【正文】 四、知識(shí)產(chǎn)權(quán)華為在各項(xiàng)產(chǎn)品上均擁。這樣，產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)過(guò)程一直對(duì)此產(chǎn)品負(fù)責(zé)，所有的問(wèn)題都可以由他來(lái)負(fù)責(zé)，責(zé)任劃分非常明確。生產(chǎn)部門可以對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行相應(yīng)準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題時(shí)可以提出修改方案，采購(gòu)部門則可以著手聯(lián)系關(guān)鍵的供應(yīng)商，定出采購(gòu)計(jì)劃和應(yīng)變措施，法律部門則可以著手準(zhǔn)備相關(guān)的產(chǎn)品銷售合同，產(chǎn)品的說(shuō)明書可以在研發(fā)的同時(shí)生成，隨時(shí)修改，在產(chǎn)品的研發(fā)成功時(shí)就可以完成，銷售部門則可以根據(jù)開發(fā)進(jìn)度著手銷售計(jì)劃的準(zhǔn)備了。各個(gè)部門圍繞項(xiàng)目同步開展工作。在研究開發(fā)階段，參與者不僅僅有研究部門的技術(shù)高手，還包括來(lái)自服務(wù)中心的工程師，營(yíng)銷部門的代表等。他被充分授權(quán)，能決定團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成，有權(quán)調(diào)動(dòng)資源。項(xiàng)目經(jīng)理往往曾是以前成功產(chǎn)品開發(fā)的參與者，有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，其知識(shí)不僅包括技術(shù)知識(shí)，還應(yīng)該包括對(duì)公司的人力資源和制度的了解，知道需要何種資源應(yīng)該到哪里求助等內(nèi)容。例如，華為公司采用的產(chǎn)品線經(jīng)理制，就是一種“并行”的工作方式。在新的技術(shù)手段的支持下，華為采用“并行”的工作方式，大大提高創(chuàng)新的效率。對(duì)研發(fā)部門的反饋卻往往受到抵制，因?yàn)槿缃o他們提供幫助無(wú)疑是承認(rèn)自己有問(wèn)題。維護(hù)之后，問(wèn)題卻一再出現(xiàn)，責(zé)任自然落到部門的頭上，它們?cè)獾酵对V被稱服務(wù)不力，受到公司的批評(píng)。例如，研發(fā)部門在開發(fā)成功，通過(guò)中試之后，把圖紙往生產(chǎn)部門一交就大功告成，可以開香檳慶賀了，績(jī)效考核表上成績(jī)已可增加一項(xiàng)，他們開始著手下一個(gè)項(xiàng)目。其次，一個(gè)新產(chǎn)品包含了許多部門勞動(dòng)的結(jié)果，責(zé)任隨著項(xiàng)目進(jìn)行到下一步時(shí)也相應(yīng)移交，看來(lái)劃分非常明確。在創(chuàng)新的過(guò)程中有許多不可預(yù)料的因素出現(xiàn)，任何一個(gè)都有可能對(duì)整個(gè)進(jìn)程造成影響，這樣會(huì)使整個(gè)過(guò)程拖長(zhǎng)，而想通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃安排來(lái)去掉這些不可預(yù)料的因素是不可能的。首先，一個(gè)新項(xiàng)目的成功周期可能很長(zhǎng)。在一個(gè)新產(chǎn)品推出之后生命周期長(zhǎng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不是很大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少的時(shí)候，這種方法還是比較管用的。財(cái)務(wù)部門則在財(cái)務(wù)周期的始末，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)整理上報(bào)，而不用去管中間發(fā)生了什么事。三、新產(chǎn)品開發(fā)流程（并行工程）華為以前為了和嚴(yán)格的部門劃分相適應(yīng)，以及在傳統(tǒng)的管理思想的指導(dǎo)之下，產(chǎn)品的研發(fā)到商品化的過(guò)程被按照流水線生產(chǎn)的形式劃分給各個(gè)部門。華為研發(fā)的決策過(guò)程：先由預(yù)研部、產(chǎn)品部、事業(yè)部會(huì)同資源部門向投資評(píng)審委員會(huì)提出研究報(bào)告，投資評(píng)審委員會(huì)向產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)咨詢，然后授權(quán)各個(gè)評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審，將評(píng)審結(jié)果反饋給投資評(píng)審委員會(huì)，最后由投資評(píng)審委員會(huì)決策。二、組織與決策華為的研發(fā)系統(tǒng)下面有：中研部、中試部、技術(shù)援助部、預(yù)研部和產(chǎn)品線管理辦公室。通過(guò)各級(jí)的授權(quán)，研發(fā)人員可以訪問(wèn)相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，充分利用已有的技術(shù)和信息資源。為研發(fā)提供了強(qiáng)大的支持體系，研發(fā)人員經(jīng)常發(fā)布各種研發(fā)動(dòng)態(tài)、問(wèn)題征答和反饋。公司規(guī)定考評(píng)后一定要與被考評(píng)者溝通，若被考評(píng)者不同意，可越級(jí)申訴。對(duì)于研發(fā)人員的考核，主要由資源線直接主管，由產(chǎn)品線主管提相關(guān)意見。3級(jí)差別不大，5差別大，但從3級(jí)升到4級(jí)的難度很大；獎(jiǎng)金在產(chǎn)品線發(fā)（年終一次），主要以產(chǎn)品獎(jiǎng)的形式，表現(xiàn)好的獎(jiǎng)金相當(dāng)于6個(gè)月的工資，一般相當(dāng)于3個(gè)月的工資，差的相當(dāng)于1個(gè)月的工資。華為研發(fā)人員的報(bào)酬分為工資、獎(jiǎng)金、股票分紅和養(yǎng)老金四部分。分配比例與人員結(jié)構(gòu)大致一致。人均約25萬(wàn)元。華為與國(guó)外許多公司結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)機(jī)構(gòu)。在海外，設(shè)有印度軟件開發(fā)基地（2000年4月，在印度建立研發(fā)基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美國(guó)的研究中心（主要用于研究開發(fā)芯片技術(shù)、員工的技術(shù)培訓(xùn)）。目前，公司正從單中心研發(fā)基地向多中心研發(fā)基地發(fā)展。第五部分、研發(fā)管理一、研發(fā)概況華為公司現(xiàn)有研發(fā)人員6000多人，是國(guó)內(nèi)最具有研發(fā)力量的公司。而人力資源這一塊尚未建立一套可供分析的數(shù)據(jù)模型。常常是招聘目標(biāo)地點(diǎn)確定了，目標(biāo)人選不能及時(shí)挖掘。但是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源信息缺乏了解和科學(xué)分析。因此，各部門不敢輕易錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，時(shí)常出現(xiàn)招聘人員隊(duì)伍浩浩蕩蕩，但當(dāng)應(yīng)聘者很少時(shí)，勢(shì)必造成一定的浪費(fèi)。如技術(shù)、管理思路、工作實(shí)績(jī)、綜合素質(zhì)各占多少比例?由哪一層人員與其溝通，沒有具體的策劃，因而效果不佳?，F(xiàn)在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對(duì)高、中層人員招聘缺乏計(jì)劃和策劃，從人才來(lái)源、方式、投入力度上沒有系統(tǒng)的思路，主要反映在華為制定人力資源計(jì)劃時(shí)，一般考慮的是直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例，部門內(nèi)再?zèng)]有細(xì)分高、中、低層人員比例，且主動(dòng)性不強(qiáng)。現(xiàn)在社會(huì)上有一些謠言，不少人認(rèn)為華為工作的緊張程度較為可怕，所以今后公司在對(duì)外宣傳時(shí)應(yīng)多一點(diǎn)生活化的內(nèi)容，并針對(duì)不同的招聘地點(diǎn)發(fā)放不同的文化或技術(shù)宣傳資料。建議公司招聘之前了解地方人才的分布特點(diǎn)，在招聘措辭上有一些變化，加深讀者印象，提高宣傳效果。對(duì)新員工來(lái)說(shuō)，剛進(jìn)入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實(shí)現(xiàn)，對(duì)他們也不是一個(gè)正確的引導(dǎo)。但是在新員工培訓(xùn)過(guò)程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來(lái)本部門。如果與一個(gè)面試者平均交談15分鐘，一天按8小時(shí)工作時(shí)計(jì)算，一個(gè)資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時(shí)間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實(shí)素質(zhì)呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強(qiáng)度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。應(yīng)聘者時(shí)常等待多時(shí)才能給予面試。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢?招聘流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾對(duì)于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后再推薦至部門面試。我們認(rèn)為:華為公司招聘人員目的性太強(qiáng)，平時(shí)很少會(huì)來(lái)學(xué)校和學(xué)生進(jìn)行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時(shí)才來(lái)學(xué)校招聘?！爆F(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過(guò)程中，具體來(lái)說(shuō)：與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來(lái)說(shuō)，每一位應(yīng)聘人員的面試時(shí)間不會(huì)超過(guò)半個(gè)小時(shí)，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時(shí)間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時(shí)間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了。企業(yè)知識(shí)的增值形成了良好的機(jī)制，成為一種有效的自動(dòng)增值的過(guò)程，可以說(shuō)就是得益于觀念上的更新。員工被要求不斷地自我批評(píng)和自我否定，以達(dá)到自我超越。這阻礙了員工的進(jìn)步。轉(zhuǎn)變態(tài)度，樹立不斷學(xué)習(xí)的觀念。職位權(quán)威變?yōu)橹R(shí)權(quán)威，擁有知識(shí)越多的人得到更多的權(quán)力，這就是華為公司“從賢不從眾的原則”，他指出：這個(gè)賢人是能夠提出科學(xué)觀點(diǎn)和出色創(chuàng)意的人，可能是企業(yè)家、專家、部門主管、也可能是最有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和最貼近顧客的員工，是最明白的和最具有責(zé)任心的人。二是決策權(quán)被分配給有知識(shí)的人。程序開發(fā)人員能夠自由地進(jìn)行程序的編寫，是因?yàn)槠渎毼毁x予他這樣的權(quán)力。在企業(yè)內(nèi)，知識(shí)要能夠發(fā)揮作用，還要與一定的權(quán)力相結(jié)合。在這種情況下，我們看到研發(fā)部門就可能會(huì)兼顧到生產(chǎn)能力的問(wèn)題，而銷售部門在考慮到其他部門的情況之下，就不會(huì)陷整個(gè)公司于被動(dòng)了。當(dāng)創(chuàng)新需要高效地推向市場(chǎng)時(shí)，部門之間需要相互配合，任何不協(xié)調(diào)的行為會(huì)使創(chuàng)新的過(guò)程受阻。例如，營(yíng)銷部門的業(yè)績(jī)以其合同額來(lái)衡量，銷售人員可能會(huì)在推銷的過(guò)程中，誘使顧客購(gòu)買其并不合適的產(chǎn)品，結(jié)果使他們對(duì)企業(yè)的信任度下降。要求員工有系統(tǒng)的思想方法。在華為公司中，這些被看成是員工素質(zhì)的重要內(nèi)容，溝通和協(xié)調(diào)的能力被列入各位員工的考核內(nèi)容表?？梢?，組織內(nèi)人與人之間的聯(lián)系越來(lái)越豐富，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中那種固定的工作關(guān)系被打破之后，大量的協(xié)調(diào)工作由上司轉(zhuǎn)移到每一個(gè)層次。參加技術(shù)會(huì)議的不僅是技術(shù)人員，還廣泛包括其他部門的員工。所以對(duì)員工的培訓(xùn)、教育不能再停留在其目前專業(yè)的窄小范圍之內(nèi)，而應(yīng)該有一定的發(fā)散性。我們認(rèn)為華為在員工創(chuàng)新能力的修煉上有以下一些特點(diǎn)：我們看到，在工作的過(guò)程中，工作的內(nèi)容是跨專業(yè)、多知識(shí)的，在團(tuán)隊(duì)的工作中，各人的工作也會(huì)相互交叉。培訓(xùn)的支出不再被看成是成本，而是被看成是一種長(zhǎng)期的投資。員工創(chuàng)新能力的修煉。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的新手在其導(dǎo)師的帶領(lǐng)下工作幾個(gè)月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對(duì)于公司的行事風(fēng)格應(yīng)如何才能有效地進(jìn)行工作交往，如何影響、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等微妙的知識(shí)也掌握得得心應(yīng)手，他們以后迅速成為其他工作團(tuán)隊(duì)的骨干。實(shí)踐證明，導(dǎo)師制達(dá)到了意想中的作用。導(dǎo)師和其學(xué)員一起制定培訓(xùn)計(jì)劃，主動(dòng)詢問(wèn)學(xué)員的情況，定期一起溝通；導(dǎo)師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對(duì)他進(jìn)行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗(yàn)等方面加以引導(dǎo)。就是讓一個(gè)員工在有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師的帶領(lǐng)下迅速成長(zhǎng)。華為認(rèn)為，最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。在成果出來(lái)之后，他們也會(huì)容易覺得那里充滿自己的智力貢獻(xiàn)，自己已不再是上級(jí)操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。增加工作的滿意程度，也是對(duì)知識(shí)工作者高效、努力工作的激勵(lì)因素之一。其實(shí)在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關(guān)時(shí)，自己也不是孤獨(dú)的，能夠得到相關(guān)的支持；他們也容易通過(guò)共同完成一項(xiàng)工作獲得成就感和價(jià)值實(shí)現(xiàn)感。特別是在一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，大家的工作更是息息相關(guān)，自己應(yīng)該在這關(guān)鍵的時(shí)候給同伴以支持。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關(guān)系和私人關(guān)系，同伴的期望、贊許、認(rèn)可成了員工認(rèn)真干好工作的重要?jiǎng)恿?lái)源。”在這種思想的指導(dǎo)下，華為公司內(nèi)的每一個(gè)人都得到尊重。以人為本，充分尊重人是華為基本的價(jià)值觀，也是員工受到激勵(lì)的最為基本的出發(fā)點(diǎn)。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源。在精神方面，華為強(qiáng)調(diào)“人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關(guān)系，員工成為真正的主人，對(duì)公司有了歸屬感，工作就更有責(zé)任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動(dòng)的“為人打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ?，效果不可同日而語(yǔ)。知識(shí)被轉(zhuǎn)化為資本，成為華為這個(gè)以知識(shí)為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。股數(shù)的評(píng)定以責(zé)任心，敬業(yè)精神，發(fā)展?jié)摿?，做出的貢獻(xiàn)為主要的標(biāo)準(zhǔn)。華為的員工普遍有持股的機(jī)會(huì)。他提出“部門和員工的績(jī)效考核的重點(diǎn)是績(jī)效的改進(jìn)”，這使員工受到長(zhǎng)期的激勵(lì)，促使員工在做好分內(nèi)工作的同時(shí)，還努力尋求自己能力的成長(zhǎng)。誰(shuí)做了貢獻(xiàn)，誰(shuí)就會(huì)得到嘉獎(jiǎng)，會(huì)得到合理的回報(bào)，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質(zhì)利益的回報(bào)。他的激烈措施有物質(zhì)和精神兩個(gè)方面。在華為公司里，其員工85％以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識(shí)型的員工。公司面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、快速變化的復(fù)雜的環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下，強(qiáng)高度，工作艱苦。在華為這樣一個(gè)高技術(shù)的企業(yè)里，人超越其他資源成為公司最重要的財(cái)富。通過(guò)考核，在公司內(nèi)部建立人才競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）。華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的核心是人事考核?！度A為基本法》貫穿著一條“價(jià)值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價(jià)值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價(jià)值創(chuàng)造（勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本），華為公司為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，誰(shuí)是華為公司價(jià)值的受益者；在公司內(nèi)部如何進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即確定每個(gè)人、每個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度；在公司內(nèi)部，創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)如何進(jìn)行分配，即價(jià)值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些問(wèn)題又可以歸結(jié)為價(jià)值創(chuàng)造觀、價(jià)值評(píng)價(jià)理念和價(jià)值分配理念。在公司內(nèi)部，華為鼓勵(lì)每位員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競(jìng)爭(zhēng)；并為其發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)與條件。對(duì)外部大環(huán)境的變化作出把握，充分地利用各種機(jī)會(huì)，控制風(fēng)險(xiǎn)因素，嚴(yán)格劃分權(quán)限和責(zé)任，保持計(jì)劃的嚴(yán)密性，保證工作程序的規(guī)范和達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。不難看出，在企業(yè)家的頭腦中華為現(xiàn)在的文化與未來(lái)理想的文化是有差異的，這為華為企業(yè)文化的建設(shè)與優(yōu)化指明了道路，在保持華為優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的同時(shí)，這就是從現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)型文化有組織地轉(zhuǎn)向基于時(shí)間型的文化，這也是高科技企業(yè)在未來(lái)必須具備的企業(yè)文化模式。從上述的選擇結(jié)果來(lái)看，華為現(xiàn)在企業(yè)文化的類型是屬于網(wǎng)絡(luò)性的，它反映出企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳把握和強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。、溝通，響應(yīng)客戶反饋。，不越級(jí)。在未來(lái)華為希望和理想的企業(yè)文化不支持、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)的行為及活動(dòng):，適應(yīng)性強(qiáng)。，果斷采取行動(dòng)。、溝通，響應(yīng)客戶反饋。，不越級(jí)。、公平地對(duì)待所有的員工。認(rèn)為華為當(dāng)前的企業(yè)文化不倡導(dǎo)或未做到的行為及行動(dòng)是:。華為公司領(lǐng)導(dǎo)是這樣看待華為的企業(yè)文化的：認(rèn)為華為當(dāng)前的企業(yè)文化倡導(dǎo)或已做到的行為及行動(dòng)是:，有獻(xiàn)身精神?；跁r(shí)間型文化：其核心是市場(chǎng)反映速度，它所關(guān)注的是市場(chǎng)的需求變化，追求市場(chǎng)領(lǐng)先和最大的回報(bào)。網(wǎng)絡(luò)型文化：其核心是敢冒險(xiǎn)，捕捉機(jī)會(huì)。企業(yè)文化可以分為四種類型：功能型文化：其核心是制度化，它更注重的是組織和上下級(jí)關(guān)系，組織權(quán)威性和員工的專業(yè)技能。這樣，公司的文化就深入人心。公司的榮譽(yù)部通過(guò)塑典型，號(hào)召員工學(xué)習(xí)。在華為有許多內(nèi)部的宣傳資料，如《華為人報(bào)》、《管理優(yōu)化報(bào)》、《華為技術(shù)報(bào)》、《華為文摘》等等。新員工進(jìn)入華為以后，必須通讀《基本法》，公司會(huì)邀請(qǐng)有關(guān)參與制定《基本法》的專家和老員工對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的宣傳和教育。在討論的過(guò)程中，員工不知不覺地接受了華為的文化。三、文化建設(shè)華為的企業(yè)文化可以說(shuō)深入每一位華為員工的心中，華為的企業(yè)文化為何有如此強(qiáng)大的魅力？華為是怎樣建設(shè)他的企業(yè)文化？我們認(rèn)為華為文化的建設(shè)是靠以下途徑：華為企業(yè)文化的創(chuàng)建過(guò)程中得到了員工的廣泛討論和認(rèn)可。華為公司培養(yǎng)員工對(duì)于自己作為華為人的驕傲。對(duì)其他的員工感到自豪，則更能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作。自豪的文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新思想。樹立員工的自豪感，有利于刺激創(chuàng)新。在華為，員工不計(jì)報(bào)酬，自愿地加班加點(diǎn)工作、趕進(jìn)度是家常便飯。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無(wú)私，毫不隱瞞提出為所在的社區(qū)做貢獻(xiàn)，特別是為自己家人的幸福而努力。奉獻(xiàn)的文化。公司關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬，員工相互關(guān)心、關(guān)心公司、關(guān)心客戶。華為明確地寫道“愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”，落到