【正文】 只有這樣我國(guó)企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。總之，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。他是績(jī)效管理過(guò)程的顧問(wèn)和咨詢師，不僅要設(shè)計(jì)績(jī)效管理的整個(gè)流程框架，還要對(duì)管理過(guò)程中的一些細(xì)節(jié)如：規(guī)章、制度等進(jìn)行設(shè)計(jì)，為其他部門(mén)的員工提供咨詢幫助等等。提高人人資源經(jīng)理的專業(yè)化水平。高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強(qiáng)有力的支持。 （5）提倡多變，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任； （3）創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍； （1）獎(jiǎng)懲分明，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動(dòng)溝通的氛圍；因此，要成功的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個(gè)急劇多變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。（2）績(jī)效管理的精度。在建立績(jī)效管理的體系時(shí)要注意兩個(gè)方面：（1）績(jī)效管理的寬度。建立完善的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績(jī)效管理推進(jìn)過(guò)程中都應(yīng)該承擔(dān)相映的績(jī)效管理責(zé)任。觀念問(wèn)題是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須強(qiáng)調(diào)全員的績(jī)效意識(shí)，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。 1. 三、效管理不是為了批評(píng)和職責(zé)員工，而是為了幫助他們有效的解決問(wèn)題。由于不能系統(tǒng)的看待績(jī)效管理，不能將績(jī)效融與管理的過(guò)程中，只是為管理者提供了簡(jiǎn)單乏味的績(jī)效考核表，空洞且缺乏說(shuō)服力。 4.同時(shí)，許多人力資源經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效管理的整個(gè)流程缺乏全面了解，對(duì)于其實(shí)施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些關(guān)于人力資源的基本概念、技能和方法。人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠。績(jī)效管理是每一個(gè)管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。管理者認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情。 （1）概念層面：績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。我國(guó)現(xiàn)在的許多企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績(jī)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理，認(rèn)為它們是一回事，只不過(guò)叫法有些差異。 1.我國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題 現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以不斷提高組織績(jī)效、員工能力不斷提升和組織核心能力的提升為目標(biāo)的，是一個(gè)系統(tǒng)的、通過(guò)持續(xù)不斷的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。而現(xiàn)代的績(jī)效管理是以員工的能力不斷提高為目的的，并且根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果分析來(lái)對(duì)員工進(jìn)行量身定制的培訓(xùn)?？?jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？?jī)效管理的過(guò)程不是為績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談?？己似陂g的長(zhǎng)短可以根據(jù)工作的種類、考核的目的等情況來(lái)具體分析后確定。 績(jī)效考核。在制定了計(jì)劃之后，被評(píng)估者就要開(kāi)始按照計(jì)劃進(jìn)行工作?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容應(yīng)包括：績(jī)效任務(wù)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)的績(jī)效計(jì)劃是由上級(jí)主管制定的，員工只能單純的接受任務(wù)，缺乏員工的參與，在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中員工缺乏主動(dòng)性、積極性。 績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效管理主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效改進(jìn)與導(dǎo)入這幾個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)各崗位、各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個(gè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。什么是績(jī)效管理以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(zhǎng)的方法，在今天已經(jīng)很難行得通。 改革開(kāi)放以來(lái)，隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，國(guó)內(nèi)的各個(gè)行業(yè)都在或快或慢的趨近平均利潤(rùn)水平。 因此我國(guó)企業(yè)要生存，要發(fā)展，就得從自身效益抓起，注重績(jī)效管理。通過(guò)以上案例的介紹，我們可以看出，業(yè)績(jī)管理不僅僅是一種考核手段，更主要的是一種戰(zhàn)略管理工具，是企業(yè)和員工進(jìn)行溝通的手段，是調(diào)動(dòng)員工參與管理，提高員工工作動(dòng)力的管理工具。　　案例點(diǎn)評(píng)　　本案例對(duì)于戰(zhàn)略重組企業(yè)如何通過(guò)新的業(yè)績(jī)管理體系落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過(guò)業(yè)績(jī)管理體系調(diào)動(dòng)員工的積極性，有一定的借鑒意義。見(jiàn)于此，我們建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯(cuò)?！　　　≡趯?duì)傳統(tǒng)企業(yè)的改造中，其中一個(gè)難題就是如何解決新人和老人的問(wèn)題。業(yè)績(jī)面談結(jié)束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計(jì)劃，如下表所示：　　將業(yè)績(jī)考核結(jié)果和獎(jiǎng)金、調(diào)資結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮薪資的激勵(lì)作用　　業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定為準(zhǔn)確客觀評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)提供了基礎(chǔ)，此時(shí)就可以將業(yè)績(jī)和薪酬掛起鉤來(lái)，但要注意設(shè)定合理的比例。　　對(duì)于處在不合格的5%的員工，要采取相應(yīng)的措施，要么轉(zhuǎn)崗，要么培訓(xùn)后再上崗，直至解除勞動(dòng)合同。以銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表說(shuō)明如下：　　把評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)作為專門(mén)的課程對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)　　該課程主要強(qiáng)調(diào)了如下重要的觀點(diǎn)：　　A．評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)實(shí)際上是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解結(jié)果，因此，要把戰(zhàn)略吃透，目標(biāo)分解過(guò)程如下圖所示：　　B．指標(biāo)體系要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)的平衡，不可偏廢其一；　　C．指標(biāo)不要太多，最多為68個(gè)；　　D．被考核者通過(guò)努力能夠影響指標(biāo)的高低；　　E．各指標(biāo)之間保持一致性；　　F．獲取指標(biāo)水平的信息來(lái)源方便、可靠，考慮信息獲取的成本?！　〈_定了整體業(yè)績(jī)目標(biāo)之后，需要將該目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門(mén)頭上，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計(jì)分卡的思想?！　鹘y(tǒng)的業(yè)績(jī)管理只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)果影響了公司競(jìng)爭(zhēng)能力的增長(zhǎng)，公司業(yè)績(jī)不能持久增長(zhǎng)。公司在本次咨詢中，我們也借鑒了這種思想。平衡計(jì)分卡在保留傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法的基礎(chǔ)上，加入了衡量未來(lái)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的方法，這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面。　　新業(yè)績(jī)管理體系的要點(diǎn)　　強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)管理體系是一種循環(huán)　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)只是業(yè)績(jī)管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，關(guān)鍵不在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段，更重要的階段是第一個(gè)階段：業(yè)績(jī)計(jì)劃?？紤]到于該公司在業(yè)績(jī)管理方面的基礎(chǔ)比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來(lái)新的問(wèn)題。特別是在制訂各具體的業(yè)績(jī)計(jì)劃時(shí)，全體員工，尤其是各級(jí)管理者必須全力參與?！　≌{(diào)動(dòng)變革主體的真正參與。在診斷過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績(jī)考核理解為僅僅是對(duì)人的一種評(píng)價(jià)，以考核代管理，很少把業(yè)績(jī)考核上升到業(yè)績(jī)管理的高度，當(dāng)然也就實(shí)現(xiàn)不了上表中的目標(biāo)。　　在戰(zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績(jī)管理體系。職能管理部門(mén)由過(guò)去的八部一室重組為五部一室。業(yè)績(jī)不是考出來(lái)的，是通過(guò)一個(gè)體系管理出來(lái)的。其實(shí)，業(yè)績(jī)考核的提法使我們往往忽視了年初的業(yè)績(jī)計(jì)劃工作，而沒(méi)有業(yè)績(jī)計(jì)劃也就談不上真正的業(yè)績(jī)考核。 總之，只有結(jié)合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，民營(yíng)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。民營(yíng)企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，一是要樹(shù)立正確的價(jià)值觀念；二是要在經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)中錘煉卓越的企業(yè)精神；三是依靠員工的力量樹(shù)立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對(duì)公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。 企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能。 在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，要注重員工的精神激勵(lì)，要建立一中多維化的激勵(lì)體系，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感。工資仍是員工的第一需要，員工到民營(yíng)企業(yè)工作的目的之一就是獲得相應(yīng)的報(bào)酬。（2）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。要給內(nèi)外人員提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，在選人上堅(jiān)持公開(kāi)、公正、公平的原則，從而吸引到真正的人才；三是要依法建立勞動(dòng)用工制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，體現(xiàn)企業(yè)宗旨和價(jià)值觀。 人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強(qiáng)和完善民營(yíng)企業(yè)人力資源管理，必須從全方位構(gòu)建人力資源管理體系。 同時(shí)要把尊重員工的利益，邊“控制”為“尊重”、“關(guān)心”，要重視員工物質(zhì)和精神雙方面的需要，為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。 “以人為本”就是以人為中心開(kāi)展各項(xiàng)工作，把人看作是企業(yè)最具活力，最具能動(dòng)性和創(chuàng)造性的資源。 要設(shè)立專門(mén)的人力資源管理部門(mén)，行使人力資源管理的職責(zé)，使人力資源管理決策化、科學(xué)化、規(guī)范化。 在強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理新時(shí)代，缺乏真正人力資源管理部門(mén)是難以想象的。 當(dāng)前我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，大多數(shù)管理者并未對(duì)人力資源管理有一個(gè)深層次的認(rèn)識(shí)和了解、工作方法陳舊、工作地位未受到重視，在現(xiàn)階段加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理已迫在眉睫。 培訓(xùn)機(jī)制的不健全使民營(yíng)企業(yè)不能獲得真正的人才，沒(méi)有培訓(xùn)就沒(méi)有人才。許多民營(yíng)企業(yè)不愿在人員培訓(xùn)上下功夫，一方面是他們認(rèn)為人是成本，舍不得對(duì)人員培訓(xùn)進(jìn)行投資；另一方面是對(duì)人才培養(yǎng)缺乏自信，既擔(dān)心投入的人力、物力沒(méi)有回報(bào)，更擔(dān)心培訓(xùn)的人才不能為他們服務(wù)。 許多民營(yíng)企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒(méi)有達(dá)到滿意化。 大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。 實(shí)行傳統(tǒng)的人事管理使人不能盡