【正文】 股份制商業(yè)銀行內(nèi)部控制對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)防范的促進(jìn)性研究股份制商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)證分析基于COSO模式的國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型研究我國(guó)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)與流程再造淺議我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制新巴塞爾協(xié)議運(yùn)作前景及對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行影響分析我國(guó)商業(yè)銀行公司治理的特殊性分析中國(guó)又有銀行改革的理論與實(shí)踐問題國(guó)外商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體制研究國(guó)外內(nèi)部控制框架比較及啟示內(nèi)部控制新發(fā)展——ERM概念框架COSO風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的深入思考論國(guó)有商業(yè)銀行的股份制改革之路過于國(guó)有銀行上市引入獨(dú)立董事的思考中國(guó)國(guó)有銀行體制漸進(jìn)演進(jìn)的邏輯中國(guó)國(guó)有銀行改革的演化路徑：30年回眸與展望最后，我要感謝我的同學(xué)，在寫論文期間，我曾遇到很多困難，不論是在學(xué)習(xí)上還是在生活上，他們都曾給了我很多的幫助。在張老師身上，我不僅學(xué)到了許多專業(yè)知識(shí)，也懂得了做學(xué)問所必需的嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的工作態(tài)度。致 謝特別感謝張老師在我的論文寫作期間給予我的大力幫助，張老師淵博的知識(shí)讓我受益匪淺。本文通過對(duì)比分析國(guó)外商業(yè)銀行的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度上的不同，通過對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革的分析，進(jìn)而分析出了我國(guó)在改革過程中仍存在的問題。綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行正在尋求新的發(fā)展方式，但在整個(gè)發(fā)展中，對(duì)于內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求，與其他的管理不同，內(nèi)部控制看似可有可無，實(shí)則是整個(gè)企業(yè)管理的核心。在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能提高整個(gè)銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)能力。第三，在組織規(guī)范上，更加科學(xué)合理的建立矩形組織模型，細(xì)分崗位的責(zé)任，規(guī)范控制活動(dòng)，讓內(nèi)部控制真正起到從內(nèi)部管理整個(gè)企業(yè)的作用，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。其次是，監(jiān)管系統(tǒng)。首先是，健全股份制商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)，現(xiàn)在，社會(huì)已經(jīng)步入了信息時(shí)代，電子化波及到每一個(gè)行業(yè)，銀行業(yè)更加應(yīng)該加強(qiáng)信息管理。第三，監(jiān)管系統(tǒng)不完善，內(nèi)部審計(jì)的組織設(shè)計(jì)不合理，內(nèi)部審計(jì)不專業(yè)化，審計(jì)方法落后等在內(nèi)部監(jiān)管系統(tǒng)的不完善也制約了我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展，由最后，信息的不對(duì)稱，也是十分重要的問題。內(nèi)部管理的創(chuàng)新研究，還停留在原來的階段，跟不上改革的腳步，使得原有的管理體系更加不適應(yīng)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式?？傊饕袊?guó)農(nóng)業(yè)銀行重視內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)，梳理業(yè)務(wù)流程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，在借鑒國(guó)外先進(jìn)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，建立完善的機(jī)制，保障我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)的高效率、高效益。其次，通過對(duì)于農(nóng)行現(xiàn)狀的分析，其主要存在的問題就在于公司治理機(jī)構(gòu)、員工道德風(fēng)險(xiǎn)、組織制度、內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)這五個(gè)方面，而形成這些問題的原因在于沒有深刻的貫徹商業(yè)銀行的內(nèi)部控制原則，在建立制度中存在漏洞。 總 結(jié)中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理中仍然在實(shí)踐中顯示出了一些問題，在緊密結(jié)合了本行工作的實(shí)際情況后，對(duì)中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行了分析，設(shè)計(jì)了針對(duì)改行的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理措施，并得出了一些結(jié)論。其次，在建立管理信息系統(tǒng)的前提下，利用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)通訊技術(shù)，沖減中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)信息報(bào)告和辦公自動(dòng)化，保證信息的完整性、可靠性和可獲性。這樣就保證了內(nèi)部審計(jì)的高度獨(dú)立性。將風(fēng)險(xiǎn)管理部門分為風(fēng)險(xiǎn)管理部門和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，由風(fēng)險(xiǎn)管理部門直接匯報(bào)給首席財(cái)務(wù)官和首席執(zhí)行官。通過集中業(yè)務(wù)同時(shí)實(shí)行差別化動(dòng)態(tài)授權(quán)，使得各項(xiàng)任務(wù)要求細(xì)致、清晰、責(zé)任明確。關(guān)鍵達(dá)到銀行整體運(yùn)作的高效率、高協(xié)調(diào)發(fā)展。 組織制度加強(qiáng)流程管理，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同。其次，要充分發(fā)揮董事會(huì)和監(jiān)視的作用，發(fā)揮董事會(huì)的任免權(quán)對(duì)行長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行監(jiān)督。 員工道德風(fēng)險(xiǎn)國(guó)有銀行在員工激勵(lì)機(jī)制上，很大的一個(gè)弊端就是采取“官本位”的機(jī)制，員工的薪酬往往與銀行資產(chǎn)的效益與質(zhì)量結(jié)合起來，容易造成企業(yè)求穩(wěn)不求發(fā)展。出資人和股東承擔(dān)的責(zé)任都是有限的，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，也在另一方面保障了公司在經(jīng)營(yíng)上的獨(dú)立性，另一方面也使得銀行獲得了獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，能夠自主的支配、使用、處置。針對(duì)于這五個(gè)方面，根據(jù)國(guó)外商業(yè)銀行內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的體系，提出了以下的改革方式。至今，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展、建立應(yīng)用系統(tǒng)的時(shí)候，沒有著眼于全行業(yè)金融電子化發(fā)展的總體規(guī)劃，這導(dǎo)致了不能根據(jù)自身的需求自發(fā)研制信息管理系統(tǒng)，客戶的信息和風(fēng)險(xiǎn)管理都沒有信息系統(tǒng)支持，風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與識(shí)別無法做到數(shù)據(jù)化，降低了工作效率。其公正性也不能保證了。目前農(nóng)行在各級(jí)銀行都設(shè)有總審計(jì)師，總審計(jì)師在接受總行審計(jì)監(jiān)督部門的領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，也要接受本行行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。出臺(tái)新政策，需要各個(gè)部門對(duì)于個(gè)人的權(quán)責(zé)由非常清楚的劃分，但由于不了解，政策在執(zhí)行過程中就會(huì)達(dá)不到預(yù)期的效果。2008年，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行開始著手股改，從原來的總分行管理模式轉(zhuǎn)向條線管理，從以業(yè)務(wù)為中心向以客戶為中心，從“部門銀行”向“流程銀行”轉(zhuǎn)變，為的就是建立合理的組織結(jié)構(gòu)，從而防范風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制。高管層很大程度上為了自己的政績(jī)而犧牲了經(jīng)濟(jì)效益和爭(zhēng)個(gè)公司的前景，注重短期行為。這些都嚴(yán)重導(dǎo)致了建立內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的動(dòng)力不足，實(shí)施不徹底。例如，產(chǎn)權(quán)所有者缺位現(xiàn)象明顯，銀行管理層的委托代理關(guān)系也只是流于形式，甚至還是直接參與銀行的經(jīng)營(yíng)決策。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行是四大國(guó)有銀行中最后一個(gè)進(jìn)行股份制改革的銀行，目前也正按照《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》和巴塞爾協(xié)議進(jìn)行改造和再造，但是，由于受內(nèi)、外部等各種因素制約，目前的內(nèi)部控制體系仍然存在一定的缺陷。本文把中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行作為案例，分析我國(guó)在實(shí)際應(yīng)用中，在內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理中的改革和對(duì)于國(guó)外內(nèi)部管理系統(tǒng)的借鑒。在綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)架構(gòu)中,還應(yīng)當(dāng)包括一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫,其中包括有關(guān)客戶的數(shù)據(jù),如客戶的信用等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、產(chǎn)品構(gòu)成、內(nèi)部組織框架、財(cái)務(wù)狀況,還應(yīng)包括金融機(jī)構(gòu)本身對(duì)客戶選擇的限制性規(guī)定,包括行業(yè)、國(guó)家、客戶競(jìng)爭(zhēng)力以及風(fēng)險(xiǎn)狀況等。綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⑿畔⒓夹g(shù)、定量模型和復(fù)雜的金融業(yè)務(wù)操作和流程有機(jī)地結(jié)合在一起。為了實(shí)現(xiàn)綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理,應(yīng)在國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部構(gòu)建綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)設(shè)施,包括支持綜合風(fēng)險(xiǎn)管理程序的龐大數(shù)據(jù)庫。由于形成了目標(biāo)體系，牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此在管理的過程中，要定期檢查，并做好上下級(jí)通報(bào)，在實(shí)踐中，不斷修正、完善目標(biāo)。上下級(jí)在協(xié)調(diào)的過程中，要腔調(diào)項(xiàng)目實(shí)施所需要的條件，并授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)利，注重權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。在這個(gè)過程中，每個(gè)級(jí)別都根據(jù)自己的部門特征和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出一定的修改意見和可行性意見。在股份制改革的過程中，逐漸形成了一個(gè)比較系統(tǒng)的目標(biāo)體系。在國(guó)外，目標(biāo)體系已經(jīng)在實(shí)踐中取得了比較好的成效，我國(guó)借鑒了國(guó)外優(yōu)秀的體系，也逐漸建立起符合自己國(guó)情的企業(yè)目標(biāo)體系。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作必然也不會(huì)被重視，從而影響到整個(gè)企業(yè)全局的發(fā)展。 內(nèi)部控制目標(biāo)體系的建立我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)位合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。這樣便實(shí)現(xiàn)了貸款審批、貸款發(fā)放、貸后檢查、貸款催收的四分離。其中零售服務(wù)中心和企業(yè)服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)開拓市場(chǎng)、尋找黃金客戶、規(guī)定利率和辦理經(jīng)審批后的貸款發(fā)放。在總行相關(guān)業(yè)務(wù)部門,如零售業(yè)務(wù)處、計(jì)劃處設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理崗位,負(fù)責(zé)定期向綜合風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告本部門風(fēng)險(xiǎn)情況。銀行的風(fēng)險(xiǎn)由總行進(jìn)行統(tǒng)一管理,在總行專門設(shè)立綜合風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),負(fù)責(zé)制定全行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策,確定重大客戶的信貸限額、行業(yè)限額,監(jiān)督業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)限額的制定,匯總衡量全行整體風(fēng)險(xiǎn)。這種矩陣型結(jié)構(gòu)可以促進(jìn)部門之間相互合作與相互制約,同時(shí)又能保證銀行有效率、低風(fēng)險(xiǎn)地運(yùn)作。西方發(fā)達(dá)國(guó)家大多數(shù)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系都采用矩陣式結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)是將銀行的部門分為兩類:一類是業(yè)務(wù)部門,按經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的不同種類進(jìn)行分類,如信托部、基金部、個(gè)人業(yè)務(wù)部。董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì),負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督、評(píng)價(jià)和監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)工作,檢查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性,督促管理層糾正內(nèi)部控制存在的問題。董事會(huì)設(shè)下風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)總攬全行全面風(fēng)險(xiǎn)控制,負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行內(nèi)部控制程序,從整體上對(duì)全行經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理,構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為核心的全行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系,有助于對(duì)全行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有序、規(guī)范的動(dòng)態(tài)管理,完善事前、事中、事后三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范環(huán)節(jié)的權(quán)限控制、整體運(yùn)作和信息支持。而政府對(duì)于商業(yè)銀行的監(jiān)管也有了比較有成效的改革，獨(dú)立設(shè)立各個(gè)委員會(huì)進(jìn)行商業(yè)銀行的監(jiān)管和審計(jì)，保證了董事會(huì)決策的獨(dú)立性和科學(xué)性。在改革的過程中優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行針對(duì)股權(quán)過分集中的問題，進(jìn)行了適當(dāng)?shù)姆稚⒐蓹?quán)，通過吸收民間資本、外資入股和在境內(nèi)公開發(fā)行個(gè)人股等方式，降低的風(fēng)險(xiǎn)。在改革的過程匯總，加大了外部審計(jì)的力度，使得國(guó)有商業(yè)銀行的資產(chǎn)狀況更加透明化，使廣大公眾更加方便的管理自己的資產(chǎn)，選擇合適的投資機(jī)會(huì)。股份制改革是采用控股公司、整體上市、基金持股等形式對(duì)現(xiàn)有的國(guó)有銀行進(jìn)行改造。而在監(jiān)督的方面也沒有相應(yīng)的獨(dú)立部門進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)管。國(guó)有銀行在政府的行政性約束之下，無法保證其獨(dú)立產(chǎn)權(quán)主題的法律地位和經(jīng)濟(jì)利益。（2）委托代理，從上至下的授權(quán)方式在銀行的各層次之間分配權(quán)力。其基本特征是：（1）權(quán)責(zé)分明，各司其職。我們可以從以下幾個(gè)方面來統(tǒng)籌分析。我國(guó)國(guó)有銀行現(xiàn)行的內(nèi)部監(jiān)控體系十分不完善，在體系中存在漏洞，而現(xiàn)有的內(nèi)部監(jiān)控體系在執(zhí)行中也不能保證有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)的要求。近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)于2010年完成了四大國(guó)有銀行的股份制改革，但是仍有不少由于內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理不完善而產(chǎn)生的案件。構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理制度基礎(chǔ)設(shè)施,實(shí)現(xiàn)對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)確和及時(shí)地度量、分析、防范和化解。國(guó)有商業(yè)銀行必須創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理制度,其目標(biāo)模式是建立面向未來的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度,即改善商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。遵循法律、制度和合同。經(jīng)營(yíng)的有效性和效率性。商業(yè)銀行的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)該是根植于經(jīng)營(yíng)管理過程中的,而不是依附于經(jīng)營(yíng)管理之上。對(duì)于當(dāng)今國(guó)際上流行的分析量化和管理方法,只停留在理論介紹和引入階段,尚未在實(shí)踐中具體運(yùn)用。其次是風(fēng)險(xiǎn)量化管理技術(shù)比較落后。商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等,各種不同類別的風(fēng)險(xiǎn),其管理方法有所差異,特別是對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管理要求較高。風(fēng)險(xiǎn)避險(xiǎn)機(jī)制,具體實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再分配和轉(zhuǎn)移,并作出風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制,主要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、傳遞風(fēng)險(xiǎn)信息并建立風(fēng)險(xiǎn)資料庫。國(guó)外商業(yè)銀行之所以風(fēng)險(xiǎn)管理比較到位,很重要的一點(diǎn)是具有健全有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)管理也只能停留在以盈利為目的的業(yè)務(wù)決策服務(wù)的層次上,而不能上升到銀行發(fā)展的戰(zhàn)略高度。我國(guó)商業(yè)銀行由于產(chǎn)權(quán)歸屬缺位,致使委托—代理關(guān)系流于形式,政府以行政干預(yù)等非市場(chǎng)化、非透明的方式影響銀行經(jīng)營(yíng)行為十分方便,加上激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的欠缺,銀行公司治理結(jié)構(gòu)極不健全。西方發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行一般都是按照嚴(yán)格的法律程序組建的股份制商業(yè)銀行,它們產(chǎn)權(quán)清晰、制度完善、運(yùn)作規(guī)范、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制健全有效,特別是具有良好的公司治理結(jié)構(gòu)。另一方面,不能把風(fēng)險(xiǎn)控制與市場(chǎng)營(yíng)銷、市場(chǎng)拓展有機(jī)結(jié)合起來,部分風(fēng)險(xiǎn)管理人員簡(jiǎn)單地認(rèn)為控制風(fēng)險(xiǎn)就是少發(fā)展業(yè)務(wù),通過否定業(yè)務(wù)逃避承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任,使很多該發(fā)展的業(yè)務(wù)發(fā)展不了,反而降低了銀行的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。三是商業(yè)銀行對(duì)資本覆蓋的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不充分。而對(duì)“質(zhì)量立行”則停留在口號(hào)上,只求規(guī)模越來越大,不求銀行質(zhì)量最好