎn)了一堆別人并不需要的東西。如果不顧產(chǎn)出是否是接受方所真正需要的，不顧市場(chǎng)上的顧客是否確實(shí)需要而盲目生產(chǎn)，那么產(chǎn)出是沒(méi)有實(shí)際意義的。職責(zé)作為一種投入與產(chǎn)出，不但要向供應(yīng)方表達(dá)期望，還需要在產(chǎn)出方面學(xué)會(huì)表達(dá)期望。主要原因是因銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有事先對(duì)人力資源部門(mén)表達(dá)期望。但是如果銷(xiāo)售部門(mén)不對(duì)自己的特殊需求向人力資源部作出及時(shí)說(shuō)明，人力資源部門(mén)事先并不清楚銷(xiāo)售部門(mén)的這種特殊需求，因此人力資源部門(mén)可能將招聘計(jì)劃列入整個(gè)部門(mén)的服務(wù)規(guī)劃之中，而沒(méi)有專(zhuān)門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)計(jì)劃的特殊性而納入專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃。只有事先讓投入方或供應(yīng)方全面、準(zhǔn)確了解了你的真正需求，才能讓他們?yōu)樽陨砺氊?zé)的履行提供很好的支持和幫助?！艚缍氊?zé)的同時(shí)決定了產(chǎn)出企業(yè)存在的目的就是為了追求各種各樣有用的產(chǎn)出，職責(zé)界定的同時(shí)也已經(jīng)界定了崗位所需要的產(chǎn)出。◆界定職責(zé)的同時(shí)也界定了投入當(dāng)界定了某個(gè)崗位上的職責(zé)時(shí)，就意味著別的崗位要為這個(gè)崗位投入多少，公司從資源方面要為這個(gè)崗位投入多少作出了界定。一般情況下，崗位職責(zé)界定的同時(shí)，必然也界定了企業(yè)為崗位所做出的投入以及為此所需獲得的產(chǎn)出。投入——產(chǎn)出是為了便于理解職責(zé)是一種期望的形象描述。接下來(lái)將從投入——產(chǎn)出的角度來(lái)理解職責(zé)是一種期望。職責(zé)是一種相關(guān)聯(lián)各部門(mén)、各崗位間相互的期望，它建立在投入——產(chǎn)出關(guān)系之上。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案5－1經(jīng)理認(rèn)為自己已經(jīng)盡職盡責(zé)，而副總經(jīng)理卻認(rèn)為經(jīng)理做的并不好。副總經(jīng)理認(rèn)為，經(jīng)理應(yīng)做好本部門(mén)管理制度和管理流程的建設(shè)并進(jìn)一步加以完善，如果出現(xiàn)問(wèn)題，那就說(shuō)明本部門(mén)的制度建設(shè)還存在問(wèn)題，沒(méi)有履行好完善制度的職責(zé)。他認(rèn)為自己工作實(shí)在太忙，業(yè)務(wù)壓力太大，已沒(méi)有時(shí)間再做內(nèi)部的詳細(xì)管理?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問(wèn)題。這樣，員工在履行各自職責(zé)的過(guò)程中，會(huì)自覺(jué)地以上司的期望為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己職責(zé)的履行情況，這樣就能有效避免上下級(jí)之間由于對(duì)職責(zé)期望的差異而產(chǎn)生沖突。另外，在特定的時(shí)期對(duì)于職責(zé)的履行都有特定的標(biāo)準(zhǔn)和要求，如果上司對(duì)特定的標(biāo)準(zhǔn)和要求不加以界定和解釋?zhuān)瑔T工就很難了解到上司的真正期望。另外，上級(jí)往往采用布置任務(wù)的方式讓員工工作，而沒(méi)有明確告訴員工在履行職責(zé)方面應(yīng)該負(fù)責(zé)到什么程度。這樣，雙方就很難在這方面達(dá)成一致。既然沒(méi)有對(duì)責(zé)任感的等級(jí)定義的標(biāo)準(zhǔn)，那么對(duì)于員工所做出的評(píng)估顯然也相應(yīng)的必然是不科學(xué)的。但是，究竟什么是責(zé)任感，責(zé)任感的評(píng)定按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)此大部分企業(yè)都沒(méi)有進(jìn)行界定。產(chǎn)生差異的原因大量的事實(shí)證明，造成上級(jí)與下屬對(duì)職責(zé)履行的期望產(chǎn)生巨大差距的原因，并不在于上級(jí)對(duì)下屬履行職責(zé)的期望過(guò)高，也不在于下屬對(duì)自身履行職責(zé)的期望過(guò)低。研究人員詢問(wèn)經(jīng)理是按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估自己的下屬在職責(zé)履行方面的表現(xiàn)時(shí)，經(jīng)理對(duì)職責(zé)履行的期望如下表：得 分標(biāo) 準(zhǔn)5 分以廠為家，有主人翁精神，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，積極主動(dòng)、圓滿完成上級(jí)交給的任務(wù)，提出合理化建議4 分沒(méi)有創(chuàng)造性的工作，只是能積極主動(dòng)完成本職工作3 分完成本職工作，但是主動(dòng)性不夠，需要部門(mén)經(jīng)理經(jīng)常催促他才能完成本職工作2 分經(jīng)常犯錯(cuò)誤，能完成任務(wù)，但質(zhì)量不高1 分經(jīng)常出錯(cuò)，并且完不成工作任務(wù)研究人員詢問(wèn)員工是按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估自己在職責(zé)履行方面的表現(xiàn)時(shí)，這名員工對(duì)職責(zé)履行的觀點(diǎn)如下表：得 分標(biāo) 準(zhǔn)5 分積極主動(dòng)地完成本職工作4 分不是特別積極主動(dòng)，但是工作都能完成，并且保質(zhì)保量地做好本職工作3 分經(jīng)過(guò)上司催促，完成了工作，但部分地方?jīng)]有做好，工作質(zhì)量不好2 分工作做了，但是工作比較被動(dòng)，經(jīng)常犯錯(cuò)誤，給公司各方面帶來(lái)麻煩，需要有人去補(bǔ)漏洞1 分如果得1分，他就跳槽了因此，從經(jīng)理和員工的職責(zé)履行的調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果來(lái)看，經(jīng)理與員工對(duì)職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的理解完全是不一樣的，經(jīng)理對(duì)自己的下屬員工履行職責(zé)的要求要比員工本身所理解的履行職責(zé)的要求高許多。經(jīng)理所認(rèn)為的最高等級(jí)，員工往往認(rèn)為不可能做到。這種期望關(guān)系的產(chǎn)生，根源于企業(yè)與員工之間建立的交易關(guān)系。對(duì)職責(zé)期望的差異職責(zé)絕不僅僅是單純的一種工作內(nèi)容和范圍，還是一種對(duì)能力的要求。期望的差異職責(zé)的投入與產(chǎn)出表達(dá)期望的事先性【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________因此，在企業(yè)的職責(zé)管理中，應(yīng)該從內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，多考慮不同部門(mén)之間的密切關(guān)聯(lián)性。不僅如此，在所有的企業(yè)中，職責(zé)還是一種關(guān)聯(lián)：崗位與崗位之間、部門(mén)與部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)。【本講小結(jié)】職責(zé)管理是企業(yè)其它各方面管理的基礎(chǔ)。（ ）4．企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的基本類(lèi)型包括信息鏈、服務(wù)鏈、管理鏈和物流鏈。（ ）2．崗位職責(zé)的履行是離不開(kāi)其它崗位職責(zé)的履行，因此職責(zé)就是一種關(guān)聯(lián)。正確的打√，錯(cuò)誤的打。如果脫離了組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，空談職責(zé)與職責(zé)的履行是沒(méi)有任何意義的。崗位職責(zé)和部門(mén)職能的賦予或履行都是為了實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)。例如，銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)該把來(lái)自于客戶的需求及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋給研發(fā)部門(mén)，幫助研發(fā)部門(mén)更好地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。如果內(nèi)部供應(yīng)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé)履行不夠好，必然會(huì)影響甚至阻礙鏈條中其它職責(zé)的履行。銷(xiāo)售部門(mén)在履行其職責(zé)即實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售計(jì)劃的過(guò)程中，產(chǎn)生了對(duì)人才的需求；而為企業(yè)各部門(mén)招聘人才恰恰是人力資源部門(mén)的職責(zé)。每個(gè)職位的職責(zé)的履行都離不開(kāi)其它部門(mén)職能或其它崗位職責(zé)的履行。對(duì)于該如何履行職責(zé)的問(wèn)題，現(xiàn)提出以下若干認(rèn)識(shí)：職責(zé)不僅僅是工作的內(nèi)容和范圍，也不僅僅是一種單純的能力要求，職責(zé)還是企業(yè)內(nèi)部各崗位、各部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)。但是，由于銷(xiāo)售部門(mén)顯然沒(méi)有從企業(yè)整體上全面考慮這些關(guān)系，不了解人力資源部門(mén)的工作方式，而人力資源部門(mén)也并不了解銷(xiāo)售部門(mén)的人才需求的迫切程度，因而無(wú)法為銷(xiāo)售部單獨(dú)提供令人滿意的服務(wù)和支持。另外，招聘還需要進(jìn)行預(yù)先籌備，人員到崗也需要一定的時(shí)間。在本講的案例中，銷(xiāo)售部門(mén)的工作目標(biāo)和計(jì)劃是由上而下地下達(dá)的，一旦工作計(jì)劃出臺(tái)，銷(xiāo)售部門(mén)就理所當(dāng)然地認(rèn)為人力資源部門(mén)應(yīng)該在一星期內(nèi)招聘到銷(xiāo)售部門(mén)所急需的人才。這樣，銷(xiāo)售部很難要求財(cái)務(wù)部為其提供更好的服務(wù)和支持。在企業(yè)里，財(cái)務(wù)部是銷(xiāo)售部的上游供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部為銷(xiāo)售部提供兌換、審計(jì)等服務(wù)。企業(yè)內(nèi)部各種形式的鏈條關(guān)系對(duì)管理工作的影響很大，如果能切實(shí)的對(duì)企業(yè)內(nèi)部的信息鏈、服務(wù)鏈、管理鏈和物流鏈等四種關(guān)系能認(rèn)真給予足夠重視和考慮，那么就可以有效預(yù)防很多問(wèn)題的發(fā)生，避免許多職責(zé)糾紛的產(chǎn)生。在內(nèi)部物流鏈中，崗位、部門(mén)之間往往是內(nèi)部客戶的關(guān)系，雙方完全以簽訂協(xié)議的方式來(lái)確定雙方的權(quán)利和義務(wù)。例如，對(duì)于財(cái)務(wù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他的內(nèi)部客戶不是特定的某個(gè)部門(mén)，而是對(duì)企業(yè)制度負(fù)責(zé)、對(duì)其上司負(fù)責(zé)。例如，財(cái)務(wù)部向銷(xiāo)售部提供兌換、結(jié)算等支持和服務(wù)，構(gòu)成了由財(cái)務(wù)部流向銷(xiāo)售部的服務(wù)鏈。例如，銷(xiāo)售部要將市場(chǎng)的銷(xiāo)售信息和客戶的需求信息及時(shí)反饋給研發(fā)部門(mén)。企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的基本類(lèi)型包括：內(nèi)部的信息鏈、服務(wù)鏈、管理鏈和物流鏈。應(yīng)用內(nèi)部客戶的概念就可以認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部一樣，也存在著類(lèi)似的供應(yīng)鏈。如圖4－2所示。在職責(zé)管理中，要充分考慮不同崗位、部門(mén)之間的聯(lián)系，這樣就涉及到一個(gè)很流行的概念：內(nèi)部客戶。因此注重部門(mén)間的關(guān)聯(lián)對(duì)更好地完成企業(yè)各項(xiàng)工作而言非常重要。圖4－1 企業(yè)處理事務(wù)一般流程如果企業(yè)一開(kāi)始就將職責(zé)視作一種關(guān)聯(lián)，銷(xiāo)售部門(mén)制訂了銷(xiāo)售目標(biāo)后，同時(shí)制訂出人員招聘的小計(jì)劃，將計(jì)劃給人力資源部門(mén)。在一般的企業(yè)中，對(duì)這件事情的處理流程通常如圖4－1所示，由公司制訂銷(xiāo)售目標(biāo)，將銷(xiāo)售目標(biāo)分解給銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)制訂相應(yīng)的銷(xiāo)售計(jì)劃，將人才需求反饋給企業(yè)高層，企業(yè)高層