【正文】 還有項目執(zhí)行預算，有了這個預算以后，現(xiàn)金預算才能夠接得上。資本預算最少包括兩個項目：項目投資預算，也可以叫投資決策預算和項目執(zhí)行預算，指的是預測項目的未來收入和成本費用，預測測算項目的投資收益和投資回報率，評價投資項目的投資價值，為經(jīng)營者進行項目投資決策提供依據(jù)。所以，企業(yè)如果有技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，或者投資項目，資本運算就很重要。有些企業(yè)的技術(shù)改造設(shè)備更新，工作量比較大，投入比較多，這個時候資本運算也非常重要。把銷售預算做好，生產(chǎn)預算做好，有了這兩個預算，正常生產(chǎn)經(jīng)營活動基本保證，在這種情況下，重點做好現(xiàn)金預算。建議不要馬上就搞成本費用預算，先做好銷售預算，在此基礎(chǔ)上做好生產(chǎn)預算。像成本費用預算，將來成本預算誰來做呢？應(yīng)該生產(chǎn)單位來編制預算，財務(wù)部門進行協(xié)助匯總。月度制造費用的預算、成本預算、生產(chǎn)成本預算編制、期間費用預算，這些預算編制出來以后，月度預算就比較健全了。材料實際庫存情況198。依據(jù)資料：198。物料清單物料清單由工藝技術(shù)部門編寫制訂，這是根據(jù)產(chǎn)品的零件樹制訂的，包括構(gòu)成產(chǎn)品零部件以及所需消耗的原材料的名稱、規(guī)格、消耗定額等。依據(jù)的資料：198。每天下達各個生產(chǎn)崗位的生產(chǎn)指令，這樣生產(chǎn)系統(tǒng)比較完善了。完工日期的確定要考慮交貨期，生產(chǎn)預算的大體是這樣一種格式：品種、數(shù)量、計劃產(chǎn)量、合格率、交貨期，這是生產(chǎn)預算的主要內(nèi)容。確定計劃產(chǎn)量生產(chǎn)部門根據(jù)銷售預算確定的品種的銷售量來計算計劃產(chǎn)量，計劃產(chǎn)量和銷售量有差異，就要考慮在產(chǎn)品庫存、各個品率的因素。生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)能力勞動總工時、產(chǎn)品定額工時、期初期末的庫存量、合格品率和其他一些因素。生產(chǎn)管理部門根據(jù)生產(chǎn)能力和技術(shù)準備情況，對銷售預算進行判斷，對生產(chǎn)能力嚴重不平衡和技術(shù)條件不具備的產(chǎn)品，提出修改意見，反饋到計財部和銷售部門。企業(yè)生產(chǎn)周期比較長，當月的銷售計劃生產(chǎn)部門不可能完成，所以必須要有合理的提前量，這樣才能銜接好。這里要注意和生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)。6銷售部門負責人組織填寫月度銷售預算表，審核后報計財部。5各地區(qū)的銷售負責人，根據(jù)本地區(qū)的市場需求情況，分析判斷落實指標的可能性和存在的主要問題。3總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會聽取銷售部門負責人匯報，并根據(jù)年度經(jīng)營計劃規(guī)定的銷售指標，確定月度銷售量和銷售額指標。產(chǎn)品庫存狀況198。198。本月預算的銷售量、銷售額198。收集編制預算需要的信息資料主要包括：198。月度預算一般以銷售預算為龍頭。月度預算一般以銷售預算編制為龍頭。由于一些不可抗因素造成預算不能完成的，經(jīng)董事會批準，可以對預算指標做出調(diào)整。（二）年度預算的修改通常是采用半年定期修改。年度預算的執(zhí)行和修改調(diào)整（一）年度預算的執(zhí)行年度預算是年度指標預算，規(guī)定了公司及各部門在年度內(nèi)要達到和完成的各項指標。如果企業(yè)經(jīng)營活動比較穩(wěn)定，可以將指標分解到月度。形象來講像蓋房子，把地基打好了，把支架支起來了，年度預算算完成了。公司總的指標和各部門的指標都反映出來了。這樣，年度預算的過程就完成了。董事會對公司年度預算方案進行認真的審核討論，決定是否批準預算方案。匯總編制公司年度預算草案預算工作小組在綜合平衡的基礎(chǔ)上，編制公司的年度預算草案，經(jīng)預算委員會經(jīng)總經(jīng)理審核以后上報董事會。有些行業(yè)會出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，中間有些連接的關(guān)系，這里要考慮它的協(xié)調(diào)性。橫向平衡，就是同一個指標在各部門之間的平衡，進入各部門各單位的收入相加，等不等于你總公司的總收入。預算工作小組綜合平衡工作主要包括兩方面：198。對各部門在編制預算時出現(xiàn)的問題和矛盾，各部門預算指標出現(xiàn)的偏差要及時溝通，對預算編制過程中的一些技術(shù)問題進行專業(yè)指導。預算工作小組檢查各部門的預算草案是否符合預算編制大綱的要求。同時，各子公司和事業(yè)部，要從保證公司總體目標出發(fā)，千萬百計挖掘潛力。公司年度預算指標在各子公司事業(yè)部的分解，是一個反復討論、反復統(tǒng)一思想的過程。198。198。198。198。198。各業(yè)務(wù)管理部門，將年度業(yè)務(wù)預算中涉及各個責任部門的相關(guān)指標，進一步分解明確；198。198。所謂責任單位或部門是指具體承擔收入、成本費用的具體責任的單位、部門，是企業(yè)的利潤中心、成本中心，包括各個事業(yè)部、或分廠、車間以及管理部門。分預算的編制過程，也是進一步對企業(yè)年度預算指標進行論證的過程，也是年度預算指標分解落實的過程。編制分預算草案有些部門可能是利潤成本中心，只有成本費用；也有的部門只有收入，成本費用項目很少。這些預算都是專業(yè)預算，由專業(yè)管理部門來做?？赡苡械捻椖恐芷诒容^長，做預算的時候，資本預算盡量按照投資項目，從它的投入到最后完工的時間，做項目預算，然后再匯總起來。有的企業(yè)，像四川電力公司，5年之內(nèi)要投資620億，不可能一下投入，投入項目要按項目來分解，分別進行投入。198。198。198。因為財務(wù)部門對借款多少，利息多少比較清楚。、銷售部門主要編制營業(yè)費用預算；、人力資源部、技術(shù)開發(fā)部等管理部門編制管理費用預算，由財務(wù)部門協(xié)助。匯總編制成本費用成本預算草案，將直接材料直接人工和制造費用預算進行匯總，編制成成本預算草案。198。198。直接人工預算是根據(jù)生產(chǎn)預算確定的生產(chǎn)任務(wù)量及工時定額和小時工資率來計算。直接人工是直接從事生產(chǎn)活動的人員的工資、獎金、津貼、補貼。 一般企業(yè)如果生產(chǎn)過程有物料清單，編制就比較容易。198。198。生產(chǎn)預算實際上是把大的產(chǎn)量，大的品種產(chǎn)量，總的產(chǎn)量和各部門的分部門的產(chǎn)量確定下來。198。198。（二）生產(chǎn)部門編制年度生產(chǎn)預算草案年度生產(chǎn)預算是根據(jù)銷售部門編制的年度銷售預算草案，并分析企業(yè)的生產(chǎn)能力，原材料、能源等供應(yīng)情況編制的，年度生產(chǎn)預算是年度生產(chǎn)活動的大綱。根據(jù)主要競爭對手的價格趨勢預計價格；198。產(chǎn)品銷售價格的預測方法：198。用概率的方法把未來預測的百分比，銷售量的百分比，達到最高銷售量可能性是多少，最低銷售量可能性是多少，預測以后有幾種可能性。要做到百分之百的準確是不可能的，只能是做個預測。通過上述方法來判斷銷售收入發(fā)生什么變化。銷售人員經(jīng)驗估計法和經(jīng)理判斷法。專家意見法，定性分析的方法之一，通過經(jīng)驗分析，請一些某個行業(yè)非常著名的專家，對這個行業(yè)情況的分析提出一些意見。 領(lǐng)先指標法，定量預測方法之一，也是數(shù)學模型的方法，像裝修房子、買房子，家具的更換都有一定關(guān)系，就用到領(lǐng)先指標法。這些人里頭，可能有百分之多少可能購買產(chǎn)品，根據(jù)這個情況，銷售收入有可能增加多少，這就是因果分析法。如果要預算2008年的情況，要怎么預測呢？2008年要在中國開奧運會，奧運會的召開，肯定外國來的人很多，全國各地來北京的人很多?！景咐?】給人做配件的電子行業(yè)，主機要多少件，配件要多少，一般比較容易判斷出來。198。確定產(chǎn)品銷售量，常用的方法有定量預測方法和定性的預測方法：198。預測預算年度有可能試制成功的新產(chǎn)品；198。將企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品品種根據(jù)其實際銷售量，進行排列；198。這些都是比較籠統(tǒng)的，作為經(jīng)營目標能不能實現(xiàn)這方面的策略預算，是一種分析的預算。銷售部門要依據(jù)預算編制大綱對銷售部門總的要求，保證完成為實現(xiàn)目標利潤而必需達到的銷售收入和銷售量?；谑袌雠袛喾治鲎龀鲱A算，即使數(shù)據(jù)不太準確，但是大體趨勢判斷準了，對今后的經(jīng)營管理有好處。規(guī)模比較大的企業(yè)，應(yīng)該有一個預算編制大綱，每年一個大綱，這些大綱一開始可以寫得詳細一些，隨著編制預算多了以后，有些內(nèi)容可以簡化，但是大形勢的分析、判斷、對市場的預測，應(yīng)該還是每年有比較完善的一個。組織領(lǐng)導和各部門的責任要求、質(zhì)量標準、組織結(jié)構(gòu)。（七）年度預算編制的時間進度安排。（五）年度預算的編制指導思想和基本原則預算編制指導思想與基本原則，主要是明確年度經(jīng)營目標和指標的標準水平，預算目標和指標的分解落實的原則，以及如何引導全體員工參與預算編制的操作原則等，總預算與專業(yè)預算和分預算的綜合平衡遵循的原則和指導思想。（四）預算年度企業(yè)重大經(jīng)營事項和重點工作圍繞提高企業(yè)核心競爭力和實現(xiàn)預算期經(jīng)營目標，企業(yè)在預算年度的重大經(jīng)營活動事項和措施。198。預算期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營主要的困難和障礙分析（三）預算年度企業(yè)經(jīng)營方針和預期目標198。企業(yè)競爭優(yōu)勢分析198。198。（二）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營條件和競爭力的分析198。國家政策、經(jīng)濟政策、財政金融環(huán)境對企業(yè)影響分析；198。對市場需求趨勢的預測；198。內(nèi)容包括：（一）對外部市場形勢的預測分析因為預算要對未來市場的情況有所了解，編制預算是從市場需求出發(fā)，對市場情況要了解。小企業(yè)在做預算的時候，對預算的具體要求應(yīng)該很明確地表示出來。制定預算編制大綱預算編制大綱是指導企業(yè)全面開展預算的管理計劃書。預算工作小組將測量的各項年度指標，報告預算委員會或總經(jīng)理辦公會并上報董事會，經(jīng)過確定之后作為年度經(jīng)營目標，經(jīng)確定之后作為年度經(jīng)營目標，然后作為編制預算年度預算編制依據(jù)。在確定年度經(jīng)營指標的時候，不光考慮這些指標，還有考慮技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品目標，確定質(zhì)量安全環(huán)保目標，另外還要確定技術(shù)改造、設(shè)備更新指標目標，這些指標通常跟后面的資本運算是相互對應(yīng)的。銷售收入最應(yīng)該有現(xiàn)金流入是非常必要的，如果沒有現(xiàn)金回款這個指標，最后企業(yè)可能利潤很多但是沒有錢，資金周轉(zhuǎn)很困難，所以必須要把指標放下來。銷售回款百分比法銷售回款額＝預計銷售收入銷售回款百分比銷售回款百分比＝現(xiàn)金回款額247。如果銷售收入應(yīng)收帳款很多，利潤就不真實，必須考慮現(xiàn)金回款指標。根據(jù)計劃期銷售收入增長情況，應(yīng)收帳款實際占用水平，確定計劃期現(xiàn)金回款指標。第二個計算你的目標成本，因為在做預算的時候，只是大體的測算一下，不太準確，實際上算出來的成本和實際成本是有差異的。預算和財務(wù)會計是不同的思路，不同方法，原則也不同。銷售毛利率法目標主營業(yè)務(wù)成本＝預計銷售收入（1－銷售毛利率）毛利率一般來講有一定的挑戰(zhàn)性，毛利率很低，銷售量很大才能完成銷售目標，成本費用控制壓力比較大。這根據(jù)百分比的方法一樣，先計算上年實際利潤率成本費用利潤率，然后利潤總和除以成本費用總和，那么計劃期的成本費用利潤率考慮降一點或增加一點，就要考慮實際情況，再乘上1加增長率。198。這種方法對控制成本是很起作用的。必須按市場價格倒推，企業(yè)降低成本壓力非常大，要降低3000萬的成本才能保證目標利潤實現(xiàn)。過去定位價格以后報到物價部門，報到有關(guān)上級管理部門，采用成本加成法。即把市場競爭引到企業(yè)內(nèi)部來，過去在成本管理中，在產(chǎn)品定價的時候用成本加成法，價格等于成本乘以1加利稅率。當年安鋼在講成本管理時，它的預計銷售收入用市場可以接受價，低價保證目標利潤實現(xiàn)，所以成本更具有挑戰(zhàn)性。目標成本費用＝預計銷售收入－目標利潤－稅金首先確定目標利潤，用預計銷售收入減目標利潤，前面已經(jīng)把目標利潤確定下來了，現(xiàn)在可以倒擠了，就是用預算銷售收入減目標利潤減稅金，根據(jù)目標利潤測算出收入。第六講 年度其他目標的計算方法確定成本費用目標成本費用指標測算方法198。1600000=150%甲產(chǎn)品預算期銷售量=5000150%=7500件乙產(chǎn)品預算期銷售量=1600150%=2400件丙產(chǎn)品預算期銷售量=4000150%=6000件產(chǎn)品銷售量的預測難度較大，因為市場需求變化很難準確把握，許多定量預測的方法都需要根據(jù)經(jīng)驗判斷來進行修正。1600000=%預算年度銷售收入=300000247。預算期銷售增長率（變動率）=實現(xiàn)目標利潤的銷售收入/上年實際銷售收入某種產(chǎn)品預算銷售量=該產(chǎn)品上年銷售量銷售增長率 【案例4】企業(yè)生產(chǎn)3種產(chǎn)品，甲產(chǎn)品上年銷售5000件，單價200元；乙產(chǎn)品銷售1600件，單價250元；丙產(chǎn)品銷售4000件，單價50元；上年實現(xiàn)利潤200000元，預算年度目標利潤300000元，測算預算年度的產(chǎn)銷量。多品種生產(chǎn)的銷售量測算多品種生產(chǎn)的企業(yè)預算期銷售量測算，簡單的方法是增長百分比法。單一品種生產(chǎn)的銷售量測算有些品種很單一，那么實現(xiàn)目標利潤的銷售量就用固定成本加目標利潤除以單價減單變，就可以算出來了；【案例3】企業(yè)產(chǎn)品的銷售單價是120元/件，單位變動成本是80元/件，固定成本1000萬元，預算年度目標利潤800萬元，測算預算年度產(chǎn)品的銷售量。實際上銷售部門在對銷售額進行論證時，就是根據(jù)主要產(chǎn)品的銷售量來測算銷售收入實現(xiàn)的可能性。實際上銷售部門在分析這個問題時，已經(jīng)考慮這個問題了。產(chǎn)量指標、銷售指標，還要說銷售部門對實現(xiàn)目標利潤銷售額分析以后，要分解轉(zhuǎn)換成主要產(chǎn)品的銷售量，那么實際上對銷售額論證的時候，其實也根據(jù)主要產(chǎn)品銷售額來測算銷售收入。如果與銷售部門預測的可能性相距太大，則要修改目標利潤和銷售收入指標。這是大概的計算，跟實際還有很多差別，因為每年的產(chǎn)品都有變化。16000=%預算年度銷售收入=2000247?！景咐?】企業(yè)上年銷售收入16000萬元，營業(yè)利潤1500萬元，預算年度目標利潤2000萬元，測算預算年度銷售收入。利潤總額比銷售收入總額，這就是銷售利潤率。企業(yè)會計核算不是按照變動成本法算的。（14800/8000）=3400247?！景咐?】企業(yè)上一年度的銷售收入8000萬元，固定成本2400萬元，變動成本4800萬元，預算年度目標利潤1000萬元，測算預算年度銷售額。測算方法有幾種：量本利分析法就是根據(jù)固定成本變動成本的成本率來計算。所以，首先要確定銷售額、銷售量指標，一般由公司的預算委員會領(lǐng)導的預算小組確定目標利潤，來確定實現(xiàn)目標利潤的銷售額和主要產(chǎn)品的銷售量。這些指標經(jīng)過測算之后，更加科學合理。大公司重點放在目標利潤的反復測算上，小的公司實際上在確定目標利潤同時，也就把收入成本費用這些基本的數(shù)據(jù)控制了。經(jīng)過分析測算，目標利潤及相關(guān)指標是不可行的，則提出修改意見，上報董事會，重新確定目標利潤。能源短缺，原材料短缺，最后限制產(chǎn)銷量，產(chǎn)銷量實現(xiàn)不了收入也實現(xiàn)不了。因為要實現(xiàn)這么多的銷售利潤，收入肯定要增加，增加市場有沒有容量，有沒