【正文】 在同一時期，發(fā)出了原型車所需零部件的第一批訂。人們從歐洲各地同時飛向一個國家，結果， 福特的原型車獲得了良好的評價。 他必須在年底之前對新車型項目作出決定，這樣就有必要把所有的討論會都集中在一個地方召 開，后來選定了瑞士的洛桑。到了1972年12月西班牙法律的改變使得在那里建設一個工廠的事變得實際可行 了。在這一階段，對所有具有競爭性的同 級產品都進行了分析評價，并得出結論，認為“菲亞特127”是當時最好的一種車型。直 到1969年這家公司才認為打入這個市場是可能的，但就是在這時候，還只有少數部門持這種看 法。巴倫西亞的轎車產量為每天1100臺；薩爾路易斯的產量則根據需要而定，每 天為400600臺；戴根納姆約日產350臺；這種分散在歐洲各福特工廠的復雜的經營活動，似乎比 孤立地來考慮一種車型干得更為巧妙。另外，它的協(xié)作件來自 整個歐洲。 福特的新轎車“節(jié)日”上市的場面是盛大而又大肆宣傳的。此外，還裝在轎車上在底特律，非洲，斯堪的納維亞、西班牙以及英國行駛了幾十萬英里進 行試驗。大部分公司都有“中間生產”車間，在那里進行轎車的試生產 和最初的正式生產，而工人也就在這里進行培訓。試生產的轎車是用正式生產的模具所制的覆蓋件來組裝的，最初的幾輛車是用手工 裝配的。因此，在投產前3年，新的零部件就已經裝上當時 的車身內進行試驗，第一輛原型車也制成了。其最旱的設計研究工作完成于投產前5年，它的技術規(guī)格的大框框在投產前4年已經確定?！皬统鹫摺避囆偷挠媱潓?施經過就是一個典型。 對各項新開發(fā)的產品必需有十分明確的設計思想，原因之在是采用一種新車身要化若干年，而且 車型計劃中規(guī)定的若干要點是不能再變的。雖然“格蘭那達Ⅰ”和“格蘭那達Ⅱ”在外表讓完全不同，為了適應上述 的削減投資費用要求，只好采用若干通用的覆蓋件，其中包括后門內護板，以一些裝飾性修改的 手法來掩蓋匹配失調之處。至于“科蒂娜”，這種旅行 型轎車的后部與“陶奴斯”相同，“陶奴斯”本來同“科蒂娜”是不同的，直到“科蒂娜Ⅲ”才 一致起來。為了進一步延緩投資 的期限，在“護衛(wèi)者Ⅱ”上市之前一年，就在“護衛(wèi)者Ⅰ”的車身底架上采用了若干個主要的覆 蓋件。其結果是歐洲福特 被迫從原來的預算中大大削減了給其他新車型的投資，特別是由于這項計劃是在1974年的能源危 機中和緊接著的能源危機之后實施的。例如 在美國，汽車制造公司正在完全重新設計車身、發(fā)動機傳動系以降低油耗，適應政府法規(guī)的要 求。如果能獲得更多的投資，則在焊接方面就可以采用更高水平的機械化，從而提高車身質 量，這對于這類轎車自然是極其重要的。因此，如果豪華型轎車的年產量為40000輛，則可以2%的投資額每隔 10年更換一次車身。然后，在 過了這段時間以后，人們往往傾向于只作較小的修改，因為費用是如此之高，而產品則又如此順 眼。還應該指出這樣一點，有些通常的謬論也引起 一些問題。應該使每個設計 師小組都有機會考慮根據基本原則到底需要那些零部件，然后才把它與特定產品的限制結合起來 考慮。還有另外一種辦法，就是不作任何改變，任其銷售 額下降到目標以下，然后在12—18個月以后再把一種經過倉促修改的車型投入市場。車身底架改變了，然后排氣管也得重新布置。例如，經常有這樣一種講法：即然車身底架是相同的，那末懸架和排氣系統(tǒng)也 是相同的。 所以對新車型計劃來說，十分重工業(yè)要的是要制定一項基本戰(zhàn)略，以免觸到上述暗礁。不過，這說明了一個產品的設計投產過程中會出現什么情況，而當在同一個 國家里生產兩種車型或者用一種車型繼承另一種車型時，成本最終會大大增高。最 后，兩種轎車的覆蓋件實際上沒有一種是相同的了。盡管如此，由于美國沒有生產這種類型的轎車，所以就不得不生產新的懸架裝 置。后來又決定，在法國生產的轎車必須利用現有的懸架裝置，只稍作變更；而在美國生產的 轎車則必須采用新的懸架裝置。 例如，克萊斯勒的“地平線”轎車是由一個共同的設計組為歐洲和美國這兩個市場設計的。但隨著時間的推移，許 多覆蓋件都不得更換，于是到頭來，就需要兩套覆蓋件。 在沖壓件方面，經常作出這樣的決定，即在新車型上利用現有的覆蓋件，或者把一種覆蓋件用在 兩種不同的車型上。此外，加工這些零部件的機床設 備很可能已經陳舊了，生產效率很低，或者甚至經常發(fā)生故障。如果仍然保留現有的懸 架裝置，就可能使這種轎車達不到有利可圖的銷售量。盡管如此，但由于這些主管人員對實際情況不了解，他們 所作出的決定可能是代價昂貴的。負責財 務的主管也會感到滿意，因為這能減少所需資本費用。 盡管如此，涉及到利用其它的現有零部件時，往往有很多糊涂觀念，由于這些零部件是根據錯誤 的理由采用的。例如，發(fā)動機通常要連續(xù)生產1520年，所以 一種新車裝用一種新發(fā)動機的情況是很少見的。 不管對哪一個產品項目或哪一個工廠，給它們制訂一定的性能標準是個穩(wěn)妥合理的辦法，因為這 將激發(fā)經理們的創(chuàng)造性，可能獲得的結果會遠遠超過脫離生產的規(guī)劃人員和其它人員的設想。投資限額應有所規(guī)定。相反，只須提出性能要求就行了。 性能目標是基本方針中極為重要的方面。很明顯，如果一個經理負責后輪驅動的中型轎 車，他就不可能對其他概念作任何考慮，而前輪驅動和后輪驅動的轎車很少有相似之處，也沒有 什么通用件。的確，假如一個產品規(guī)劃小組一直從事中型轎車的研究，他們就只 會在中型轎車的圈子里作文章，即使這種汽車可以用設計新穎的一種輕型轎車來代替它時也是如 此，但解決這一問題的辦法是只規(guī)定汽車的性能目標，而不管它是歸哪個部門。此外，負責制造的經理難以制訂一項長期的戰(zhàn)略，因為公司對 于其今后的車型級別和產量心中無數。同一個工程師小組一回兒去設計小型轎車，一會 兒又去搞大型轎車，在絕大多數部門里，工作缺乏連續(xù)性。這就是70年代前期克萊斯勒公司對英國克萊斯勒（現為 塔爾柏特）的辦法，而投資不力是這家公司垮臺的主要原因。 在英國極其常見的是另一種戰(zhàn)略，這就是：只要現有車型的銷路尚能令人滿意，經理部門就會拒 絕任何人去搞一種新的車型計劃。例如，幾乎每年都有一種新 車型投放市場，而如果產量大和產量小的車型的壽命不一樣，就有發(fā)生在同一年里要有兩種新車 型同時投產的問題。從這時候丐，高級工程技術人員不再過問，而是由不同的工程師小組 去負責產品設計。當然，這時前面一種車型應該已經投產3年了，由于方 案設計應該凍結了，所以有關這種車型的討論在這些會議上要占去很多時間。然后草擬出該車型在10年內供應市場的規(guī)劃概要。所有的各級車型都要受到審查，而在這種類型的公司 里，每種車型大約隔56年就被更新了。 一般公認，在研究和開發(fā)方面大量投資的公司通常都易于取得成功；一貴地對新車型進行投資的 公司也是這樣。這些缺點可能如此嚴重，以致連業(yè)已明確的市場需 要也被忽視了。經常存在這 種危險，就是與新產品有關的人們如此興高采烈，以致認為公眾也會和他們一樣。而一 種汽車必須在適當時刻、以合理的售價，并按正確的質量標準進入市場。第六章 新車型的演進 新車型計劃是件需要十分慎重對待的大事。 覆蓋件的內外表面都很光潔。開動真空泵，在模型中造成局部真空并使 上模保持不動。由于采用了這種結構，用三付對半模型或者說一套半模型就可以生產出兩種 不同的車身，而通常需要用兩套模型。對于銷售量很少的車型，采用鋼板車身的另一個主要問題是生產一 個新的車型需要的投資是如此巨大，以致往往要提到最高經理一級去作出這類決定，而他們總是 看不出有多少理由要為這么低的銷售量投入這么多的資金，換句話說，這類問題不該由他們來作 出決定。經理部門的行 動有了回旋余地。這就給從事這一車型的直接有關人 員在對這種車型的前途作出決定時以某些自由，因為其投資比較低。但是其根 本的特點是，這類產量很低的車型采用鋼板車身的結果使得經理部門在改變車身外型方面失去了 靈活性。但是，至少結構覆蓋件的量就會大得多，而塑料覆蓋件則 將采用與其產量相適應的工藝方法來生產。另一種辦法，它或許證明小型車采用 與MGB/TR7完全不同的布置方法是有必要的，就是把它的發(fā)動機布置在中間。部分外覆蓋件如儀表板，前圍板和底梁可以是鋼板的，其余的則采用塑料。除此以外，車身外部覆蓋件即可以全部采用塑料，也可以部份 采用塑料、部份采用鋼板沖壓件，這樣就可以使“噴火”和“侏儒”、TR7和GMB都進行生產并各 有其獨特的車身—如果從市場需要的觀點來看，這種車型的重復是值得的話。例如，包括地板，結構部 件和懸架等在內的車身底架可以應用通用的沖壓件。換句話說，這類汽車的價格要下降到同四門 轎車一樣，而其部件中具有大量生產的經濟性的只有發(fā)動機和變速器這兩項。英國利蘭停止MGB的決定是由于認識這種情況，雖 然已為時過晚。所以，“凱旋”、“噴火”和“MG侏儒”才停止生產。造成這種情況的一個原因是一個大公司往往把它的注意力集中于主 要系列產品，對英國利蘭而言要說服經理部門在新的車型上投資是極其困難的，更談不上采用新 的工藝技術了。玻璃纖維的另外一個用戶是里恩特公司，它的絕大部分覆蓋件是手工層敷塑料，而一些小的 覆蓋件則采用熱壓成型。這種方法用來制造載重車的駕駛室。雖然成本 高，但是它的生產節(jié)拍約為4分鐘，因此，它每年可以生產出四萬輛份沖壓件。用冷壓成 型有兩種成型方法：年產量達4000輛左右的玻璃纖維塑料成型法和年產500020000輛的鎳銅模型 電鑄法。這種方法對于產量在10000輛以內的車身生產還是適合的。注入樹脂，過一小時后樹脂固化，這樣，一套模每二小時就可以生產一臺車身。在成型過程中，玻璃纖維織特鋪在凹模內，然后與其匹配 的凸模下降，在凸模與織物之間留下一個很小的間隙。 洛特斯采用樹脂注塑法生產“光輝”和“精華”兩種車型的車身，車身是在腰線處分開的兩付對 半的模型中成型的。但是采用這種工藝之后就可以節(jié)約25 個工時，這從任何標準來看都是一個極大的數字。 手工層敷的“精靈”轎車車身罕見的特點是它的油漆先施在模型上，然后在加工過程中再轉移到 車身上。根據產量不 同，它可用鋼板或鋼管制成，這種車架可提供所需的抗沖擊性能以滿足安全法規(guī)提出的要求。雖然材料比較貴，但其所需的工時則較另外 一些工藝方法要少得多。在有些情況下（主要不是用 在汽車上）也采用粘接法。覆蓋件在真空中成型以獲得光潔的表面，同時可以加工出相當大的曲面、曲率和深拉 延。 ，但年產量在2000輛以內 時，休普拉工藝仍然是具有競爭力的。對于很低的產量，例如說日暗10輛，或者年產2000輛，通常選擇手工 層敷玻璃纖維增強塑料或鋁合金覆蓋件。年產量在50000 和150000輛之間，通常采用鋼板沖壓件，很少考慮自動化。例如，變速 器這種主要部件就是外購的。這樣一來， 裝配工的工作也不致于太復雜了。這家公司的產品彼此之間有許多是通用的，盡可能避免生產過程中的復雜化。 雖然BMW公司有能力生產相當數量的汽車，他的發(fā)動機和車身工廠也是高度自動化的，但他的成本 仍舊一直很高。這也說明，一 家公司必須盡可能利用其現有的部件，因為它不能把研究開發(fā)費用和投資浪費在不必要的產品 上。例如，占塞登阿特金森載重汽車制造成本75%的為外購零部件和材 料。當研究開發(fā)和試驗工作 需要時，它可以得到有雄厚財力物力的一個公司的支持。而在一個大公司里，批準制造一種汽車原型或許要化幾個月的時間。例如，它感到以剛剛投入市場的六輪汽車為基礎生產一種輕噸位 牽引車可能是有價值的。波爾舍能不能把它納入自己的型譜之內？只用了幾個星期功 夫就作出決策，并采取了必要的步驟。例如波爾舍公 司在911渦輪增壓車型規(guī)劃決定之后，盡管有許多技術上的問題需要解決，有車身、底盤、發(fā)動機 和變速器的各種變型要做，但他們僅僅用了20個月就把它投入了市場。于是，它終于能維持一支龐大的 工程技術隊伍，為滿足各項法規(guī)的要求和投入一個新的車型所需的設計費用仍保持在合理的界限 之內。而波爾舍就沒有這樣的優(yōu)越性了，它必須保持一個足夠大的技術隊 伍以設計新的車型，而在沒有新車型設計任務時又不能使他們無事可做。要能在世界市場上銷售出去的一個主要問題，是如何滿足各項法規(guī)的要求而價格 又合理。首先，小公司不要試圖跟大公司在同一個市場上去競 爭，也不要去模仿大公司。 不過，這些較小的公司能夠生存下來是由于他們是特種車廠家，而且他們能比那些大的公司更為 迅速的作出決定?？墒?，并不是所有的特種車廠家都是小公司，像戴姆勒奔馳日產汽車1300輛 左右，其中1000輛以上都是較小的車型?？墒?，有些年 產量300000輛汽車乃至于年產量低到2000輛汽車的公司居然能夠生存下來或者甚至還相當繁榮， 這到底是怎么回事呢？ 一些較小的汽車制造公司都是生產特種車的，因為在西方已經沒有一家從事普通的小型或者廉價 汽車生產的小公司了。 第五章 小公司怎樣求生存 多年來，較小的公司不斷被并吞和倒閉，汽車工業(yè)只看到了少數的大公司的出現。它的產量也是 300000輛，而不再作任何增加。盡管這樣，通過合理調整，在奧斯汀莫里斯內部總還是有獲得經濟的余地的。如果用一種發(fā)動機取代這三種，其年產量就可以超過250000臺，那樣自然 就合算了。 當然，大家都知道英國利蘭的車型級別范圍太寬，而車身和零部件則不夠合理，其基本情況如表 所示。V8發(fā)動機投放市場比四缸發(fā)動機遲2年，只勉強維持7年左右就停產 了；這樣，就使四缸發(fā)動機的設計和生產設備作了不必要的遷就。因此，四缸發(fā)動機的設計成與垂線成45度角進行安裝，這樣一 來，設計就變得十分復雜，而且費用昂貴。0系列的設計也受到拙劣 的制造戰(zhàn)略的連累而作了遷就，使它成為在很多方面都是一個不完善的產品。在19761977年英國利蘭改組以后這種發(fā)動機已有可能在另外車型上，這樣其產量就可以 超過日產700臺。但該工廠在頭1