【正文】 表51 共同負(fù)責(zé)責(zé)任權(quán)重示例指標(biāo)名稱員工離職率責(zé)任部門責(zé)任權(quán)重強(qiáng)相關(guān)部門人力資源部50%弱相關(guān)部門公司發(fā)展部。輪到哪個部門負(fù)責(zé)時，必須組織大家一起為這件事情出力。這樣，解決問題的熱情就會受到很大影響。但是在實踐中發(fā)現(xiàn)一個問題，就是企業(yè)的很多部門共同負(fù)責(zé)時，結(jié)果就是誰都不負(fù)責(zé)。所以，即使對于這些很難劃分職責(zé)的工作，管理者也必須對它進(jìn)行考核。有些人認(rèn)為對很難分清楚的職責(zé)就不要進(jìn)行考核了。為了達(dá)到這個目的，很多企業(yè)運(yùn)用了諸如部門職能說明、崗位說明書、流程等一系列的管理工具，希望通過這些管理工具，使得各個部門各司其職，協(xié)調(diào)配合。從訂單的接收到實現(xiàn)銷售，最后贏利是一個穿透企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的過程。約個時間，回頭我請客，讓我好好答謝你一下！”點評：張經(jīng)理的顧問就是通過對不合理的工作流程進(jìn)行改造，從而解決了令張經(jīng)理頭疼的問題。原有的考核指標(biāo)存在重疊現(xiàn)象，導(dǎo)致了責(zé)、權(quán)、利不清晰，難以考核。業(yè)務(wù)員為新客戶開發(fā)。”崗位名稱關(guān)鍵績效指標(biāo)接線員需求信息準(zhǔn)確性送貨員車輛效率送貨及時性客戶滿意度回款業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)顧問：“每個崗位都有自己的關(guān)鍵績效指標(biāo)。”崗位名稱主要崗位職責(zé)業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶將客戶信息錄入數(shù)據(jù)庫電話接線員接收客戶信息，將信息錄入數(shù)據(jù)庫送貨員送貨收款張經(jīng)理：“這樣一來，真的簡化了好多程序。例如說接線員直接往信息系統(tǒng)里輸入訂貨信息；送貨員直接通過信息系統(tǒng)查詢送貨信息。因此，避免了由多個崗位同時負(fù)責(zé)一個指標(biāo)的問題?！眻鼍?：辦公室顧問（神采飛揚(yáng)，推門進(jìn)）：“辦法有了。因為分不清到底是由調(diào)度員還是送貨員的崗位應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任，績效考核就會面臨很大的爭議。是不是這樣？”張經(jīng)理：“是??！”顧問：“問題找到了。崗位名稱關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)電話接線員需求信息準(zhǔn)確性調(diào)度員車輛效率送貨及時性送貨員車輛效率送貨及時性客戶滿意度例如說電話接線員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是需求信息準(zhǔn)確性；調(diào)度員則是車輛效率和送貨及時性；送貨員還是車輛效率、送貨及時性以及客戶滿意度?！睆埥?jīng)理：“你看，我們公司的業(yè)務(wù)流程是這樣運(yùn)作的,我們主要依靠四種崗位，它們是業(yè)務(wù)、電話接線、送貨、調(diào)度等，四種崗位的員工們密切配合形成一個完整的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)來進(jìn)行運(yùn)作:①接線員負(fù)責(zé)接收訂貨電話并把電話反饋給調(diào)度員；②調(diào)度員負(fù)責(zé)接收業(yè)務(wù)員和接線員的訂貨信息并將它們轉(zhuǎn)化為配送計劃，通知送貨員按照客戶要求的貨名種類型號、數(shù)量等各種要來及時送貨；③送貨員負(fù)責(zé)從調(diào)度員那里接收配送計劃并按調(diào)度單送貨；④業(yè)務(wù)員就負(fù)責(zé)開發(fā)新客戶、向老客戶收款、對客戶進(jìn)行需求征詢，并對客戶的訂貨信息反饋給調(diào)度員。”顧問：“得，就別奉承我了?！睆埥?jīng)理：“……”場景3：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，你這次一定得幫幫我。這到底是怎么回事呢？”張經(jīng)理：“……”場景2：辦公場所送貨員：“憑什么扣我的分，要說送貨不及時，車輛使用率低，我們還不是在聽調(diào)度員調(diào)遣嗎？他們怎么說，我們怎么做，干嘛出了問題全往我們頭上扣?”調(diào)度員：“反正我是根據(jù)配送計劃通知送貨員送貨的。他們從珠江三角洲開始試點，在那里設(shè)立了營銷C公司，除了負(fù)責(zé)開發(fā)終端客戶，還負(fù)責(zé)將手噴漆送到客戶手中。【情景片段】背景：B公司是東北一家生產(chǎn)手噴油漆的公司。，分清責(zé)任部門和員工間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的一個重要原因是工作流程存在著問題，部門和員工的職責(zé)劃分不清。對付推諉扯皮的兩種方法企業(yè)要理清職責(zé)，才能有效地進(jìn)行績效管理。這個問題最基本的解決方法是分清楚責(zé)任，也就是說，在工作程序上把責(zé)任分清楚。誰知沒幾天，紐扣掉了一個，你說這是當(dāng)初裁縫沒有縫好衣服呢，還是穿衣服的人用力過大而揪掉了紐扣？兄弟，一個字，‘難’，你就慢慢地熬吧?！奔祝骸笆菃?？這可是個問題。但過兩天，一出了點兒什么事，他們就找我們部門的麻煩，說工程和設(shè)備質(zhì)量不過關(guān)?！奔祝骸澳隳苷f的具體點兒嗎？”乙：“你知道嗎？每次工程項目做完了，我把廠房、設(shè)備交接給車間，他們會在驗收時百般刁難我；施工前和過程中讓他們提意見及要求他們不提，驗收時卻使勁提意見。不過雖說成績低，我也問心無愧。不僅工作量大不說，還經(jīng)常得罪人。這個位置可難做呀！你剛來，要有充分的心理準(zhǔn)備。”乙：“哪里哪里！不過我很開心，我終于可以離開這個位置了。工作中大量存在的推諉扯皮現(xiàn)象會使績效管理形同虛設(shè)。如果這個基礎(chǔ)不好，也就是分不清楚責(zé)任，那么，改進(jìn)、提高也就無從說起。有重疊就容易導(dǎo)致相互推卸責(zé)任，存在空白又會出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)。工作中的推諉扯皮圖51 工作中的推諉扯皮績效管理是以工作為基礎(chǔ)的。三個老鼠最終也沒有再吃到油，其原因就在于互相扯皮，不肯擔(dān)負(fù)責(zé)任?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第 5 講 分清職責(zé) 共同負(fù)責(zé)【本講重點】沒有偷到油的三只老鼠工作中的推諉扯皮對付推諉扯皮的兩種方法沒有偷到油的三只老鼠一天，在廚房角落的一個洞里，三只老鼠——白、黑、灰這三種毛色的老鼠一起商量偷油的事情。短板管理與企業(yè)績效存在著正相關(guān)的關(guān)系，短板得到了提升，企業(yè)的整體績效也會得到相應(yīng)的提升，但是管理者需要注意的是，短板是經(jīng)常變化的。【本講小結(jié)】在企業(yè)管理中，短板管理是一種提升整體績效的量佳方法，其本質(zhì)要求是企業(yè)始終要去識別在不斷變化的短板，進(jìn)而有針對性地去改進(jìn)；在解決短板的過程中，管理者應(yīng)該具有正確的解決短板的思維，同時還要注意解決員工個人存在的短板。但沒想到蘇聯(lián)為在國際市場上大量購買小麥，大規(guī)模的拋售黃金以換取大量外匯，從而影響了美國貨幣的穩(wěn)定。小故事在20世紀(jì)80年代，美國觀察到蘇聯(lián)受火山爆發(fā)的影響，小麥將會減產(chǎn)。企業(yè)始終是在一個動態(tài)的環(huán)境中，短板始終會發(fā)生變化，需要以動態(tài)、發(fā)展的眼光來不斷解決問題。圖41　 短板決定企業(yè)的整體績效管理者需要明確的是：短板是會經(jīng)常變化的。這是一個不斷循環(huán)的過程。當(dāng)短板得到了提升，系統(tǒng)的整體績效也得到了相應(yīng)的提升。因為隨著企業(yè)的發(fā)展，工作內(nèi)容也會相應(yīng)變化，這時工作短板、難點也會隨時變化。在一些人力資源管理書籍以及企業(yè)實際運(yùn)用的考核表中，經(jīng)常會犯這樣一個錯誤：就是常年累月，所考核的內(nèi)容都是一樣的。路燈就是鳥糞問題的短板。可為什么只有這棵樹上的蟲子多，而另一棵樹上的蟲子卻很少，它們完全是一個品種的樹呀？最后他們發(fā)現(xiàn)有鳥糞的電線桿上有一盞路燈，而另外一棵電線桿上的路燈早已壞了很久。這是為什么呢？開始他們認(rèn)為電線桿旁邊有樹，鳥會棲息在樹上，所以電線桿上有鳥糞。找錯了，不僅無法解決問題，更不可能提升績效。，找到真正的短板對于任何企業(yè)來說，人力、財力的資源都是有限的，所以一定要用有限的資源去解決最需要解決的問題，也就是要及時解決最短的那塊“板”。一個人成就的大小關(guān)鍵全在于他的綜合素質(zhì)板塊的高低，所以綜合素質(zhì)板塊是最重要的。這一板塊構(gòu)成要素比較多，也比較復(fù)雜。在長度一定的情況下，寬度可以伸延和舒展。知識能力板塊彈性最大，伸展性也極強(qiáng)，是影響綜合素質(zhì)的最主要的板塊。身體是革命的本錢，健康的身體素質(zhì)是做好工作的前提。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41員工個人短板管理應(yīng)該是公司全面短板管理的一個重要組成部分?！??！鳖檰枺骸澳琴F公司的考核呢？”經(jīng)理：“我們公司的考核制度一貫比較穩(wěn)定。某企業(yè)的顧問和人力資源經(jīng)理聊天的場景。通過這一過程，不斷地解決短板，木桶里的水自然就會越來越多。針對這一問題及時引進(jìn)了刺激工人動力的競爭機(jī)制。改由熟練工人生產(chǎn)難度大的產(chǎn)品，并從制度上保障熟練工人的利益；④設(shè)置退出階段。先前的工資制度導(dǎo)致熟練的工人數(shù)量不足，導(dǎo)致設(shè)備過度磨損；②解決生產(chǎn)工具問題?！盉經(jīng)理：“你還有什么好主意嗎？”蔡助理：“我們開會討論過了，如果對a類員工進(jìn)行末位淘汰，每個月，績效優(yōu)秀的b類員工可以提升為a類，而現(xiàn)場班組長全部從a類工人中提拔。時間一長，責(zé)任心難免容易下降，質(zhì)量事故自然也隨之增加了。”三個月后：B經(jīng)理：“蔡助理，我發(fā)現(xiàn)最近質(zhì)量事故又有所增加。至于操作說明，想辦法把文字變成漫畫?！盉經(jīng)理：“我想這樣，將現(xiàn)場工人分成a、b兩類，a類由生產(chǎn)熟練、以往績效好的員工組成，只考核5S；b類由普通員工組成，仍按以前的考核計劃考核。班組長在安排生產(chǎn)時，很多員工都有抵觸情緒。但最近班組長常常抱怨工人難以管理。再針對模具的操作對工人進(jìn)行培訓(xùn)。這些模具大多都被修理過，修理的次數(shù)越多，質(zhì)量事故的發(fā)生率也就相應(yīng)的越高。”B經(jīng)理：“我也注意到了，這一段時間工人的流動非常頻繁，就連超過兩年工齡的員工都很少，這也是導(dǎo)致熟練工人非常少的原因?！眱蓚€月后：蔡助理：“經(jīng)理，最近產(chǎn)品的質(zhì)量很不穩(wěn)定，時好時壞，次品問題并沒有得到徹底的改善。工人的績效工資與工人的計劃完成率、產(chǎn)品質(zhì)量、5S 三項指標(biāo)掛鉤。我決定對工資制度進(jìn)行改革：固定工資+績效工資。工人不愿意參加培訓(xùn)，因為培訓(xùn)時沒有報酬；產(chǎn)品種類很多，很多人都不愿意生產(chǎn)操作難度高的產(chǎn)品?！辈讨恚骸笆堑摹鼍埃汗巨k公室B經(jīng)理：“蔡助理，公司今年對制造部提出了NG為0，也就是次品為0的目標(biāo)?？蛻粢蠊居行У慕档统杀?，提高產(chǎn)品質(zhì)量。該公司是個典型的來料加工型企業(yè)，主要為一些大的日本公司生產(chǎn)配套的塑料配件。就像水桶一樣，不斷地提高最短的一塊木板，當(dāng)最短的一塊木板提高后，其余的木板就可能變成短板，再去解決此時的短板。因此，績效管理中的一項重要內(nèi)容就是尋找瓶頸，再對瓶頸進(jìn)行短板管理，這樣才能不斷提高企業(yè)的績效。在管理中，只有明確了什么是短板以后，工作才能有的放矢。②貼牌產(chǎn)品的利潤變薄，零售市場無法快速接受產(chǎn)品；③沒有全面考慮到建筑承包商對還款的要求，導(dǎo)致公司的流動資金短缺。這樣下去，不但大客戶做不好，還會影響整個公司的業(yè)務(wù)和我們的信譽(yù)?？涩F(xiàn)在大客戶建設(shè)周期比較長，還款周期無形中也延長了，造成公司流動資金出現(xiàn)很大壓力?！崩峡偅骸昂茫∥覀円欢ㄒプ∵@個千載難逢的商機(jī)。（改變了坐姿，身體向前傾）老總，政府最近出臺了一項新政策，規(guī)定建筑開發(fā)商以后不準(zhǔn)建毛坯房了。”半年后：老總：“林經(jīng)理，各地辦事處這半年時間可是大面積虧損,這新產(chǎn)品已經(jīng)上市了，怎么公司業(yè)績?nèi)匀粵]有提高呢？”林經(jīng)理：“現(xiàn)在辦事處基本上達(dá)到盈虧平衡了。你們開會討論怎樣解決呀？”林經(jīng)理：“我們認(rèn)為急需豐富公司的產(chǎn)品線?！眱蓚€月后：林經(jīng)理（手里拿著一摞紙，焦急地）：“老總，各地辦事處的財務(wù)報表（放在老總面前）顯示，產(chǎn)品銷售的毛利根本無法維持辦事處人員工資以及物流配送費(fèi)用的成本。但競爭對手已經(jīng)越過了經(jīng)銷商，直接對終端客戶進(jìn)行銷售，這樣直接威脅到了我們的市場份額。所以對經(jīng)銷商監(jiān)控不力，公司的銷售政策也很難真正落實。有什么好建議嗎？”林經(jīng)理：“老總，這個問題我想了很長時間。為了進(jìn)一步提升公司業(yè)績，L公司決定對自己的分銷渠道進(jìn)行改革?！厩榫捌巍勘尘埃篖公司是一家裝飾材料用品的制造公司，已有將近10年的歷史。短板原理是指木桶能裝多少水不取決于整個木桶的大小，而是取決于最短的那塊木板的長度。蜈蚣起初只顧盲目練習(xí)，卻忽視了只有幾條腿強(qiáng)壯是不可能跑得快的，而螳螂的辦法是使蜈蚣的每條腿都得到了鍛煉，所以蜈蚣才能跑得快。它把鍛煉過的腿帖上標(biāo)簽，著重鍛煉那些走得慢的腿。一天，蜈蚣繼續(xù)刻苦地鍛煉，這時來了一只螞蟻。無論是在企業(yè)中，還是在行政工作中，目標(biāo)管理的責(zé)任人必須明確和正確。正確的目標(biāo)管理應(yīng)該具備下列四個條件：①上下級員工之間必須有良好的思想基礎(chǔ)；②目標(biāo)管理中的目標(biāo)須有獨特的意義；③必須有目標(biāo)管理的過程；④必須對目標(biāo)管理的結(jié)果進(jìn)行評估?！颈局v小結(jié)】目標(biāo)管理不論對于組織還是個人的發(fā)展，都有著非同尋常的重要作用，但是中國卻很少有建立完善的目標(biāo)管理制度的企業(yè)。實施目標(biāo)管理，不但能夠促進(jìn)完成目標(biāo)，激發(fā)自我動力，還能促進(jìn)上下級溝通，鍛煉工作者自我掌控的能力，從而幫助企業(yè)建立目標(biāo)體系。做技術(shù)標(biāo)書由小白負(fù)責(zé)，技術(shù)把關(guān)由蘇高工負(fù)責(zé)，設(shè)備投入和減少利潤由張總建議董事長決策，信息收集張總負(fù)責(zé)，降低成本報價由張總和李會計負(fù)責(zé)，這樣一來，小白一個人當(dāng)然不能夠負(fù)起整個責(zé)任來，也就不敢簽署目標(biāo)責(zé)任狀?！毙“祝骸翱畚乙荒旯べY也對不起公司呀！但我還是不敢簽，雖然技術(shù)決定經(jīng)濟(jì)，但上面說的內(nèi)容，我心里也沒有底，我不敢簽，中不了公司運(yùn)轉(zhuǎn)不了，我擔(dān)負(fù)不起這個責(zé)任?！崩蠌垼骸昂玫?，我與李會計商量一下，盡可能把報價降下來，爭取經(jīng)濟(jì)標(biāo)的也能達(dá)到第一。這是個品牌工程，做了地鐵就等于進(jìn)入了這個行業(yè)，以后再接各類工程都容易?！毙“祝骸斑€有一點，我們這次必須在收集信息上肯花錢，包括評委們的技術(shù)偏好這樣的信息，如果他們也認(rèn)為BCP是可靠的技術(shù)，咱們就非得上BCP不可?！崩蠌垼骸斑@個我要請示董事長，你知道我們花的錢夠多了，前兩次組織投標(biāo)就用了50萬元，這次還要30萬元?！毙“祝骸白蛱煳乙呀?jīng)見過了。上次投標(biāo)我是聽了劉高工的意見，把技術(shù)做得太精了，結(jié)果把成本抬高了?！崩蠌垼骸澳阒牢覀儸F(xiàn)在的狀況，去年我們一直在休整，今年機(jī)會來了，這次再不能中標(biāo)，我也不好意思保你了。這次，一定得把成本拉下來。前面兩次都是差一點兒而功虧一簣。每一級目標(biāo)必須由相應(yīng)的責(zé)任人來負(fù)責(zé)，上級領(lǐng)導(dǎo)不僅應(yīng)該明確下屬的職責(zé)，給予下屬相應(yīng)的授權(quán)，而且自己也應(yīng)該承擔(dān)起自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。只要嚴(yán)格按照目標(biāo)管理的思想和規(guī)則