【正文】 不能否定循序漸進的努力和成功的正比關系，但在人生道路的某些關鍵時候是需要拿出勇氣、決心和毅力去抉擇、奮斗和堅持的！祝愿大家考研成。有句話說的好——人生的路有幾步是需要跑的。若用七月流火而備，以一秋晨耕而來 ，那么縱有冬月寒冰如柱，相信也終能破繭成蝶。三、堅持到底，相信自己可以曾經看過陸川導演的《可可西里》，巡山隊員劉棟被流沙吞噬時那一刻的窒息曾讓當時的我們感同身受，就是這么一點一點的陷了下去，沒有喧囂，沒有掙扎，一個人的寂寞安靜從最里面啃噬著信念、精神和一切不合時宜的青春與激情。（3）知識層級：以考試為導向，知識按重要層級，有針對性訓練，并只做最重要的事情；（4）學習過程：以階段目標為引導，精細操作學習過程，注重出色績效，選擇性搜集所需要的信息，并只做有效的決策。一個學習者如何做到卓有成效，一般具有以下5個特征：（1）學習目標：以目標和績效為導向；只做正確的事情，心無旁騖，并制定精細的學習計劃。學習管理者的成效往往是決定學習成效的最關鍵因素，而這需要像管理者一樣的思考和行動。二、要制定并執(zhí)行合理的個人考前沖刺學習計劃學習管理，簡單的說就是利用管理學的方法，通過“計劃、組織、領導、控制”等手段，把學習程序化、流程化、規(guī)范化，從而達到高效學習之目的。“默寫法”——對于概念、公式、理論等這種固定化、條式化的知識點，要在理解的基礎上反復記憶，默寫也不失為一種好的方法。最簡單的辦法：利用專業(yè)課參考書的目錄，在紙上將全部章、節(jié)的標題按照層級列出，再將每一標題涉及的知識點一個個的回憶寫出來，然后再對照參考書，補上遺漏的并重點記憶。看到相關題目時，那一頁或幾頁書就會出現在腦海里，使考生在答題中不會遺漏大的要點，其中的要害是抓主干句、抓論點句。在接下來的考前沖刺學習過程中，你打算如何學習，應該注意哪些問題，才能做到事半功倍，提高自己的學習效率，為考前做好充足的準備？我們結合往年成功考生的經驗，提供如下幾條建議：一、專業(yè)課的內容龐雜，如何有效突破記憶難點？“故事法”——就是把需要記憶的內容當作一篇故事，像看故事一樣瀏覽幾遍，不給自己壓力，記住大概的“情節(jié)”即可，這樣多重復，就會慢慢記住了，而且記的很全面。這是為什么？　提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發(fā)展?？刂频倪^程？并簡單結合實例或工作中實例說明1）確定標準a) 確定控制對象——經營活動的成果是需要控制的重點對象，影響企業(yè)在一定時期經營成果的主要因素有：關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設，資源投入組織的活動b) 選擇控制的重點——獲利能力、市場地位、生產率、產品領導地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責任、短期目標與長期目標的平衡c) 制定標準的方法2）衡量績效a) 通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性b) 確定適宜的衡量頻度，控制過多或不足都會影響控制的有效性c) 建立信息反饋系統3）糾正偏差a) 找出偏差產生的主要原因b) 確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象c) 選擇恰當的糾偏措施：使糾偏方案雙重優(yōu)化，充分考慮原先計劃實施的影響，注意消除人們對糾偏措施的疑慮。由于主管直接控制的下屬數量較多，因此下屬自主行動的空間相對較大，從而有利于他們主觀能動性的發(fā)揮，有利于其能力的培養(yǎng)。但是傳遞速度慢，而且容易失真。每個層級上的機構和崗位之間分工精細、權責明確。錐型結構是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐型結構形態(tài)。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小。管理幅度越大管理層次越少，管理幅度越小管理層次越大。馬斯洛提出，該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內容的問題，需要層次論有兩個基本出發(fā)點1) 人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2) 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現主要內容：馬斯洛認為每個人其實都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要 簡述領導生命周期理論？（應結合圖說明）這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功成熟度——個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：1) 指導型（telling）領導：高任務—低關系2) 推銷型（selling）領導：高任務—高關系3) 參與型（participating）領導：低任務—高關系4) 授權型（delegating）領導：低任務—低關系 如何妥善地處理沖突？1) 謹慎地選擇想處理的沖突2) 仔細研究沖突雙方的代表人物3) 深入了解沖突的根源4) 妥善地選擇處理辦法（強制、協作、妥協、回避、遷就）二、辨析題（本題含1個小題，共20分）管理幅度越大管理層次越多，管理幅度越小管理層次越少。3) 金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資——產生的大量現金可以滿足企業(yè)經營的需要 4) 明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高——不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模 簡述馬斯洛需求層次理論的主要內容。 業(yè)務增長率反映業(yè)務增長的速度，影響投資的回收期限1) 瘦狗型：經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略 2) 幼童型：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現金。 以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度216。 如何利用經營單位組合分析法幫助企業(yè)進行經營決策？216?！　栴}：　　所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現有的商店。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了?？凭S特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜?？偛坎倏v著所有的經營活動和其它各項政策，商店經理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權力。很快擴充到了25家商店。這家公司在10年內把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。 簡述領導生命周期理論？ 組織沖突的起源有哪些？如何妥善地處理沖突？二、辨析題（本題含1個小題，共20分）管理幅度越大管理層次越多，管理幅度越小管理層次越少。（可再拓展a.……b.……c.……d.……e.……）和員工進行溝通，認識其未滿足的需要（a. ……）改變領導方式（a……b……c……d……）通過以上這些措施，才能留住人才，才能使得企業(yè)得到長久發(fā)展。通過激勵的需要理論我們知道，人作為社會人，是有多種需要的，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這說明目前的績效衡量體系存在一定的問題。【解題】（主要理論原理：激勵理論、績效評估理論——言之有理即成立?。?）案例中突顯的主要問題是該單位管理者沒有對員工進行恰當的績效衡量和激勵措施。他一氣之下，向單位遞交了辭職報告?？己私Y果讓原本期望值很高的職工A很生氣。領導對他也很重視，曾多次肯定他工作中的成績，為他明確計劃和目標，并讓他擔任了很重要的工作。職工們很重視這件事情，并且很期待。另外，卷面一定要整潔并且根據邏輯關系劃分段落標記和序號等級，字數過多和過少都不理想，以卷面整潔，留夠天地空當恰當用完略有結余為佳。第二步，針對第一步發(fā)現的共性問題，針對案例所提出的問題，從宏觀角度高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議即提出具有本質性的建議措施不必糾纏于具體公司內容細節(jié)矛盾問題。 案例分析題 不可偏離案例，以案例問題為指導，結合相關知識點作答，適當拓展，視角綜合全面，有創(chuàng)新點。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據。創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂和生命。每一個職能都有其重要的作用及價值，缺了任何一個要素，管理活動都是無法順利進行、有序展開的。組織、領導、控制和創(chuàng)新這五種管理職能之間的關系（2010年真題，20分）【解題】所謂管理職能，是管理過程中各項行為的內容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內容所作的理論概括。因此，我們說這個“戰(zhàn)略性計劃是長期計劃而戰(zhàn)術性計劃是短期計劃”的命題不完全正確 分析題看清問題，詳細全面作答，適當拓展，結合實際。在管理實踐中，針對發(fā)展成熟的企業(yè)集團，可能戰(zhàn)術性計劃也是一種五年以上的長期計劃。b) 戰(zhàn)術性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。按照綜合性程度劃分是戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術性計劃，綜合性程度主要體現在時間長短和范圍廣狹等方面。計劃的類型按照時間長短劃分是長期計劃和短期計劃a) 長期計劃是描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。針對辨析題，先說明觀點，正確，不正確或是不完全正確。e) 自我實現需要，成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現理想的需要。c) 社交需要，包括友誼、愛情、歸屬和接納方面的需要。需要層次論有兩個基本出發(fā)點：一是：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現主要內容：馬斯洛認為每個人其實都有五個層次的需要：a) 生理需要，是人類的基本需要，如衣食住行等?！臼纠亢喪鲴R斯洛的需要層次理論（2010年真題，6分）【解題】美國社會心理學家亞伯拉罕c. 解答不要啰嗦，看分值確定字數，只答要點，少做解釋。a. 不能輕視審題，認為題干很簡單一看便知匆忙回答，要明了所提問題，抓住題中的關鍵詞和答題要求。因此，總的答題原則就是要盡量答得多一些、全一些、深一些，同時注重條理，邏輯性強，字跡工整。由于知識的隱形和顯性特征，企業(yè)要試圖控制伴隨競爭環(huán)境的變化而增加的各種知識是相當困難的，因此，要進行有效的競爭，企業(yè)必須走向合作，選擇合作的競爭戰(zhàn)略。啟示：企業(yè)本身應是由有形資源和無形資源組成的集合體。優(yōu)點：a) 可給企業(yè)帶來良好的聲譽b) 可使企業(yè)占據有利的市場地位c) 可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道d) 可使企業(yè)獲得有利的要素來源e) 可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤缺點：a) 要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用b) 需求的不確定性c) 技術的不確定性 “后發(fā)制人”戰(zhàn)略，即追隨戰(zhàn)略，是指企業(yè)緊緊追隨在領先企業(yè)的后面采用新技術，并對別人已經采用的技術加以改進和提高，特別是在降低產品成本和完善產品質量上付出更多的努力。a) 組織企業(yè)實施業(yè)務流程再造是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要b) 組織工作流程再造的根本目標是建立顧客滿意的工作流程c) 組織工作流程再造追求實現目標、技術和人的動態(tài)平衡第17章 企業(yè)技術創(chuàng)新3“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略和“后發(fā)制人”的戰(zhàn)略對比分析？“先發(fā)制人”戰(zhàn)略，即領先戰(zhàn)略，是在行動上“先人一步”，目的是在市場競爭中“高人一籌”。錢皮提出工作流程再造的思想（BPR），它強調以流程導向來代替?zhèn)鹘y的職能導向的組織形式，它追求于流程的改造和創(chuàng)新，為組織的創(chuàng)新工作提供了全新的思路。環(huán)境的變化要求企業(yè)的生產方向、經營目標以及企業(yè)在生產過程中與其他社會經濟組織的關系進行相應的調整2) 技術創(chuàng)新要