【正文】 有要小得遠銷。這一集團包 括日野汽車公司（制造載生車）、大發(fā)汽車公司（小型車）、愛知制鋼公司、豐田工機公司（機 床）、日本電裝公司（汽車電器及各種零部件）、豐田合成公司（橡膠及塑料）及關東汽車廠 （小型轎車車身）。 日本汽車公司在60年代并吞了王子汽車公司，疳和富士重工進行協(xié)作。糨的分支機構 包括車身、活塞、泵、懸架件、傳動軸、散熱器、工具和桿系零件。由于每零點公司對這零 部件的需要量相對來說比較少，而生產這些零部件又要求有很高的專門技術，所以每個汽車制造 廠都自行生產就不經濟了。 在英國的協(xié)作伯供應廠中，大概有20家公司作為大規(guī)模的零部件制造廠擁有相當?shù)难芯块_發(fā)設 施。總的說來，這些 公司制造在別國基本上是汽車廠自制的那些零部件和總成。在英國，只有福特一家是自行生產鑄件的。 對于專業(yè)化性質很強的小零件，汽車制造廠自行生產是很難具有競爭力的；但如果是較大的零 件，則一個公司盡量生產它所需的數(shù)量通常是有利可圖的，因為這樣可以獲得“額外價值”。 當然，在贊成“外購”和贊成“自制”的兩種決策之間存在著互相對立的論據。因此，在經營管理上 就必須花很多時間以保證所采購的零部件價格最合適，又能及時運到到。相反， 那些“特約”的零部件協(xié)作廠則可以按照其公司的體系進行生產，所以其生產進度能得到更密切 的控制。所以這些因素只不過 提出了需要經理人員解決的問題，它們并不是制訂一項詳細戰(zhàn)略的障礙物。例如，日本的零部件協(xié)作廠和英國的零部件協(xié)作廠的情況完全相反，這就在主裝廠與協(xié) 作廠之間形成了完全不同的關系。在某些領域里，例如燃油 噴射和電器裝置，協(xié)作廠的專門技術水平要遠遠超過主裝廠。然而當問題涉 及到價格、交貨期等方面時，談判就變得很艱巨了，但他們之間是平等的伙伴。所有的應 用開發(fā)研究都是自己干的。在遇到危機時，這些小協(xié)作廠就要遭 受打擊。要就是一個協(xié)作廠必須保持大量的庫 存以應付主裝廠的短缺；要就是每天小批多次地供應零部件，使主裝廠的庫存保持在最低水平。 第三章 獲得成功的必要條件 決定一家汽車制造廠公司能否取得成功有很多因素，其中有一些因素與制造過程的關系大小。使產量翻番是一回事，但使銷售代理商的數(shù)量加倍又是性質完全不同 的另一回事。 不過，一旦一家公司有了一大批代理商（基本上達到能控制一個國家的汽車貿易的程度），只要 它能在數(shù)量上滿足需要，就能保持對市場的有力支配。這樣，銷售額的下降就幾乎不可避免。在這一期間，盡管市場總銷售量增加了25%，英國利蘭在英國汽車 市場所占的份額卻從32%下降到23%。取得成功的最主要的必要條件是下面幾個因素，而在其中的某幾個方面，英國利蘭公司 在這段時間里是明顯地失誤了： 以最少的零部件為基礎的具有競爭能力的多種車型； 在保證充分利用各工廠生產能力的水平上連續(xù)生產； 具有競爭能力的總成本； 高效率的采購、計劃進度和經營管理； 產品質量優(yōu)良； 一個高效率、龐大的銷售網。一家汽車制造公司在有一個廣泛的銷售網 而且不遇到競爭的條件下，它或多或少總能把它所生產的東西賣出去介是在一場經濟競爭中，即 使經營管理是頭等的，低劣的產品也不大可能大量銷售出去此外，還必須有一個能適合不同消費 者需要和不同價格水平的銷售范圍。為 減少汽車制造公司對每種新車型所擔的風險，還必須建立一定的車型級別。 一家汽車制造公司，不管它是每周生產30輛汽車（例如載重車制造公司）或者是每周生產20000 輛，它都應該把所用的零部件保持在最少數(shù)量。而對于一個大公司來說，則總要牽涉 到一系列復雜和制造問題，同樣也涉及到一系列復雜的投資問題。只要可能，它就采用通用的發(fā)動機、變速器和底盤 零件，甚至是外購件也一樣。大的汽車制造 公司通常把一種駕駛室外殼用于同一尺寸的所有車型。如果不遵循這一合理途徑，它的投資將分散到很多的 零部件上，以致沒有可能建設高效率的、資金密集型的工廠，從而不得不采用簡單的、工資工成 本高得多的機械設備。 固定的成本費用（直接勞務費用、間接費用和資本投資）約占制造楊本的40%，所以生產過程中的 停產，都將對企業(yè)蠃得產生嚴重的影響，這是很清楚的。對于一條裝配線來說，利用率達到95%的很高的了，而在自動 化程度和更高的加工結上，利用率普遍地要低得多。而在這種生產條件下，缺件、設備事故或者勞資爭端都有可能引起停產。很顯然，質量低劣會引起顧客不滿并增加保修費用，兩都無助于企業(yè)獲 得成功。為了維持一個龐大的代理商網，公司必須能保證給 代理商適當?shù)睦麧櫬省⒆銐虻漠a量，并且不斷地供應汽車、配件以及宣傳品和培訓教材。 在這些為獲得成功所必需的要素中，有一些與制造過程的經營管理很少有直接關系，而另外一些 則是直接有關的。所有這一切都是受汽車制造經理 控制的。第四章 生產規(guī)模的經濟性 生產規(guī)模的經濟性問題，從最早起一直是汽車工業(yè)中神圣不可侵犯的原則之一，只是最經濟的規(guī) 模究竟應多大這一具體數(shù)量有所變化而已。在有些情況下，產量的增加超過某一 個點以后，實際上往往并不帶來任何益處，因為那樣一來，設備不得不加倍，而經營管理問題也 增多了。 大量生產的優(yōu)越性，它從根本上降低了生產成本。在同一時期內工資水平還有顯著提高。這點一般歸因于福特對 標準化的渴望，而實際上，在當時黑漆是具有適應福特的快速裝配方法所需的快干特性的唯一的 油漆。因為盡管付出了較高的工資，它還能夠以低廉的價格（在1914年為125—180鎊） 出售它的轎車。莫里斯著手采取類似的技術，但是以外購零部件進行裝配為基礎，而不搞全能制造。 在這段早年時期內，生產規(guī)模的經濟性就是指的產品產量，在一個工廠里制造盡可能多的零部 件，因而日產轎車1000—1100輛的福特海蘭公園廠當時就成了樣板。到1935年底在朗布里奇的奧斯汀雇用了20000人，年產轎車達80000輛。 但是就在30年代，對于是否可能有效地管理這樣龐大的工廠，有些經理已經感到懷疑。為了獲得經濟的生產規(guī)模，工廠要大；為了便于管理，工廠則要小。這種想法，要從1910年到1940年間建立 大型工廠的實際經驗來考察。 現(xiàn)在絕大部份經理認為每個工廠的人數(shù)不應超過10000人。但不能由此得出結 論，認為最大的公司生產規(guī)模的經濟性最好。它是一個由許多較小工廠組成的集合體，只有一、二個大工廠，在某些方面 與英國利蘭形成階段的情況相類似，但具有更大的內聚力和更為合理的背景情況。因此，某種重復的工作是無法避免的，但 任何一個大集團都有一個小集團所不可能具有的優(yōu)越性。例如零件的倉儲和分發(fā)、市場銷售（包括樣本、說明書等 的準備）、運輸、研究和發(fā)展工作、工程技術和采購等。 為了在產量方面進行競爭，一個汽車制造公司至少要有面向不同銷售領域的三種子基本車型；諸 如微型、超微型、輕型、中型和大型，這是歐洲的基本級別。美國的分級方法則有很大的不同， 但是據我們推斷，再過五年以后他們會跟歐洲所采用的辦法接近起來。通用汽車公司現(xiàn)在有四種級別輕型：“卡迪特”/ “雪維特”，中型：“阿斯科納”/“卡伐里”，大型：“雷柯特”/“卡通”和大型豪華：“塞 那特”/“蒙扎”/“洛雅爾”。當然，也有用標準總成裝配的產量很小的車型。 歐洲福特的車型型譜經常被認為是標準的，其部分原因是由于它是在合并了英國和德國的公司以 后發(fā)展起來的，沒有太多過于陳舊和互相沖突的車型；另一方面是由于它巧妙地包括了各個基本 級別。盡管如此，由于歐洲 福特是由兩家公司組成的聯(lián)合體，它擁有的發(fā)動機族系超過了它的需要，“節(jié)日”（ 升）,“凱恩克”和Cvh（復合角氣門半球形燃燒室）發(fā)動機（），在英國和德國生產的頂 置凸輪發(fā)動機（、）。這一級別也包括三種柴油機。某些專家們認為年產量200萬輛，即達到日產、大 眾和豐田的產量水平，對生產規(guī)模的經濟性來說是理想的，但是這種主張是以一般情況為基礎 的。 現(xiàn)代化的工廠所需要的資本費用是很大的，在1975年一座發(fā)動機廠價值一億五千萬鎊，一座變速 器廠為七千五百萬鎊。一條用于一種車型的高度自動化車身焊裝線，在1978年價值一千萬到一千五百萬鎊。當然， 在產量很低時，就有可能采用廉價的模具結構，這樣費用就會低得多。此外，與會計所用的數(shù)字相反， 實際的資本費用取決于是什么零部件。 根據中央政策評審部（CPRS）關于“英國汽車工業(yè)的前途”的報告，汽車制造業(yè)中各主要作業(yè)的 最低合理產量如下： 零部件或總成每年一種基本車型的最低合理產量 氣缸體鑄造 100000 發(fā)動機/變速器機械加工和裝配500000 車身或轎車總裝 一家高效自動化鑄造廠每小時可以生產150箱，每箱兩臺小四缸發(fā)動機缸體。氣缸體的和 平以只需通過一條生產線為理想，所以，盡量減少缸體品種所能獲得的益處是明顯的。所以，在同一條鑄造生產線 上能通過兩種或三種氣缸體（其年產量大體上可分別為400000、300000和100000臺），其經濟效 果最佳。如年產量僅在50000100000臺左右，只要安裝一條比較 簡易的生產線就行了。但一旦年產量 達到150000臺左右，一條自動生產線就是必不可少的了，而且心須充分利用。不過，為了年產達500000臺，通常生產線的某些區(qū)間應增設復線，以防止出現(xiàn) 瓶子口。如果年產量超過了500000臺， 生產線就得加倍了。（圖） 如果產量極低，比如說日產量530臺，那就可以采用完全不同的方法來制造發(fā)動機。正如洛斯特汽車制造公司所已證明的那樣，以少量的機床 和操作工人每天和平約5臺發(fā)動機，可以表現(xiàn)出很高的效率。這種加工方法使用權產量很小的汽車制造公司可以和平自己質量標準很高的發(fā)動機，這在過 去可能成本很高。它一共使用七臺 數(shù)控機床，加工兩只變速器殼的時間大約為4小時。 沖壓車間不僅投資非常高昂，而且與汽車生產的正常速率不相稱。所以，在幾乎所有的大公司里沖壓車間都 是批量生產的車間。而在 美國的一些工廠正是這樣做的。在西歐和日本，一些大左廠里也可以使一些沖床連續(xù)和平大的零部件，例 如，地板，但是通常都沒有采用這種方法，因為還不如用小一點批量生產以滿足不同車型和變型 的需要更為有利。盡管如此，還是常常發(fā)生每種尺寸的沖壓件的 數(shù)量與現(xiàn)有沖床之間的平衡問題，而生產規(guī)模越大，這個問題也越容易解決。這種方法在短期內可 以見效，但可能會嚴重妨礙在其它方面所獲得的經濟效果或者對質量產生不利的影響。但是豐田的經驗表明，采用有專門設備的沖床和通過大量實踐，更換模具的時間可以縮短到 15分鐘以下，這樣就可以采用較短的換模間隔。 在車身焊接工作中最佳的產量為300000臺，或日產量1200臺，因為只有這樣的產量水平才能使高 度自動化的焊裝線發(fā)揮最好的經濟效果。如果節(jié)拍更快，人們就吃不消了?，F(xiàn)在，在焊接工作中由于某些機器人的應 用，使得節(jié)拍慢一點也變經濟了，90秒鐘被認為是適應這種焊接方式的最佳節(jié)拍，這就意味著生 產率為每天600輛汽車或年產150000輛。 對于焊接組裝線、生產速率很高是理想的，但這種焊裝線通過都是把車身焊接、油漆和總裝聯(lián)合 在一起的，所以最終生產速率必須適應這三者。因為這一產量保持焊接、油漆和總裝之間有良好的平衡。如果一家公司四種車型：超微型、輕型、中型、和大型，其各車型的產量應該是： 超微型300000輛、輕型200000輛、中型200000輛和大型100000輛。譬如說分別達到400000、300000、 200000、和100000，總的年產量達到100萬輛。這看來需要三個族系的發(fā)動機——。 第四種發(fā)動機族系可能更為有利，因為這樣一來。當然，在現(xiàn)實世界上要使多種發(fā)動機與車身達到平衡是極其困難的，而靈活性始終是取 得成功的要旨。大概一家大量生產的公司最低年產量為750000輛，而為了公司能與更大的汽 車制造公司進行競爭，還得采取許多合理公措施。如果這種車型是以現(xiàn)有的一種車身底架和懸架為基礎的，其總共的投資就不會太大。否則就有零部件 增多、對制造成本產生災難性的危險。為了獲得最佳的生產規(guī)模的經濟性和簡化管理工 作，一個工廠生產一種車型可能是理想的。同樣，在當前的勞資關系下，使一個公司只依 靠一個工廠生產一個級別的幾種車型，尤其當這種級別的需要量很大時，也是不明智的。 例如福特的“節(jié)日”轎車分散在薩爾路易斯、巴倫西亞和戴根納姆生產；“護衛(wèi)者”在薩爾路易 斯、哈爾伍德生產。此外，作為一個子公司的肖松則在 兩個裝配廠生產15/17單排座轎車、某些R12和R18和某些小商用車。在這些工廠里，通常都生產一種以上的發(fā)動 機和變速器。很明顯，工廠的數(shù)目要看總的產量來決定。福特的第四家工廠是在南威爾士的布里金 福。實際上，這等于在同一地點有許多不同的工廠，因為每個發(fā)動機族系都 是完全在一個車間里制造的。正是由于這個原因，車身工廠和裝配 工廠大多數(shù)都和發(fā)動機/變速器工廠分開，而且變速器往往不和發(fā)動機在同一個廠里生產，雖然其 工藝是很相近的。雷諾也定了類似的限額，弗林廠的情況則不太妙，那個廠雇用了 17000人，曾多次發(fā)生過相當規(guī)模的勞資爭端。 所以，在使生產規(guī)模合乎經濟性方面，必須考慮到許多因素。工廠 盡可能不要過大和盡可能不要讓一個工廠生產一種車型的要求必須同上面的因素一起統(tǒng)盤考慮。這種例子不勝枚舉，如喜臨門帝國公司原設計每周生產轎車3500輛，變速 器、鋁壓鑄件、車身和裝配全部都在蘇格蘭林伍德的一個工廠里進行。這種轎車的產量從來沒有超過每周1800輛，大部分時間它的 生產率還遠低于此數(shù)。 這種發(fā)動機是1969年開始投放市場的，在一個全新的工廠里生產，生產能力260000臺/年，或1100 臺/日。 在制訂新的0系列發(fā)動機計劃時，以最終日產700臺為目標，盡管缸體生產線的生產能力為日產 1200臺。關健在于整個工廠需要根據合乎經濟的產量進行平衡。 60年代中期凱旋公司計劃生產一種直列四缸發(fā)動機和