【正文】 其才，缺乏工作積極性和創(chuàng)造性。 在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。 甚至在有的企業(yè)根本舊沒有人力資源管理者，招人、用人、選人等人力資源管理工作都是老板一人說了算。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，按“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，并沒有承擔(dān)人力資源管理的真正工作。 2. 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，陳舊的人才觀念使企業(yè)的人才開發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)企業(yè)發(fā)展極為不利。許多民營企業(yè)在人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時(shí)，才進(jìn)行人才招牌、員工培訓(xùn)等。 1. 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，而民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)，相反還存在一定的劣勢(shì)，因此對(duì)于民營企業(yè)來說，要有人力資源管理的獲得優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”，松下幸之助也曾說“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人”。 對(duì)我國民營企業(yè)人力資源管理進(jìn)行分析、探討具有直接而現(xiàn)實(shí)的意義。而從目前情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理不完善是嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問題，此問題嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)。塑造良好的生態(tài)型文化，營造積極和諧的工作氛圍，加強(qiáng)制度管理，統(tǒng)一價(jià)值行為觀，提升企業(yè)在外社會(huì)形象?？茖W(xué)設(shè)計(jì)與職位分析，引進(jìn)切實(shí)可行的管理模式，適時(shí)對(duì)組織進(jìn)行整合，同步進(jìn)行流程再造。五、以人力資源管理協(xié)助企業(yè)管理重視企業(yè)中人力資源的地位，增加人力資源投入經(jīng)費(fèi)，著重人力資源內(nèi)外開發(fā)。 如財(cái)務(wù)管理、營銷理念、戰(zhàn)略管理、信息處理、產(chǎn)品質(zhì)量等亦都是民企可能顛覆的原因。 執(zhí)行障礙不獨(dú)在民企存似乎所有的企業(yè)都存在，故不在此多述。 企業(yè)文化充斥著企業(yè)的每一個(gè)危機(jī)，滲透到客戶與市場(chǎng)，僵硬的企業(yè)文化不僅會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，更有可能導(dǎo)致企業(yè)倒退。民企更不足為談。 無論是制度鼓勵(lì)還是文化氛圍，從國家到企業(yè)，對(duì)創(chuàng)新的剌激遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。甚至于最基層普通員工都會(huì)對(duì)臨時(shí)加派的工作表現(xiàn)出明確的抗拒。本位主義 為適應(yīng)市場(chǎng)變化的民企，其管理手段大多是靠摸著石頭過河“摸”出來的經(jīng)驗(yàn)作為指導(dǎo)，沒有系統(tǒng)的方法。更有甚者寧愿一個(gè)人不眠不休工作七天七夜，都不愿跟內(nèi)部員工溝通，組織與個(gè)體間缺少一種向心力，不能做到互相認(rèn)可，缺乏對(duì)集體的認(rèn)同感、難以充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，因此無法共同達(dá)成工作目標(biāo)、在工作中共同實(shí)現(xiàn)價(jià)值的氛圍。 缺乏科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，著眼于直接經(jīng)濟(jì)效果，忽視職能管理系統(tǒng)，工作流程不暢，缺少工作監(jiān)督機(jī)制，組織內(nèi)耗較大，部門內(nèi)部溝通困難。塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)戰(zhàn)略問題，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)在發(fā)展中需要顧及的策略。管理學(xué)認(rèn)為：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在長期競(jìng)爭(zhēng)過程中逐步積累形成的不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。 安于現(xiàn)狀、夜郎自大，國人的惰性都是導(dǎo)致學(xué)習(xí)能力下降的重要因素。企業(yè)發(fā)展同時(shí)，不斷從行業(yè)、社會(huì)攫取經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)充自身知識(shí)層面，民企的創(chuàng)辦者由絕對(duì)的外行成長為行業(yè)領(lǐng)袖的例子屢見不鮮。較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力工作壓力相對(duì)較低，相似的生活習(xí)性拉近員工與領(lǐng)導(dǎo)間距離，民企里的工作氣氛一片祥和。 “哈哈一笑，大事化了”。還沒真正做大時(shí)，恐龍效應(yīng)已產(chǎn)生。急于求成的民企，正應(yīng)了“復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化”的管理理論，缺少制度束縛，基于對(duì)國情、民情、法律等的深刻認(rèn)識(shí)，旺氣的人脈，簡(jiǎn)單的流程，使得民企在市場(chǎng)上的反應(yīng)速度往往取得較好的表現(xiàn)。 筆者觀察的民營企業(yè)在某些方面有幾近相似的特征：三、以人力資源角度來看民企競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)務(wù)工作時(shí)的尷尬換言之，少年時(shí)的性格在青年理應(yīng)有所轉(zhuǎn)變。 沒有明確表述企業(yè)文化、表面化的企業(yè)文化、口頭化的企業(yè)文化、是民企文化的通??；更可怕的是亞文化強(qiáng)勢(shì)影響健康文化。內(nèi)部橋梁傳達(dá)獎(jiǎng)懲與薪酬調(diào)整，普遍對(duì)角色誤解為強(qiáng)勢(shì)管理者，得不到真實(shí)的信息。民企特色的管理，人力資源幾成打雜的代名詞。但實(shí)質(zhì)上的人力資源部的尷尬：戰(zhàn)略伙伴沒有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略空洞、誤解戰(zhàn)略、戰(zhàn)略隨意,讓人力資源暫時(shí)還成不了戰(zhàn)略伙伴。人力資源角色的尷尬。造成此現(xiàn)象的原因?yàn)槎喾矫?。故為“扮”“演”?00家民企中，估計(jì)會(huì)有95家民企往往會(huì)碰到的同類問題。對(duì)組織結(jié)構(gòu)、工作流程、職能設(shè)定不進(jìn)行科學(xué)的分析；對(duì)職位沒有必要的授權(quán)，甚至流程設(shè)定時(shí)即設(shè)置了該職位的隱性障礙，日常工作時(shí)對(duì)該職位進(jìn)行信息封鎖等，對(duì)職位的期望值過高，職位期待的是敢于犧牲的勇士。 上面不滿意，下面還在抱怨：給不了我資源，還要我辦事。 除薪酬外，民企充滿國情味的企業(yè)文化亦不失為刺激人才流動(dòng)另一主因。 相對(duì)整體的外部環(huán)境而言，民企的所能提供的有限發(fā)展空間、因循守舊的管理模式、缺少挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，令人才失去在現(xiàn)在工作崗位上的工作激情，一則選擇逃離，尋找發(fā)展；一則選擇自暴自棄，終老此山。換言之，企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，對(duì)員工的回報(bào)政策決定了民營企業(yè)人才的頻繁流動(dòng)。經(jīng)過一段時(shí)間的鍛造后，員工亦成長為技術(shù)上相對(duì)熟練的人才；同步，社會(huì)責(zé)任的增加，個(gè)人需求的增長，迫使員工在待遇上要求增多。 企業(yè)在發(fā)展，員工也在進(jìn)步。民企常會(huì)遇到。C、挽留不住 民企特色：國情化的管理得過且過、要求不高。社會(huì)對(duì)民企的描述注定民企要遭遇此尷尬。 吸引不來。具體描繪：吸引不來、培養(yǎng)不出、挽留不住、任用不好、儲(chǔ)量不足。 筆者在對(duì)深圳市數(shù)家發(fā)展中民營企業(yè)做出調(diào)查后，以人力資源角度觀察我國中小型民營企業(yè)，謹(jǐn)將個(gè)人心得記載。對(duì)人力資源極左與極右理念的沖突，較大程度上限制了人力資源在企業(yè)的產(chǎn)出，相對(duì)程度上制衡了民企的發(fā)展。 民企之運(yùn)作，以人力資源角度看民企，倒似乎更能清晰的認(rèn)識(shí)民企。民營企業(yè)從何而來、將去何處并非是我在這里要探討的問題。從人力資源角度看發(fā)展中民企 “朗顧之爭(zhēng)”看似國有資產(chǎn)流失之爭(zhēng)，卻附帶將觀者注意力再次轉(zhuǎn)移到民企。 人力資源管理不僅是一種結(jié)果,更多的是一個(gè)漸進(jìn)的過程,所以不可能在短期內(nèi)便能看到顯著的效益。因此,學(xué)會(huì)關(guān)愛員工是每一個(gè)家族制企業(yè)實(shí)現(xiàn)人性化管理的必修課。而實(shí)行人性化管理并不代表不進(jìn)行嚴(yán)格管理,并不意味著不注重成本控制。 (三)建立成本控制觀念與人性化管理意識(shí)相結(jié)合、短期利益與長期利益相結(jié)合的人力資源管理模式是家族制企業(yè)變革的方向在管理過程中,不能簡(jiǎn)單地把員工當(dāng)做一種成本,即使最基層的員工也要把他們當(dāng)做人力資源來看待。其實(shí),信任就是一種最有效的控制,兩者之間的關(guān)系只有建立在信任的基礎(chǔ)上,才談得上承諾與責(zé)任承擔(dān),否則,再高的薪水也留不住人才。究其原因,往往因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)家雖名義上給空降兵委以重任,卻舍不得放權(quán),怕放權(quán)太多失去控制。 (二)基于信任基礎(chǔ)上的企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的合作是家族制企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理飛躍的基礎(chǔ)因此,掃除家族制企業(yè)發(fā)展障礙的關(guān)鍵因素在于家族制企業(yè)主的決心和毅力。他們認(rèn)為,制度只是給員工遵守的,老板可以不遵守。通過對(duì)該公司問題的診斷與分析,我們認(rèn)為: 三、對(duì)家族制企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)看法集團(tuán)高層人員的薪酬完全與整個(gè)公司的整體效益掛鉤,實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制控制下的年薪制。生產(chǎn)部門實(shí)行嚴(yán)格的現(xiàn)場(chǎng)控制并與收入掛鉤。讓激勵(lì)機(jī)制貫徹到公司人力資源管理的核心環(huán)節(jié)中去。 績效評(píng)估制度與薪酬管理制度不可分離,所以在進(jìn)一步完善考核制度的同時(shí),也對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行相應(yīng)的改革,讓考核結(jié)果與員工的薪酬緊密相聯(lián)。 (3)績效考核的日常管理 (2)同期的設(shè)計(jì)。如果事先沒有界定清楚,就會(huì)引起混淆,為考核制度的操作帶來困難。如,在對(duì)生產(chǎn)部門生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)及時(shí)性進(jìn)行考核中設(shè)計(jì)了否定指標(biāo),即因生產(chǎn)原因造成生產(chǎn)延誤而給公司造成重大損失,此項(xiàng)得分為0分。 短期性指標(biāo)與長期性指標(biāo)相結(jié)合。如,對(duì)銷售人員的考核,既考核銷售人員當(dāng)月的銷售量,又考核銷售人員新客戶及新生產(chǎn)品的開發(fā)量。 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。 (1)KPI體系分解與設(shè)計(jì)。 清晰的戰(zhàn)略指明了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而需采取的一系列策略與行動(dòng)計(jì)劃,為企業(yè)和員工指明了方向,但是如何讓員工知道我們現(xiàn)在還在正確的道路上,如何確保企業(yè)各個(gè)層次能夠統(tǒng)一到公司整體的戰(zhàn)略上來?我們借助關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator,KPI)、平衡計(jì)分卡(Balance Scorecad,BSC)等工具,建立了戰(zhàn)略性的績效管理體系,該體系有助于公司對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控,從而落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 (三)強(qiáng)化績效管理。 在工作分析過程中,針對(duì)各事業(yè)部的特點(diǎn),我們對(duì)生產(chǎn)部門的各個(gè)工段以及各個(gè)工段下面更細(xì)化的工種也進(jìn)行了認(rèn)真的ESC Ⅱ論證,構(gòu)建了一個(gè)具有創(chuàng)新性、開拓性和系統(tǒng)性的職位框架,以方便公司日后實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、專業(yè)化管理?？傊?力圖為公司構(gòu)建一個(gè)職責(zé)明確、分工合理的職位管理基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。下級(jí):該職位直接管轄的那些職位)、工作內(nèi)容(包括常規(guī)性職責(zé)和