【正文】 。幫助員工成功的工作就是進行績效管理，其要害就是要和員工進行持續(xù)溝通，建立一種信任、建設性的關系。所以，這里的關鍵是，我們的管理工作應視為幫助員工達到目標、得到額外獎金或得到提升。我們人為制造了一種揀了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價值不僅來源于個人的成功，而且更取決于他們對團隊、對組織的貢獻大小。我們對某些目標進行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標是不重要的。許多工作員工必須做好，但卻難以量化。但如果和工資聯(lián)系起來，那就更依賴評價結果了，突然間，爭論會更嚴重，很可能使主管和員工長期處于沖突狀態(tài)，使合作更加艱難。畢竟如果我們已經評價和度量了績效后，利用這些信息來確定加薪和提升，不是很明智嗎？的確明智，但是從我們多年來考核別人和被別人考核的痛苦經歷來看，許多個人績效工資都有正反兩方面的作用，它可以激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒?！?事情懸而未決時，要充分照顧員工的面子，小心你的表達方式和語氣，盡量往員工好的地方想，要避免責備，自始至終尊重你的員工。※ 必須要對績效問題的原因進行正確的診斷，如果它是由員工不可控制的原因引起，你不能就不合理的理由發(fā)泄你的不滿。這方面的知識，中國人很擅長，以下只是一些提示：※ 當你注意到績效問題時不要耽擱，你處理的越早，就越有可能提供幫助和減少憤怒。而懲罰，通常是在人們處于憤怒時完成的，是帶有感情色彩的，是報復性的。當員工總是遲到和影響工作時，主管有權進行處罰，甚至嚴重至解雇。溝通，作為一種解決績效問題的方法，它涉及到向員工指出和交流績效問題，如果績效問題沒有得到解決，還要向員工指明、溝通和實施可能的處罰。實施方案后，如果問題解決了，如果還存在問題，那說明找錯原因了或措施不當，就需要重頭來過。通過月度述職和績效考核會議，以及平時的觀察，我們將會得到績效是否符合目標的信息，然后討論一下下面的問題：※ 績效不好是因為員工不清楚期望值、目標或授權大小造成的嗎？※ 績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應有的工具造成的？※ 績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓是否能解決這個問題？※ 員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？※ 過去已采取過補救措施嗎？這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同員工充分合作，要記住我們的判斷往往太主觀，也可能會錯。系統(tǒng)、工作方式有可能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實際上是系統(tǒng)本身的問題。我們要改過來，一定要意識到績效問題不完全由個人控制的，而是取決于系統(tǒng)和在系統(tǒng)中工作的人。我們中的許多人都將失敗或成功歸于個人因素，我們都是先找員工有哪些缺點。績效管理中最常見和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效不好的根由。我們前面所做的一切就是為了提高績效。這一個過程其實是績效計劃步驟的工作，放在這地方講是為了讓大家對績效管理系統(tǒng)有一個完整的思路。這是我們下一步的主要工作。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力度不能說不大，一顆螺釘500塊呀，這是我所見到的最貴的螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯栴}，我們把想辦法的責任給了員工，如果讓我們去做，螺釘會掉得更多，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的5s活動，有人就不服氣，說辦公樓都這樣，憑什么說我們車間呀？我想5s應從我們自身做起，我們自己做好了，再去要求別人。我們?yōu)樵u價而評價，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。何況我們還有董總嗎，那個部門作不好，董總去和他溝通，一次不行、兩次、三次、直到把他談郁悶，看看他改不改，我想會改的，只要能告訴他那地方不好，應該怎么做，他一定改。但我們想想是不是一定要與錢掛鉤才會有用呢？我們每月不是有月度述職會嗎？這是個不錯的制度，能夠讓員工自己回顧工作，自己提目標，應該能發(fā)揮很大的作用，但前提是我們能認識到它的作用。廠長上面的考核表并不完備，上述的考核指標還不夠精確，畢竟我沒有你們更了解自己的工作，它需要你們自己來充實。廠長學習與改善自身學習、幫助培訓他人、參與改善（如QCC、提案等）?；A指標內部管理部門管理（流程、體系完善、計量器具管理）、責任感、團隊精神、服務意識、述職情況。以出現(xiàn)異常時的及時解決率考核。指標類別指標名稱指標說明分值考核操作考核部門主要指標品質支持檢驗效果30質量統(tǒng)計信息收集，每周分類及時上報給產品經理；每月制定用戶投訴率指標，以此考核，超標1％扣 分。再回到管理人員的考核上來，我其實非常討厭這樣的結構化表格，因為它確實難以做到準確、公正且讓人滿意，因為它必須與工資掛鉤，所以要做到各項指標都盡可能量化?！蔽蚁胫v到這兒，各位都明白其實績效管理很簡單，要想達到成功，請信任自己的下屬，切實以一種幫助、指導的心態(tài)，把幫助員工成功作為自己的工作任務，多多溝通，建立一種信任、合作的關系?，F(xiàn)在這幫人實習熱情正高，因為他們自己心中已有自己的目標了，是自我激勵的。我再讓他們在自己制定目標基礎上提出考核的標準，這個標準不是用來應付誰的，而是用來檢閱他們的實習效果有沒有達到目的。這也是為什么我們遲遲不將績效考核表下發(fā)的原因，那份表早做好了，但如果我們不是由雙方共同制定目標和標準，沒有經過一個承諾和約定的過程，目標本身是沒有多大約束力和激勵作用的，因為人人都有逆反心理，我們制定的目標對于被考核人來講只是一個約束，而不是激勵，這就是約定的力量。各部門要達到什么目標，以什么標準來考核，我希望是董總和各部門長協(xié)商敲定，各部門長自己提出標準，董總根據(jù)公司的總目標引導。但的確不是一份表格就可以將管理人員的工作都量化考核了，你不可能將合作精神也量化了，但這確實是工作當中所必須的，這一塊如要與工資掛鉤的話，將會出現(xiàn)考核者難以下手的情況，因為它確實難以用分數(shù)來區(qū)分好與不好的。車間對于管理人員（包括各部門經理、技術、品質人員、行政秘書等員工）宜采取目標和標準評價法。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。車間臨時任務緊急的、臨時的或上級要求的工作任務品質改善任務、返修表、售后服務等20按完成情況計分，如沒有，此項分值以主要指標得分比例計分。班組學習與改善自身學習、幫助培訓他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加QCC等）10積極參與培訓：10分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，（以個人名義）。班組基礎指標工作態(tài)度服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動紀律和標準要求。用戶投訴如能追究到個人，該個人扣5分。操作員工績效考核表指標類別指標名稱指標說明分值考核操作考核人主要指標工位操作質量班組工位操作質量30班組操作質量平均得分。各區(qū)域比例與薪酬系數(shù)設計如下：將個人薪酬系數(shù)與崗位計件工資相乘就可以得出個人相應的薪酬。這將減弱員工將績效換算成工資的想法，使績效考核真正做到評價工作，改善工作的目的；同時績效考核結果又體現(xiàn)在績效工資的級別上，可以促使員工改善工作，這是績效系統(tǒng)成功的關鍵。最后將考核成績排隊，確定參與排隊員工的績效等級，如：紅、黃、藍三個級別，再依據(jù)等級確定下一季度的薪酬系數(shù)。排名法的設計思路如下：每月工資與績效考核不直接掛鉤，每季