企業(yè)人力資源管理(參考版)
2025-04-22 01:56本頁面
【正文】 特此敬謝辛勤的作者和譯者。 經(jīng)過一番艱苦“征戰(zhàn)”，終于將所有值得總結(jié)的“人力資源管理”內(nèi)容總結(jié)完了。如果公司想要辭職的員工事先提交辭呈后，那么公司要承擔(dān)一定的責(zé)任。對于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，則希望他們提前一個月提交辭呈。一個辦法是前面所說過的雙重工資制度，另一個辦法是技能工資。這些變化的結(jié)果是，更多的人要為更少的提升機會而奮斗。原因之一是，許多公司正在減少組織結(jié)構(gòu)中的管理階層數(shù)量。所謂的政策，是指企業(yè)為了確保在某一特定環(huán)境中，以及在企業(yè)規(guī)劃的框架之內(nèi)保持行動的一致性而制定的一種指導(dǎo)性方針。大約25年前，福特的愛澤爾牌汽車失利也是因為福特公司缺少足夠的財務(wù)人員，而且沒有另外一個中層管理者能夠支撐福特公司的愛澤爾事業(yè)部。他們所能提供的其他情報還包括：競爭對手所使用的激勵計劃的詳細情況、從雇員意見調(diào)查中搜集到的顧客投訴意見，像勞動法或強制健康保險這一類現(xiàn)行法律方面的信息等。 4人力資源管理部門可以從三個方面對高層管理者制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的工作提供幫助：（1）提供有關(guān)公司外部仙遇和所受威脅的判斷和預(yù)測；（2）提供關(guān)于公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的決策信息；（3）幫助進行企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，比如，彌補會對戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行構(gòu)成障礙的那些方面的不足。（2）一家企業(yè)的戰(zhàn)略可能會因為自身管理能力的不足而遭致失敗。其結(jié)果是，盡管德爾塔航空公司對單個雇員支付的工資很高，但是它的總勞動力成本卻比許多競爭對手要低得多，這是因為，它們對人員的使用是高效的。那些能夠在組織的外部力量和內(nèi)部力量之間找到平衡的企業(yè)往往都能夠取得成功。 在未來的10年中，培訓(xùn)功能的重要性將會繼續(xù)上升，這是因為：未來的勞動力必須承擔(dān)越來越復(fù)雜的知識型工作，而有一部分勞動力卻并未受到過良好的教育，因而無法迎接新的挑戰(zhàn)。其具體做法就是如果雇員不休病假，那么雇員就按正常得工作率付給他們報酬。 4以往，如果雇員不休病假，多數(shù)企業(yè)并不給予另外的補償（即如果他們不休病假，他們就每年白白地損失了七八天休息時間）。標準應(yīng)被雇員認為是公平的；標準應(yīng)定得高一些，但必須合理， 即要有約50％的成功機會；目標必須明確，這比告訴雇員“盡你所能”要有效得多。降低激勵率長期以來一直是激勵計劃的頑疾，這個問題到現(xiàn)在仍然存在。 4不公平的標準（標準太高或無法實現(xiàn)）是導(dǎo)致計劃失敗的一個重要原因。林肯計劃還包括提案制度，工人可以從實施其建議而節(jié)約的資金中獲得獎勵。一個例子就是所謂的林肯激勵體制。 利潤分享計劃有幾種形式。 4在利潤分享計劃中，多數(shù)雇員均可獲得一部分公司利潤。 4然而，即使沒有嚴格的激勵制度，仍有許多非薪資因素促使專業(yè)人員做好他們的工作。對于績效低于可接受標準的雇員，即使在公司績效顯著的年份也不會得到任何加薪。 績效加薪的另一種改進方案是根據(jù)個人和公司的績效支付總額一次付清的績效工資。25美元（1 000美元／52周）。 績效加薪總額一次結(jié)清的做法具有更顯著的激勵作用。 績效工資制可以并確實提高了績效這一點幾乎沒有懷疑，但雇主必須砍能有效地進行績效評估。 績效工資制的效果領(lǐng)帶于績效評估體制是否有效。 4績效工資或績效加薪是依據(jù)雇員個人績效而增發(fā)的獎勵性工資。銷售人員有基準收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。最常見的搭配比例舊80％的薪資加20％的獎金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。 3支付現(xiàn)金紅利最關(guān)鍵的問題在于如何確定合適的績效標準。這個計劃允許中層管理人員以目前的股票面值（這個面值通過對公司資產(chǎn)評估錨定）購買股票，高層管理人員可以獲得自有股票的股息，隨著公司的發(fā)展，他們所持有股票的面值可能會隨之增長。麥肯揚咨詢有限公司的一項研究結(jié)果表明，對于中層管理人員而言，股票期權(quán)是個簡單的權(quán)宜之計；對高層管理人員而言，卻是最簡單明智的長期激勵計劃。這里蘊涵的假設(shè)是：股票價格以后會上漲，而不是下跌或停滯。 股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以特定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。 一項研究表明，有證據(jù)說明在提高績方面，團隊激勵計劃和個人激勵計劃具有相同的功效。其中最主要的缺陷是：某些雇主一旦發(fā)現(xiàn)其工人的收入高于平均水平，便隨意提高產(chǎn)量標準，這就使計件工資制在許多雇員中聲名狼藉。 3要素比較法是一種量化職位評價方法，它有多種變形，看來也是使用最廣、最精確和最復(fù)雜的職位評價方法之一。許多小企業(yè)主錯誤地在雇員受雇滿一年的時侯提薪。為此，你首先要制定工作說明書，因為據(jù)此可以了解每個職位的特點和價值。 第一步是要進行薪水調(diào)查，仔細閱讀報紙周日版的分類廣告，或許可以了解與你正試圖確定其工資水平的職位相似職位的有用的工資情況。一位報酬管理專家提出了一個折衷方案，即根據(jù)原在國薪水的一定比例確定新的基本薪水額，再加上（1）按所在國薪水的一定比例確定的提高的比率；（2）在所在國要維持同原在國同樣生活水平所需的薪水額。這預(yù)示著在今后的UAW合同中將不再采用生活費用調(diào)整條款。4％；小時工資上漲1％。最常見的協(xié)議是：消費指數(shù)每上漲0。 3生活費用調(diào)整條款是雇主用以對付通貨膨脹的另一種方法。 3工資公開發(fā)放會杜絕某些不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)的關(guān)注點將從制定等級和指導(dǎo)雇員行為轉(zhuǎn)向鼓勵雇員參與企業(yè)事務(wù)，提高忠誠度，根據(jù)雇員績效付酬。 職位
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