績效管理系統(tǒng)的探討(參考版)
2025-04-19 12:01本頁面
【正文】 16 / 16。幫助員工成功的工作就是進(jìn)行績效管理，其要害就是要和員工進(jìn)行持續(xù)溝通，建立一種信任、建設(shè)性的關(guān)系。所以，這里的關(guān)鍵是，我們的管理工作應(yīng)視為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎(jiǎng)金或得到提升。我們?nèi)藶橹圃炝艘环N揀了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價(jià)值不僅來源于個(gè)人的成功，而且更取決于他們對團(tuán)隊(duì)、對組織的貢獻(xiàn)大小。我們對某些目標(biāo)進(jìn)行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標(biāo)是不重要的。許多工作員工必須做好，但卻難以量化。但如果和工資聯(lián)系起來，那就更依賴評價(jià)結(jié)果了，突然間，爭論會(huì)更嚴(yán)重，很可能使主管和員工長期處于沖突狀態(tài)，使合作更加艱難。畢竟如果我們已經(jīng)評價(jià)和度量了績效后，利用這些信息來確定加薪和提升，不是很明智嗎？的確明智，但是從我們多年來考核別人和被別人考核的痛苦經(jīng)歷來看，許多個(gè)人績效工資都有正反兩方面的作用，它可以激勵(lì)一部分人，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒?！?事情懸而未決時(shí)，要充分照顧員工的面子，小心你的表達(dá)方式和語氣，盡量往員工好的地方想，要避免責(zé)備，自始至終尊重你的員工?！?必須要對績效問題的原因進(jìn)行正確的診斷，如果它是由員工不可控制的原因引起，你不能就不合理的理由發(fā)泄你的不滿。這方面的知識(shí)，中國人很擅長，以下只是一些提示：※ 當(dāng)你注意到績效問題時(shí)不要耽擱，你處理的越早，就越有可能提供幫助和減少憤怒。而懲罰，通常是在人們處于憤怒時(shí)完成的，是帶有感情色彩的，是報(bào)復(fù)性的。當(dāng)員工總是遲到和影響工作時(shí)，主管有權(quán)進(jìn)行處罰，甚至嚴(yán)重至解雇。溝通，作為一種解決績效問題的方法，它涉及到向員工指出和交流績效問題，如果績效問題沒有得到解決，還要向員工指明、溝通和實(shí)施可能的處罰。實(shí)施方案后，如果問題解決了，如果還存在問題，那說明找錯(cuò)原因了或措施不當(dāng)，就需要重頭來過。通過月度述職和績效考核會(huì)議，以及平時(shí)的觀察，我們將會(huì)得到績效是否符合目標(biāo)的信息，然后討論一下下面的問題：※ 績效不好是因?yàn)閱T工不清楚期望值、目標(biāo)或授權(quán)大小造成的嗎？※ 績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應(yīng)有的工具造成的？※ 績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓(xùn)是否能解決這個(gè)問題？※ 員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？※ 過去已采取過補(bǔ)救措施嗎？這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同員工充分合作，要記住我們的判斷往往太主觀，也可能會(huì)錯(cuò)。系統(tǒng)、工作方式有可能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實(shí)際上是系統(tǒng)本身的問題。我們要改過來，一定要意識(shí)到績效問題不完全由個(gè)人控制的，而是取決于系統(tǒng)和在系統(tǒng)中工作的人。我們中的許多人都將失敗或成功歸于個(gè)人因素，我們都是先找員工有哪些缺點(diǎn)?？冃Ч芾碇凶畛Ｒ姾妥钤愀獾腻e(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績效不好的根由。我們前面所做的一切就是為了提高績效。這一個(gè)過程其實(shí)是績效計(jì)劃步驟的工作，放在這地方講是為了讓大家對績效管理系統(tǒng)有一個(gè)完整的思路。這是我們下一步的主要工作。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力度不能說不大，一顆螺釘500塊呀，這是我所見到的最貴的螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯栴}，我們把想辦法的責(zé)任給了員工，如果讓我們?nèi)プ?，螺釘?huì)掉得更多，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的5s活動(dòng)，有人就不服氣，說辦公樓都這樣，憑什么說我們車間呀？我想5s應(yīng)從我們自身做起，我們自己做好了，再去要求別人。我們?yōu)樵u價(jià)而評價(jià)，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。何況我們還有董總嗎，那個(gè)部門作不好，董總?cè)ズ退麥贤?，一次不行、兩次、三次、直到把他談?dòng)魫?，看看他改不改，我想?huì)改的，只要能告訴他那地方不好，應(yīng)該怎么做，他一定改。但我們想想是不是一定要與錢掛鉤才會(huì)有用呢？我們每月不是有月度述職會(huì)嗎？這是個(gè)不錯(cuò)的制度，能夠讓員工自己回顧工作，自己提目標(biāo)，應(yīng)該能發(fā)揮很大的作用，但前提是我們能認(rèn)識(shí)到它的作用。廠長上面的考核表并不完備，上述的考核指標(biāo)還不夠精確，畢竟我沒有你們更了解自己的工作，它需要你們自己來充實(shí)。廠長學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、幫助培訓(xùn)他人、參與改善（如QCC、提案等）?；A(chǔ)指標(biāo)內(nèi)部管理部門管理（流程、體系完善、計(jì)量器具管理）、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)意識(shí)、述職情況。以出現(xiàn)異常時(shí)的及時(shí)解決率考核。指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核部門主要指標(biāo)品質(zhì)支持檢驗(yàn)效果30質(zhì)量統(tǒng)計(jì)信息收集，每周分類及時(shí)上報(bào)給產(chǎn)品經(jīng)理；每月制定用戶投訴率指標(biāo)，以此考核，超標(biāo)1％扣 分。再回到管理人員的考核上來，我其實(shí)非常討厭這樣的結(jié)構(gòu)化表格，因?yàn)樗_實(shí)難以做到準(zhǔn)確、公正且讓人滿意，因?yàn)樗仨毰c工資掛鉤，所以要做到各項(xiàng)指標(biāo)都盡可能量化。”我想講到這兒，各位都明白其實(shí)績效管理很簡單，要想達(dá)到成功，請信任自己的下屬，切實(shí)以一種幫助、指導(dǎo)的心態(tài)，把幫助員工成功作為自己的工作任務(wù)，多多溝通，建立一種信任、合作的關(guān)系。現(xiàn)在這幫人實(shí)習(xí)熱情正高，因?yàn)樗麄冏约盒闹幸延凶约旱哪繕?biāo)了，是自我激勵(lì)的。我再讓他們在自己制定目標(biāo)基礎(chǔ)上提出考核的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是用來應(yīng)付誰的，而是用來檢閱他們的實(shí)習(xí)效果有沒有達(dá)到目的。這也是為什么我們遲遲不將績效考核表下發(fā)的原因，那份表早做好了，但如果我們不是由雙方共同制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有經(jīng)過一個(gè)承諾和約定的過程，目標(biāo)本身是沒有多大約束力和激勵(lì)作用的，因?yàn)槿巳硕加心娣葱睦?，我們制定的目?biāo)對于被考核人來講只是一個(gè)約束，而不是激勵(lì)，這就是約定的力量。各部門要達(dá)到什么目標(biāo)，以什么標(biāo)準(zhǔn)來考核，我希望是董總和各部門長協(xié)商敲定，各部門長自己提出標(biāo)準(zhǔn)，董總根據(jù)公司的總目標(biāo)引導(dǎo)。但的確不是一份表格就可以將管理人員的工作都量化考核了，你不可能將合作精神也量化了，但這確實(shí)是工作當(dāng)中所必須的，這一塊如要與工資掛鉤的話，將會(huì)出現(xiàn)考核者難以下手的情況，因?yàn)樗_實(shí)難以用分?jǐn)?shù)來區(qū)分好與不好的。車間對于管理人員（包括各部門經(jīng)理、技術(shù)、品質(zhì)人員、行政秘書等員工）宜采取目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。車間臨時(shí)任務(wù)緊急的、臨時(shí)的或上級要求的工作任務(wù)品質(zhì)改善任務(wù)、返修表、售后服務(wù)等20按完成情況計(jì)分，如沒有，此項(xiàng)分值以主要指標(biāo)得分比例計(jì)分。班組學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、幫助培訓(xùn)他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加QCC等）10積極參與培訓(xùn)：10分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，（以個(gè)人名義）。班組基礎(chǔ)指標(biāo)工作態(tài)度服從意識(shí)、協(xié)作精神、遵守勞動(dòng)紀(jì)律和標(biāo)準(zhǔn)要求。用戶投訴如能追究到個(gè)人，該個(gè)人扣5分。操作員工績效考核表指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核人主要指標(biāo)工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量30班組操作質(zhì)量平均得分。各區(qū)域比例與薪酬系數(shù)設(shè)計(jì)如下：將個(gè)人薪酬系數(shù)與崗位計(jì)件工資相乘就可以得出個(gè)人相應(yīng)的薪酬。這將減弱員工將績效換算成工資的想法，使績效考核真正做到評價(jià)工作，改善工作的目的；同時(shí)績效考核結(jié)果又體現(xiàn)在績效工資的級別上，可以促使員工改善工作，這是績效系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。最后將考核成績排隊(duì)，確定參與排隊(duì)員工的績效等級，如：紅、黃、藍(lán)三個(gè)級別，再依據(jù)等級確定下一季度的薪酬系數(shù)。排名法的設(shè)計(jì)思路如下：每月工資與績效考核
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