【正文】 【案例】一家汽車銷售公司出臺了一個措施，就是在2004年如果有人的銷售額超過了500萬元，那么就獎。一個人對某個目標，如果他的估計完全可能實現(xiàn)，這時概率為最大（值為1）；反之，如果他估計完全不可能實現(xiàn)時，那么這時的概率為最?。ㄖ禐?）。期望理論可以用下列公式表示：激勵的效果=∑效價期望值效價是指個人對他所從事的工作和所要達到的目標的估價。H先不論本案例的真實性，從激勵因素轉(zhuǎn)換的角度考慮，我們可以看出，保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩氐淖饔眠€是很大的。可想而知，大家有多高興，這三千元充分發(fā)揮了年終獎的作用。大家一聽不裁員了，終于都心安了，也沒有心思留意這些事情了。等到放假前一天，公司召開了全體職工會議，由副總親自發(fā)言，澄清了謠言，向大家介紹了公司目前的困境，告訴大家公司不會裁員。這時老總又找了另一位愛打聽小道消息的人，如法炮制，將準備要裁員三分之一渡過難關(guān)的消息刻意地透漏給他。這次談話不久，到中午的時候全公司就傳遍了不發(fā)年終獎了，大家都在那里發(fā)牢騷和抱怨，但是都不敢找老總確認，因為這畢竟還是傳聞。老總跟副總進里間，虛掩上門，這人就在外面豎起耳朵偷聽，聽到副總說銀行答應(yīng)的流動貸款不給了，本來要拿這筆錢發(fā)獎金的，這下就困難了，沒錢發(fā)年終獎了，副總就提議要不就不發(fā)年終獎了，而老總也沒有給出答復(fù)，只說再商量商量。想到這點，老總就想到了一個辦法。后來，湊的錢也只夠每人發(fā)3000元獎金，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得直接這樣將3000元發(fā)到員工手上，不僅不會起到激勵作用，可能還會招致一片罵聲。1999年員工年底就領(lǐng)到了3000元獎金，到了2002年的時候，180人的企業(yè)每人發(fā)了6000元的獎金，平均每年增長1000元。 在維持保健因素的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)盡可能促進其轉(zhuǎn)化為激勵因素?？梢娡瑯邮怯變簣@，在不同的情景下就會由激勵因素變?yōu)楸＝∫蛩?，失去激勵的作用，這應(yīng)當(dāng)引起管理者的深思。在這些企業(yè)里，幼兒園也就是保健因素。 防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)移。 保健因素和激勵因素對于調(diào)動人的積極性來說都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。 激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，以此提高工作效率，促進人們的進取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。在這里，這個獎金就只起到了保健因素的作用而已。【案例】有家企業(yè)，員工的工資單上有獎金一項，每個人都是四十五元，這本來是一項激勵因素，但是由于給每個人的都是一樣，沒有任何級別和職位差別，所以根本就起不到激勵作用，只是一個保健因素而已，只能讓大家沒有不滿意而已。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等，皆屬于此類因素。 保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵人的作用，但卻帶有預(yù)防性、保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。該理論認為，激發(fā)人動機的因素有兩類：一類為保健因素，另一類為激勵因素。所以說，在這種類型的研發(fā)團隊的管理中，應(yīng)當(dāng)更多考慮選擇符合Y理論管理風(fēng)格的管理者。因為假如選擇的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心只有嚴厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團隊，那么可能就會適得其反。管理方式的選擇很大程度上依賴于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會影響最終的管理措施。但是為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式很高明，而有的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時機上有差別。無論是治國還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡單方法。其實，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是X理論還是Y理論，都沒有形成一個人性假設(shè)的定論。198。韓非子也認為應(yīng)當(dāng)講究嚴格的法制，通過制度和軍隊控制。198。“人之初，性本善，性相近，習(xí)相遠”，由此可以看出，古人對于人性的假定是性本善的，認為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會的教化，在教育和社會的熏陶下使得每個人成長的軌跡有所不同。【自檢71】不定項選擇題Y理論與X理論最根本的區(qū)別是：（ ）見參考答案71198。 在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。 以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨具的能力。 只要情況適當(dāng)，一般人不但能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，而且能學(xué)會爭取責(zé)任。 人對于目標的承諾，就是由于達成目標后產(chǎn)生一定的報酬。 外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標而努力的惟一的方法，人為了達成其本身已經(jīng)承諾的目標，會自覺進行“自我督導(dǎo)”和“自我控制”。 人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。麥格雷戈認為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時也有相當(dāng)?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。198。198。該理論的人性假設(shè)包括：198。在西方管理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國管理心理學(xué)家麥格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論。H在實踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴格控制的方式進行管理，這是與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的?！咀詸z61】不定項選擇題下面的描述中哪一個是關(guān)于自我實現(xiàn)需求的：（ ），贏得別人尊重，將自己的專業(yè)知識學(xué)以致用見參考答案61第八講 管理激勵的機理分析（一）在本講的學(xué)習(xí)中，我們來分析管理激勵的機理，主要了解激勵是怎么發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個問題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強化理論、期望理論、公平理論、目標與情景。 第二，激勵的管理方式是一種動態(tài)的過程，而不是局限于一點或者靜態(tài)的。 第一，在進行管理和激勵的時候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求出發(fā)進行激勵。所以企業(yè)在激勵和挽留人才的時候，應(yīng)當(dāng)做到及時跟蹤，注意他們需求的動態(tài)變化，及時調(diào)整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。 可見，在同一時段，如果只是一味強化人的某項需求，到最后就會由激勵變成一種懲罰。吃完飯已近十點，這時公司的領(lǐng)導(dǎo)急忙給他打來電話，一位給他頒獎的省級領(lǐng)導(dǎo)在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他?！毙±钪荒苊銖姶饝?yīng)?！币活D飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領(lǐng)導(dǎo)又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有?！景咐啃±钣捎诠ぷ鞅憩F(xiàn)出色，獲得了一個省部級的獎項。對于同一個人而言，在不同的時期，占主導(dǎo)地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態(tài)變化的過程。圖61表明，當(dāng)一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。因為這種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態(tài)調(diào)整。馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當(dāng)基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會上升為主導(dǎo)需求，而當(dāng)安全需求被滿足后又會有歸屬和愛的需要，依此類推。 第五個層級是自我實現(xiàn)的需要。 第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要；198。 第一個層級就是基本的生理需要；198。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應(yīng)機器，后來馬斯洛提出，人的潛能應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，?yīng)當(dāng)重視員工的價值實現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮。現(xiàn)在有些領(lǐng)導(dǎo)忽視下屬專業(yè)發(fā)展的要求，更忽視對人才的動態(tài)激勵，以至于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導(dǎo)致人才外流，這是十分值得管理者反思的。A先生獲得的待遇非常優(yōu)厚，同領(lǐng)導(dǎo)的感情也不錯，但正是因為在專業(yè)領(lǐng)域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以至于最后要走人。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，并通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進而承認他的存在價值，最終獲得成功，實現(xiàn)自我。應(yīng)當(dāng)針對員工不同層次的需求選用不同類別的激勵方式?？偛脼锳慶功，同時將A送到國外深造一年，以備將來承擔(dān)更重要的工作?？偛糜H自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調(diào)整科研計劃?；炭值腁第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)了問題，但未能引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。有時夜深人靜，待妻兒入睡以后，他常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風(fēng)月影，矛盾至極。一半出于無奈，一半出于尊重領(lǐng)導(dǎo)，A便成了主任的助手。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其他原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學(xué)的研究。面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，初來乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應(yīng)有的貢獻。【案例】A獲某著名醫(yī)學(xué)院腫瘤免疫學(xué)博士學(xué)位，攻讀博士學(xué)位期間，便有創(chuàng)造性科研成果，技術(shù)居國內(nèi)領(lǐng)先水平。如果事先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設(shè)，就可以避免不必要的沖突，而且很可能雙方的需要都會得到滿足。所以，管理者在激勵下屬的過程中一定要克服心中固有的模式，不要想當(dāng)然地給出問題的解決方案。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個假設(shè)，就是她們兩個都想吃桔子。但是，我們就沒有考慮過這個問題，這兩個小女孩找桔子到底要干什么？如果在這個問題上思考一下，大家就會發(fā)現(xiàn)，在考慮方案的時候人們就排除了上面這個問題。激勵的內(nèi)驅(qū)力源頭我們先通過以下的案例來探尋管理激勵的源頭。其實，這個記名長壓根就不是什么職位，沒級別也沒有什么權(quán)力，但是，就這么一個方法，不僅解決了我的問題，還改善了班級秩序，可謂一舉兩得。于是，成績不斷上升。由于以前調(diào)皮搗蛋慣了，在班上有點小霸王的感覺，現(xiàn)在，只要我把眼睛一瞪就沒有人敢說話了，再加上我也改正了錯誤，整個班級的秩序大好，我的成績也是急劇上升。給我一個職位就讓我覺得：第一，我感覺到我是一個官了，就有了責(zé)任意識；第二，做了記名長以后，我就知道，如果我在課堂上說話就不能夠服眾，沒辦法去說別人了。自從當(dāng)了記名長后我就再也不在課堂上說話了?！景咐课覄偵闲W(xué)的時候，非常調(diào)皮搗蛋，上課老愛說話，經(jīng)常被老師罰站，到后來，還是不斷說話，老師就改用體罰來處罰我，剛開始用夾報紙的木板子打我，但是，打過以后我還是沒有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過后，還是依然故我，直到三年級，還是不斷地說話和搗蛋，還是常常被老師拉出來罰站。第七講 探尋管理激勵源頭探詢管理激勵源頭管理激勵對于管理者來說是一個很重要的技能，管理的激勵源于科學(xué)的理論，但最終要實現(xiàn)的話，它又是一門藝術(shù)，這種藝術(shù)是源于管理者對于自身實踐的知識、理論升華以后，經(jīng)過體驗變成自己的東西。在平行溝通中，管理者應(yīng)當(dāng)特別注意彼此尊重，經(jīng)常做換位思考，要做到平等互利、禮讓對方，同時，還要能知己知彼，多了解對方正確的意見。 體現(xiàn)圓通，不要圓滑；198。 知己知彼，塑好形象；198。 易地而處，換位思考；198。在平行溝通中，管理者應(yīng)當(dāng)遵循七大要訣：198。 態(tài)度和藹，語氣親切；198。 不說長短，免傷士氣； 198。 先聽為主，不急表態(tài)；198。其實管理者很多的失敗，都是由于跟領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不匹配導(dǎo)致的。198。 尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋。在管理實踐中，很多管理者執(zhí)行力不到位，不能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行到位，根源就在于管理者缺乏責(zé)任心，責(zé)任不到位。198。 了解上司意圖。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進行，因為在中國的社會環(huán)境下，與領(lǐng)導(dǎo)溝通最根本的問題在于對信息的思考環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)更強調(diào)對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風(fēng)格進行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個方面。例如，在單位的人力資源部里面，如果你是一位培訓(xùn)主管，你的上級就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會影響到你的培訓(xùn)方案，而你的培訓(xùn)水平也會影響到績效考核主管。上下左右前后溝通上下左右前后的溝通是一個全方位的溝通體系。在公司里面，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個人的不同特點分配工作，例如，規(guī)則者就比較適合做那些內(nèi)部管理類的工作。198。198。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。 表現(xiàn)者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識很強，通過目標實現(xiàn)來達到自我心理滿足。 控制者，這種溝通者在工作中非常強調(diào)目標的實現(xiàn)，工作上積極進取，自我中心意識強，思維方式也比較具體。其實這只是二人的思維方式不同而已?！本蜏蕚渫庾?，剛進來的這位同事又說道：“夏威夷挺好的，你應(yīng)該去一下?！苯酉聛砭桶讶ハ耐牡氖虑檎f了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊?？梢钥闯鰜磉@是個具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個簡單的答案。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點左右，不知道外面的天氣怎樣。在溝通的過程中，人們的思維方式會有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。具體化的思維是指人在思考問題的時候，會具體到目標。第四種類型叫做富于表達式，這種風(fēng)格相對而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達自己的想法，明白何時主動，何時依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時又會表現(xiàn)出主動攻擊的狀態(tài)。第二種類型叫做被動型風(fēng)格，這種類型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時候都不喜歡做領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開出來。第六講 有效溝通建議五和建議六因人而異進行溝通由于在溝通過程中，每一個人的個性特點不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進行溝通，這是很關(guān)鍵的。在管理者一頓批評后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時，管理者就會從座椅站起來，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過來，這時，空間距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬說一些鼓勵的話，他就會感覺特別親切。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實踐中不斷摸索。當(dāng)然，距離的范圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。其實，在一般的正常社會交往里，你在與