【正文】 改善研發(fā)管理；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。成本控制指標名稱:管理費用率降低率；指標定義:計劃期內，公司管理費用支出(不含研發(fā)費用)占銷售收人的比率的降低率；設立目的:促使財經管理系統(tǒng)通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率；數(shù)據(jù)收集:管理工程部。第二次創(chuàng)業(yè)中，公司逐漸淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理，管理的基礎是公司的文化，文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時產生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結、提高，升華成為文化。在經濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體?！薄皼Q不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?，“為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動性，更愿意合作，更具有責任心和奉獻精神。它開放的文化，也可以體現(xiàn)在它的辦公場所中，各個部門的辦公室的門永遠是打開的，走廊一側的墻是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人對工作造成干擾，人們可以自由出入進行交談。產業(yè)報國一直是華為人的共同追求，也是華為企業(yè)文化的重要內涵。新員工必須接受企業(yè)文化的教育。而對于未來的企業(yè)文化，企業(yè)家所期望的是基于時間型的企業(yè)文化，如上所述，這種類型的企業(yè)文化強調的是產品在市場上有較大的市場占有率，公司在組織上保持對市場的靈敏反應，產品能夠快速上市。充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下是公司實現(xiàn)高效的、持續(xù)的創(chuàng)新的重要方面。員工持股的激勵作用既是短期的也是長期的。這些為員工的工作提供了充分的動力。這樣，一個成功的團隊就衍生出了大面積的成功。在嚴格的金字塔型的等級關系的組織中，部門有本位主義傾向，小集體的利益被放在優(yōu)先考慮的位置，這樣往往會使整體的能力被削弱。實踐證明，擁有知識越多的人、教育程度越高的人比較傲慢和唯我獨尊，有了重大貢獻的人容易被成功陶醉，不善于向其他人學習。5月份最高一天就有140名應聘者，人力資源部幾乎傾巢出動，也疲于奔命。對競爭對手人力資源信息的管理缺乏科學性華為公司在各方面一直追求與世界接軌，人力資源部自97年下半年公司擴大招聘規(guī)模以來一直不斷地從軟硬件上提高自已的戰(zhàn)斗力，如招聘查詢系統(tǒng)現(xiàn)在平均日訪問量達400多次，引進了SAP系統(tǒng)，建立了面試資格制度并組織了相關培訓，對公司各干部部的資源利用也較好。研發(fā)經費分配為：預研10%，中試20%，研發(fā)70%（其中的研發(fā)相當于商品化生產開發(fā)，上述結構比例與發(fā)達國家大體接近）。組織結構圖祥見最總報告（華為部分）。產品賣給用戶后，出現(xiàn)了許多未曾意料得問題，維護人員接到的服務請求電話非常之多。在研發(fā)階段時，中試部門就可以進行中試安排，甚至在計算機上進行模擬試驗。團隊成員的組成中則包括有幾個骨干組成的核心，和來自其他職能部門的相對流動性較強的人員組成。以前曾經有過一個例子，一個新產品已研發(fā)成型，交由生產部門處理時，采購部門在采購中才發(fā)現(xiàn)采購單中的某些元器件因為供應商出現(xiàn)問題而無法買到，結果生產停頓下來，只能把設計方案重新交給研究部門改進，產品推向市場的時間被迫推遲了一個季度。公司專門成立專家組，對網(wǎng)上的各種疑難問題進行解答。公司的核心技術強調自主開發(fā)，而非核心技術通過引進或聯(lián)合開發(fā)。另一方面對高、中層應聘者的具體考核內容和方式、面試考核人員的選擇、各類問題把握尺度也不明確。而且在短短的交流時間中，與學生強調的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學生很少談理想和抱負，很少談為民族電信業(yè)中國人應該聯(lián)合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標。當員工的知識發(fā)揮越來越重要時，組織趨向于扁平化，更多的權力被轉移到實干者。所以，有必要增強企業(yè)員工的溝通的技巧、相互協(xié)調的能力。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動等來建立彼此良好的關系，因而收到非常好的效果。在與華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關。每一個年度，員工可根據(jù)對其評定的結果，認購一定數(shù)量公司的股份。華為對人事考核有明確的認識，在其看來：考核評價永遠不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導向作用。，果斷采取行動。，有條不紊。，沒有含糊不清的地方。它所關注的是市場的開拓和滲透。其中一個有趣的做法是:華為公司聯(lián)系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設施等，只要是華為的員工到此消費都可以得到打折優(yōu)惠，這樣使員工們得到實惠的同時，也牢記這是因為自己是華為人，是公司的實力和成功在外受到尊敬的結果，從而增強對公司的自豪感。平常關心同事，以及周圍有困難的人，進而修養(yǎng)好個人，才會關心祖國前途。一個高效創(chuàng)新的組織，對內對外都必須有開放的態(tài)度。結果，在這一過程中，《基本法》的理念如同春雨潤物一樣滲入華為人的心田，起草的過程成為一場文化運動，公司的文化建設取得一次飛躍。二、文化特點樹立了共同的遠景和價值觀。君子取之以道，堅持以精神基準。堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。而公司大了，會把個人的經驗給稀釋了，造成每天都是開會、救火。生產率提高指標名稱:人均產值增長率；指標定義:計劃期內生產系統(tǒng)總產值與平均員工人數(shù)之比；設立目的:反映生產系統(tǒng)的勞動生產率，促使其減人增效；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。這種人力資源的配置非常適應市場發(fā)展速度快，變化快的特征。合作關系的建立，可以使大家分享互補的能力，追求到更短的產品開發(fā)周期和降低風險。這是公司迅速反應的重要保證。在有形的連接中，如果人們不合作，連接也是白搭。網(wǎng)絡的使用還使組織內采用許多新型的工作方式成為可能。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。無論是在深圳、上海還是遙遠的印度，獲取信息都同樣的速度。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。事業(yè)部在公司規(guī)定的經營范圍內承擔開發(fā)、生產、銷售和用戶服務的職責。第二部分、組織管理一、基本政策華為的組織的建立和健全，必須有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。”華為以現(xiàn)有產品的穩(wěn)定可靠及平滑演進作為未來發(fā)展的基礎；在產品穩(wěn)定的基礎上，采用繼承和演進、窄帶向寬帶過度的策略，最大程度的保護用戶已有投資；發(fā)展以高速分組交換為主的新一代網(wǎng)絡的核心技術，建立網(wǎng)絡核心平臺。華為經過短短十二年的時間，從剛起步時的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多人，再到現(xiàn)在的一萬多人。一、產品及市場（一）市場概況華為公司自行研制和生產的產品覆蓋交換、傳輸、接入網(wǎng)、移動通信及無線通信、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開關電源、動力設備及環(huán)境集中監(jiān)控系統(tǒng)、會議電視、圖像監(jiān)控、CATV等主要通信領域。二、公司戰(zhàn)略“華為將通過二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，用十年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，具有國際競爭能力。華為HONET接入網(wǎng)目前提供電話、ISDN、PON、DDN及CATV等綜合業(yè)務接入，并通過擴展寬帶模塊，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多種寬帶及數(shù)據(jù)接入手段，并向多業(yè)務、寬窄帶合一的綜合接入平臺發(fā)展。管理職務設立的依據(jù)是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。公司執(zhí)行委員會負責確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續(xù)成長。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。在這個空間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發(fā)表自己的真實想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標就可以進入這里。可以有效地調動全體員工的智慧來解決問題。五、反應速度組織對于外界的變化能夠迅速感知，并快速反應是非常重要的。所以，公司還注重全體人員與外界的全面接觸，與顧客、用戶打交道不僅僅是市場營銷部門和用戶服務部門的事，公司的研發(fā)人員、管理層等也被強調與一線的接觸，傾聽市場的聲音。如與供應商的合作，企業(yè)在充分了解供應商的能力時，在產品的概念化階段就可以考慮生產問題。成本控制指標名稱:老產品技術優(yōu)化及物料成本降低額；指標定義:計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額；設立目的：促使研發(fā)郎門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力；指標數(shù)據(jù)收集:財務部。七、存在問題橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財務），導致應行使的“檢查和調衡”的職能不夠。創(chuàng)新、奉獻、團結合作和開放是華為文化的精髓，在這種文化氛圍中，華為呈現(xiàn)出旺盛的活力，獲得持續(xù)的增長。讓最有責任心的擔任最重要職務。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。用我們卓越的產品自立于世界通訊列強之林；我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是使自己更優(yōu)秀……”。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達到高效率。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室顯得高高在上，神秘莫測。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，毫不隱瞞提出為所在的社區(qū)做貢獻，特別是為自己家人的幸福而努力。新員工進入華為以后，必須通讀《基本法》，公司會邀請有關參與制定《基本法》的專家和老員工對新員工進行企業(yè)文化的宣傳和教育。、溝通，響應客戶反饋。不難看出，在企業(yè)家的頭腦中華為現(xiàn)在的文化與未來理想的文化是有差異的，這為華為企業(yè)文化的建設與優(yōu)化指明了道路，在保持華為優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的同時，這就是從現(xiàn)在的網(wǎng)絡型文化有組織地轉向基于時間型的文化，這也是高科技企業(yè)在未來必須具備的企業(yè)文化模式。公司面對的是一個競爭激烈、快速變化的復雜的環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下，強高度，工作艱苦。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關系，員工成為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作就更有責任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動的“為人打工”轉變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ保Ч豢赏斩Z。增加工作的滿意程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵因素之一。員工創(chuàng)新能力的修煉。例如，營銷部門的業(yè)績以其合同額來衡量，銷售人員可能會在推銷的過程中，誘使顧客購買其并不合適的產品，結果使他們對企業(yè)的信任度下降。這阻礙了員工的進步。如果與一個面試者平均交談15分鐘，一天按8小時工作時計算，一個資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時間能否真正發(fā)現(xiàn)應聘者的真實素質呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強度下能否準確也是值得懷疑。但是對競爭對手的人力資源信息缺乏了解和科學分析。分配比例與人員結構大致一致。華為研發(fā)的決策過程：先由預研部、產品部、事業(yè)部會同資源部門向投資評審委員會提出研究報告，投資評審委員會向產品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會咨詢，然后授權各個評審小組進行評審，將評審結果反饋給投資評審委員會，最后由投資評審委員會決策。維護之后，問題卻一再出現(xiàn)，責任自然落到部門的頭上，它們遭到投訴被稱服務不力，受到公司的批評。生產部門可以對生產工藝進行相應準備，發(fā)現(xiàn)有問題時可以提出修改方案，采購部門則可以著手聯(lián)系關鍵的供應商，定出采購計劃和應變措施，法律部門則可以著手準備相關的產品銷售合同，產品的說明書可以在研發(fā)的同時生成，隨時修改，在產品的研發(fā)成功時就可以完成，銷售部門則可以根據(jù)開發(fā)進度著手銷售計劃的準備了。他被充分授權，能決定團隊成員的構成，有權調動資源。在創(chuàng)新的過程中有許多不可預料的因素出現(xiàn)，任何一個都有可能對整個進程造成影響，這樣會使整個過程拖長，而想通過嚴密的計劃安排來去掉這些不可預料的因素是不可能的。為研發(fā)提供了強大的支持體系，研發(fā)人員經常發(fā)布各種研發(fā)動態(tài)、問題征答和反饋。在海外，設有印度軟件開發(fā)基地（2000年4月，在印度建立研發(fā)基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美國的研究中心（主要用于研究開發(fā)芯片技術、員工的技術培訓）?，F(xiàn)在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對高、中層人員招聘缺乏計劃和策劃，從人才來源、方式、投入力度上沒有系統(tǒng)的思路，主要反映在華為制定人力資源計劃時，一般考慮的是直接生產人員和非直接生產人員的比例，部門內再沒有細分高、中、低層人員比例，且主動性不強。我們認為:華為公司招聘人員目的性太強，平時很少會來學校和學生進行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時才來學校招聘。二是決策權被分配給有知識的人?？梢?，組織內人與人之間的聯(lián)系越來越豐富，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結構中那種固定的工作關系被打破之后，大量的協(xié)調工作由上司轉移到每一個層次。導師和其學員一起制定培訓計劃，主動詢問學員的情況，定期一起溝通；導師在公司文化、技術、技能、甚至生活方面都要對他進行幫助；在工作的流程和方法、經驗等方面加以引導。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關系和私人關系，同伴的期望、贊許、認可成了員工認真干好工作的重要動力來源。華為的員工普遍有持股的機會?？己说囊罁?jù)和標準主要有三項：共同的價值觀（評價工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標與任務（評價工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據(jù)）。認為華為當前的企業(yè)文化不倡導或未做到的行為及行動是:。網(wǎng)絡型文化：其核心是敢冒險，捕捉機會。華為公司培養(yǎng)員工對于自己作為華為人的驕傲。華為明確地寫道“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”，落到實際處，則