【正文】 非常規(guī)性職責(zé))、權(quán)責(zé)范圍(包括所享有的權(quán)力與必須承擔(dān)的責(zé)任)、任職資格(包括任職所需要的教育背景、培訓(xùn)經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能和個(gè)性特征)及工作環(huán)境(主要工作地點(diǎn)、工作環(huán)境舒適度及是否有職業(yè)病危險(xiǎn)),讓每一位任職者對(duì)自己的工作進(jìn)行重新定位,明確自己的上下級(jí)關(guān)系及職責(zé)框架。 調(diào)研中,我們與任職者、上級(jí)主管進(jìn)行了幾個(gè)回合的溝通,通過ESC Ⅱ模式,即通過刪除E(eliminate)、簡(jiǎn)化S(simplify)、合并C (bine)、改良Ⅰ(improvement)、創(chuàng)新Ⅰ(innovation)等方式進(jìn)行工作分析,對(duì)每一項(xiàng)工作進(jìn)行查核、重新調(diào)整規(guī)范。針對(duì)企業(yè)崗位職責(zé)不明晰的問題,我們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,在部門職責(zé)重新界定的框架內(nèi),對(duì)職位進(jìn)行重新梳理和定位,為每個(gè)職位編制了規(guī)范實(shí)用的職位說明書,也就是為每一個(gè)職位的責(zé)、權(quán)、利確定了明確的邊界及框架,構(gòu)建一個(gè)具有創(chuàng)新性、開拓性和系統(tǒng)性的職位框架。加大子公司總經(jīng)理的財(cái)政審批權(quán),在一定數(shù)額內(nèi)子公司總經(jīng)理可有權(quán)進(jìn)行最終審批,超出規(guī)定數(shù)額則必須交由集團(tuán)總公司審批,同時(shí)下放一定的人權(quán)及事權(quán),企業(yè)的中高層次人才的推薦和使用權(quán)授予事業(yè)部,除公司經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)人員以外,其他人員的考核分配權(quán)授予事業(yè)部。同時(shí)采購部直接由常務(wù)副總裁領(lǐng)導(dǎo),增強(qiáng)了對(duì)事業(yè)部的有效控制,杜絕效益流失。財(cái)務(wù)副總裁分管財(cái)務(wù)管理、投資評(píng)估及法律審計(jì)工作。公司總部把物資采購權(quán)、資金收付權(quán)、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督權(quán)等權(quán)力進(jìn)行集中管理。從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略角度考慮,重新對(duì)集團(tuán)職能部門和三個(gè)事業(yè)部進(jìn)行組織定位和職權(quán)定位,實(shí)行規(guī)范的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式,突出集團(tuán)的宏觀掌控職能,加大子公司的自主權(quán),讓子公司成為真正意義上的利潤(rùn)中心。 二、解決方案因?yàn)闆]有比較量化的考核制度與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,直線領(lǐng)導(dǎo)在確定下屬的工資晉級(jí)時(shí)沒有客觀依據(jù),憑主觀判斷,摘平均主義,員工干好干壞都一樣,這實(shí)際上造成了內(nèi)部分配上的不公平。我們了解到,公司的工資分為固定工資和職務(wù)工資,幾乎沒有獎(jiǎng)金。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn),目前公司這方面的制度及日?？?jī)效管理基本上是空白,除了各車間、工段建立了考核制度外,對(duì)于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員,都沒有規(guī)范、量化的考核制度。我們知道,員工配置、績(jī)效考評(píng)、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證企業(yè)有效性必不可少的四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)。 (三)績(jī)效管理嚴(yán)重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。這些內(nèi)外有別、不規(guī)范的管理模式常常讓非家族成員的員工覺得職業(yè)前景黯淡而選擇離職。在調(diào)研中,有位子公司的老總訴苦說:他公司的一名員工是總經(jīng)理的親戚,因嚴(yán)重違反公司操作規(guī)定而被他開除,但第二天,那名員工還來上班,理由是總經(jīng)理已同意讓他繼續(xù)上班。調(diào)查中發(fā)現(xiàn),下級(jí)越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象非常普遍,很多員工不清楚自己的直接上級(jí)是誰。在工作過程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯(cuò),越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào),使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。另一方面,子公司的高級(jí)管理層幾乎沒有財(cái)權(quán)(有些子公司幾百元錢的支出也需總經(jīng)理審批)、人事任免權(quán)(包括基層員工的任免權(quán)),3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算,但實(shí)際上只是生產(chǎn)中心,而不是利潤(rùn)中心。雖然公司有3個(gè)子公司,但形同虛設(shè),財(cái)權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經(jīng)理管轄,子公司無權(quán)過問,這就嚴(yán)重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。 一、問題診斷 受該公司委托,我們用3個(gè)月的時(shí)間對(duì)公司的問題進(jìn)行診斷,提出人力資源管理的變革方案,并不斷對(duì)方案進(jìn)行跟蹤調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)了公司人力資源管理的軟著陸。公司高薪聘請(qǐng)的一些職業(yè)經(jīng)理人,不到半年就紛紛提出辭職。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的空前擴(kuò)大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的瓶頸,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,如公司的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)榭偨?jīng)理的過于集權(quán)而設(shè)計(jì)得極不規(guī)范,完全按照總經(jīng)理的意愿進(jìn)行編制。集團(tuán)下屬三個(gè)子公司,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,共有員工2000多名。實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革 案例 X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別分,可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門,各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。 經(jīng)過一段時(shí)期的超常規(guī),發(fā)展,該公司迅速發(fā)展成為一家公眾公司。部門職能和崗位職責(zé)不清,責(zé)任不能落實(shí)到個(gè)人?？?jī)效考核流于形式,根本無法現(xiàn)別出員工績(jī)效的優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。一時(shí)間,公司的人力資源管理陷入混亂。 作為一家上市公司,外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的瓶頸?如何使家族制企業(yè)脫胎換骨,建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度? (一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。管理部門設(shè)置相對(duì)滯后,除了財(cái)務(wù)部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。 過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力于組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。同時(shí),公司的管理部門地位極為不重要,而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。 (二)職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。公司的一個(gè)車間曾經(jīng)發(fā)生過重大的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故,調(diào)查下來卻因?yàn)槁氊?zé)劃分不明確而無人負(fù)責(zé),最后只好不了了之。其次,公司沒有明確的規(guī)章制度對(duì)員工的工作行為進(jìn)行規(guī)范。一會(huì)兒,他就接到總經(jīng)理半求情半命令的電話,這件事讓他作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的自尊受到嚴(yán)重傷害。作為一家公眾公司,如何客觀地對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)是公司規(guī)范內(nèi)部管理的關(guān)鍵。在這四個(gè)系統(tǒng)中,績(jī)效考評(píng)最為重要,因?yàn)樗瞧渌齻€(gè)系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核,但只流于形式,走過場(chǎng),最后的評(píng)價(jià)結(jié)果還是依據(jù)上級(jí)主管的主觀判斷。 同時(shí),績(jī)效考核是與薪酬管理相輔相承、緊密聯(lián)系的?？傮w來說,公司的薪酬制度過于僵化,缺乏靈活性,過多地考慮了員工的職務(wù)因素,而忽略了員工的績(jī)效因素。 (一)再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí),健全了公司的管理部門設(shè)置,新設(shè)置了人力資源部等管理部門,強(qiáng)化了財(cái)務(wù)在公司的管理監(jiān)督地位。 一方面,集團(tuán)的角色從劃槳人轉(zhuǎn)換為掌舵人,把大部分精力放在如何引導(dǎo)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略上。并增設(shè)三個(gè)副總裁級(jí)別來分擔(dān)總經(jīng)理的管理負(fù)擔(dān):人事副總裁分管人力資源、行政工作。技術(shù)副總裁分管技術(shù)開發(fā),增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的潛力與后勁。這樣,總裁就可以集中精力對(duì)公司遠(yuǎn)期、近期的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)問題進(jìn)行決策,具體事務(wù)可以考慮交與下屬副總裁進(jìn)行分管領(lǐng)導(dǎo),三個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理直接向常務(wù)副總裁匯報(bào)工作。 另一方面,充分授權(quán),讓子公司能夠放開手腳干活。從而將事業(yè)部作為總公司的利潤(rùn)中心,事業(yè)部的各個(gè)生產(chǎn)車間作為成本中心,總公司作為整個(gè)集團(tuán)的決策管理中心,最終形成決策管理利潤(rùn)成本的結(jié)構(gòu)模式,以適應(yīng)運(yùn)作和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (二)構(gòu)建職責(zé)明確,分工合理的職位管理網(wǎng)絡(luò)。.職位說明書清晰簡(jiǎn)明地闡明了職位的工作關(guān)系(直接上級(jí):該職位的任職者向哪個(gè)職位的任職者匯報(bào)工作。在編制過程中,考慮到公司大多數(shù)員工文化層次較低,我們盡量少用專業(yè)術(shù)語,使每份職位說明書通俗易懂,并盡量把篇幅壓縮在一頁紙內(nèi)。 在立足于對(duì)現(xiàn)有公司實(shí)際職位設(shè)置、職責(zé)劃分以及任職資格進(jìn)行準(zhǔn)確描述的基礎(chǔ)上,更加注重對(duì)目前暫缺崗位進(jìn)行詳細(xì)的描述,這些職位說明書目前雖然沒有人去對(duì)應(yīng)但可以作為公司下年度招聘計(jì)劃編制的主要依據(jù),也是衡量所聘人員是否與崗位相匹配的主要標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)上我們遵循惟其最適,始能最優(yōu)原則,借鑒了平衡計(jì)分卡的部分原理,為公司量身定做了一套操作性較強(qiáng)的績(jī)效評(píng)估體系,并確保日?？?jī)效管理得以實(shí)現(xiàn)。 在KPI體系的設(shè)計(jì)上,我們以職位說明書為根據(jù),將考核指標(biāo)壓縮到37個(gè),并遵循:如,對(duì)生產(chǎn)部門的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)中,既考核當(dāng)月產(chǎn)值,又對(duì)生產(chǎn)安全事故的管理及把控能力進(jìn)行考核。 常規(guī)性指標(biāo)與創(chuàng)新性指標(biāo)相結(jié)合。如,對(duì)中層及基層人員通常以短期指標(biāo)進(jìn)行考核,而對(duì)于高層管理人員則依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定落實(shí)情況進(jìn)行考核。 每個(gè)KPI都有比較明確的界定、計(jì)算公式或每個(gè)等次所應(yīng)達(dá)到的要求,以避免歧義與模糊。其中的重大損失我們就作了明確的界定:此項(xiàng)中的重大損失是指生產(chǎn)延誤引起交貨延期造成公司賠償或撒單的工作失誤。(詳見考核周期設(shè)計(jì)表) 為了確?？?jī)效管理的日常管理,在人力資源部又增設(shè)了績(jī)效考評(píng)員的職位,并由公司總裁親自擔(dān)任考核小組組長(zhǎng),力求建立自上而下、閉環(huán)反饋、過程控制的考核體系模式。 ,建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬制度對(duì)于考核結(jié)果的不同等級(jí),制定獎(jiǎng)懲分明的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度,并做到獎(jiǎng)金的發(fā)放與考核周期同步。對(duì)公司薪酬管理設(shè)計(jì)方案是,加大銷售部門與供應(yīng)部門浮動(dòng)薪資在整個(gè)薪酬總額中的比例。對(duì)于管理部門人員在保證一定固定薪資的情況下,適當(dāng)發(fā)放一定的浮動(dòng)薪資。 該公司僅是個(gè)案,但它卻反映了我國(guó)家族制企業(yè)在其發(fā)展成長(zhǎng)的道路上通常遇到的困惑。 (一)家族制企業(yè)主固有的思想觀念往往成為阻礙企業(yè)管理現(xiàn)代化最大的障礙有些家族制企業(yè)雖然設(shè)計(jì)了非常規(guī)范、全面的管理制度與流程方案,企業(yè)主也大力倡導(dǎo)進(jìn)行管理變革,但到了方案真