【正文】 我得到消息后，半夜趕到企業(yè)。你們必須簽軍令狀，將來超過指標要罰，節(jié)約了有獎。那是在2005年底，正值企業(yè)制訂2006年經(jīng)營計劃的時期，原先制訂的經(jīng)營計劃是：。如果我們打成本攻堅這一仗，那財務就成了主角。前者是局部性的動作，后者是全局性的動作。此處戰(zhàn)場和賽場既相同又不同。有的企業(yè)也搞勞動競賽，但往往流于形式，因為他們不理解勞動競賽的實質是讓生產(chǎn)能手成為人人追捧的“明星”。為什么賽場能把員工的積極性調起來？就是因為可以讓一千個人知道他、關注他，他成了全廠的焦點、主角。勞動競賽和我們講的主角化有什么關聯(lián)？勞動競賽中誰是主角？是一線的工人，是班組。在威泰這個企業(yè)實施勞動競賽后，員工們竟然在一段時間里每天打破產(chǎn)量歷史紀錄。很多企業(yè)員工平時工作不認真，因為在這種企業(yè)工作無所謂好壞，沒有第一名、第二名之分。第一，賽場。于是，全體管理人員決定根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)特點、人員特點， 摸索一條自己的管理之路，建立適合莎麗衛(wèi)浴的管理控制體系。不顧企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和經(jīng)歷，不顧基層員工的實際，任何成功的模式都將在莎麗失效。如何調整他們的心態(tài)呢？我們在中山莎麗衛(wèi)浴這家企業(yè)舉辦了幾次中高層討論會，主題都是“莎麗衛(wèi)浴需要什么樣的管理模式”，請大家亮出自己的觀點和做法。很多企業(yè)的高管都有自認非凡的背景和經(jīng)歷，都認為自己的模式就是成功的模式，自己的做法才是正確的做法。第六，“心場”。其實他可以組織一些籃球隊、乒乓球隊、圍棋隊、象棋隊，或者創(chuàng)建一個閱覽室，發(fā)起幾場讀書會。要設法讓員工不完全以地域和血緣為紐帶形成關系網(wǎng)，這樣的關系網(wǎng)進一步發(fā)展，必然成為幫派。這位老板是想介入員工的社交場合，因為社交圈子直接影響這些人的工作表現(xiàn)。我們一定要介入員工的社交場合。第五，交場。也許說得多了，還真會“美夢成真”。企業(yè)要懂得給大家營造一個夢。第四，夢場。一打起球來，一表演起來，大家都會注意他。娛樂比賽的目的就是讓那些有文體才能的人跳出來成為主角。某員工平時在工廠是一個不起眼的角色，可一坐坐在游戲機面前，他就可以把自己想像成任何人物。這樣做的出發(fā)點是：員工不是喜歡打游戲嗎？讓他出去打還不如在企業(yè)里買幾臺游戲機，好讓他們下了班打游戲。這是指娛樂的場所。見面會還發(fā)揮了更大的作用：員工提出的建議有80%對企業(yè)非常有價值，比如某個流程怎么優(yōu)化、某個物料清單不清楚，是不是該理清一下……這些都超出了總經(jīng)理的預期?！笨偨?jīng)理擔心的失控局面并沒有出現(xiàn)，是他誤解了員工，夸大了雙方的矛盾?！边@句話贏得了全場鼓掌。等到會議當天，員工們都把長期積壓在心中的怨氣吐了出來。這是一種自由參加的會議，不作強制性規(guī)定。我們咨詢公司有個客戶企業(yè)的老板非常強勢，跟他的管理團隊和員工的關系都非常緊張，每天上班幾乎有一半的時間在罵人。而且還經(jīng)常搶壽星的風頭，大談企業(yè)問題，變成了一場企業(yè)會議，效果自然很差。這些場景都會有攝影師錄下來，然后向員工傳播，讓員工知道這種活動的意義。主角要在晚會上跟大家分享他的人生經(jīng)歷，包括在公司成長的歷程。企業(yè)要經(jīng)常營造一些感情的磁場，讓那些被冷落的人很風光地走上舞臺，讓大家為他們鼓掌。由六個“場”組成。我們可以營造更多的人際關系網(wǎng)，我稱之為“人際關系改造的劇場”，讓不同的人在不同的場中成為主角。我們提倡人人成為主角，并不是說要讓每個人都當領導。當一個人覺得自己很重要，很受尊重，覺得自己是主角，他就會特別有責任心，認真做事。對付調皮的學生，就讓他做班干部，他就會特別起勁，進步非常明顯。上課時，有學生在底下玩小動作，老師會說：大家給他一點掌聲，請他上臺來。要讓一個人有責任感，就一定要把他納入到你的視野中來，想辦法把聚光燈打過去，照著他。整個人都處在邊緣，還能指望他有什么責任心呢？所以，我們要向企業(yè)提倡一種文化：讓人人成為主角。一個被輕視、漠視的人，你永遠不要想去管好他。管理活動當中，我們也經(jīng)常對他們視而不見，忽視他們的存在，這是一個嚴重的邊緣化現(xiàn)象。流失率高、人性不穩(wěn)、積極性不高，都跟“邊緣化”這個詞都有關系。要改變?nèi)瞬皇且獌H僅改變他的情感、他的思想，那一切都不是立竿見影的，真正見效快的是改變他的人際關系。第四節(jié) 關系中國有句古話——近朱者赤，近墨者黑。這就是信仰的力量。賣不掉就換產(chǎn)品，換市場，但總是不放棄。有的時候這個世界很奇怪，錯的事情堅持下去就對了，而對的事情一放棄就錯了。知識分子就是善于證明。我們?yōu)槭裁凑f他有信仰呢？因為他一直不知疲倦地扛著木板跑來跑去。因為他還要把木板扛回去加工成沙發(fā)賣。他在深南大道上熙熙攘攘的車流，對自己說：這里面一定有一輛是我的；看到旁邊的高樓大廈，對自己說：這些房子一定有一棟是我的。信仰不是證明，信仰不是邏輯，是將一件事情堅持到底。理解這一點很重要，那意味著我們要用一體的眼光來看待整個物質世界。這個世界的和諧性是我們所不能理解和想像的。這就證明，世界本質是非常和諧的。那種和諧感、層次感，你會覺得是鬼斧神工。而這個世界的本質是和諧的。人的內(nèi)心是個未知的世界，除了靠“信”跟這個“未知”打交道，沒有別的辦法。在這個基礎上可以使用科學的方法。所以，企業(yè)不能丟這個東西，不能把現(xiàn)代科學方法引進來后，就把最根本的東西丟了。信什么？信人。結果他把一個企業(yè)發(fā)展起來。管人的根本在哪里？管人的根本不在知識，不在方法，而在信仰。我們能看到一棵樹，看到樹干，看到樹葉，我們沒有辦法看到樹根。但是，我們能不能把它們統(tǒng)一，能不能在知識和方法的基礎上看到解決問題的根在哪里呢？可以的。老子在兩千多年以前就悟透這一點了，這是有遠見的。最后發(fā)現(xiàn)，你想的方法越多，人們拿來對付你的方法越多。這是知識和方法與生俱來的屬性。我們應該明白，知識最主要的問題是隱藏著一種產(chǎn)生矛盾的可能。張瑞敏的管理之道就是與員工等距離。分別會有什么后果呢？分別就會有對立，對立就會有對抗?！辈顒e導致知識，但是，智慧卻是跟不分別連在一起的，分別心太重就沒有智慧。所以，有分別才有知識?？纯次锢韺W里面最簡單的一些概念：長度、速度。知識是從差別開始的。但假如你只有知識沒有信仰，你絕對不是一個有信仰的人的對手。碩士、博士的知識干不過信仰。很多老板只有小學一二年級學歷，卻能干出一番大事業(yè)來。差別是對立的根源。當時的人們想盡一切辦法消除差別。三、信者無敵人類將世界萬物對立起來：成和敗對立，管理和被管理對立，領導和被領導對立。為什么呢？因為許三多啥都信，他就一根筋。這個聰明人比傻樣的許三多活得難受得多。另外一個士兵叫成材，他腦袋瓜子靈活多了。傻傻的，一根筋地信別人，啥都信，最后他成了老A。他為什么能轉那么多圈呢？因為旁邊的人替他數(shù)：31，32，28……他轉暈了，你數(shù)多少他都信，一直轉了300多個，結果一下子在全軍出了名。《士兵突擊》中的士兵許三多傻得不得了，人家說什么他就信什么。證明是由這個東西推論到那個東西，“這個”和“那個”就是有分別了。不懷疑就是指不要有分別心。老太太比我們有智慧，一種更接近宗教的智慧。老人家就是這樣的。大兒子回來了她高興，二兒子回來了她也高興。對立來源于什么？來源于差別，有差別就有對立了。什么叫“兩分法”？有長有短，有快有慢，有多有少，有富有貧……這就叫兩分法。不二是佛家的最高法門，是佛家的最高境界。我們現(xiàn)在所有的問題，大到國家社會、宏觀經(jīng)濟，小到我們的企業(yè)、具體的管理工作，都需建基其上。不管這種信任是通過喝酒還是實在做生意得到的，總之，一定有人信了你。大家都不信的時候，我們的經(jīng)營和管理一定是很差的時候。企業(yè)的管理也是一樣，靠一種信在支撐著。一切都是如此。這只能說明現(xiàn)代財富在本質上不是物質形態(tài)的東西，是一種精神層面的東西，是一種心態(tài)，一種信用。根據(jù)物質不滅定律，如果財富是一種物質性的東西，我們損失的財富應該在別的地方以別的形態(tài)體現(xiàn)出來。正如六祖慧能大師所言：菩提本無樹，明鏡亦非臺。所以經(jīng)濟學家經(jīng)常用一個詞來比喻，叫“蒸發(fā)”。當我們整個社會對經(jīng)濟失去信心的時候，財富立刻大幅度縮水。有人可能會說，我銀行存折上有一千萬，我信不信它都是一千萬。這個時候經(jīng)濟就變得信用化了：我三頭羊肯不肯換三百元，就要看這三百元明天能不能換回一頭牛了。比如說，我們先用三頭羊換三百元，然后再用三百元換一頭牛。政治經(jīng)濟學講市場經(jīng)濟最基本的形式就是三頭羊換一頭牛，那時不會有經(jīng)濟危機、金融危機。貨幣的實質是一種信用。負面的信仰讓我們難以自拔；正面的信仰給我們帶來戰(zhàn)勝困難勇往直前的力量，可以說，任何的團體與組織，甚至整個社會，都是建立在某種共同信仰的基礎之上的。生活當中，我們很多人對錢就擁有一種不用證明而深信不疑的判斷：錢才能解決問題！這可以稱之為對錢的崇拜和信仰，這種判斷對于很多人來說，是不需要證明的。企業(yè)要管人，必須有信仰。松下說它只生產(chǎn)員工就是這個意思。別以為天天跟他講道理他就改變了，只有你天天看他做的事，要求他必須這樣做、不能那樣做，他才能慢慢改過來。要培養(yǎng)人的好習性，就得從一件件小事抓起，緊抓不放。而我們很多的企業(yè)只要出了貨就沒事了，就讓問題過去了。一批手套質量有問題，流到了車間。所以，他被稱為管理大師。讓日常的活動能夠培養(yǎng)出人的好品性，這是塑造優(yōu)秀企業(yè)的唯一出路。咨詢也是一種訓練，但它的訓練效果和你企業(yè)天天工作的訓練效果也是不能比的。培訓為什么沒用？不是培訓的老師無能，也不是培訓的內(nèi)容無用，而是因為它遇上了一個強大的對手，這個強大的對手就是我們?nèi)粘５挠柧毾到y(tǒng)。它生產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，更多的是“生產(chǎn)”人。只有這樣看事情才能解決問題。每個老板辦企業(yè)也是辦了一所學校，老板就是校長，也兼了教導主任、訓導主任。如果你抱著解決問題的目的，而不是減輕心理壓力的目的去思考問題，就必須在自己身上找原因。所以說，我們的管理活動、生產(chǎn)活動天天都在訓練人的壞品性。我們把他們訓練成這個樣子以后又恨鐵不成鋼，時常抱怨：他為什么是這個樣子？你是個好教練他會是這個樣子嗎？你終于把員工訓練成了非常可惡的樣子，然后就開始恨他，這就是真相。最后，他們就養(yǎng)成了信口開河的習慣，養(yǎng)成了不負責任的習慣。這些壞毛病都是我們訓練出來的?？炝耸鞘裁磿r候？沒有準信兒。比如你問他什么時候可以出貨，他總會說七八天、十來天，從來沒有準確的信息給你。這是企業(yè)的屬性，而不是人們的愿望。有人說企業(yè)應該成為一所學校，老板應該是一個老師。我們工人在工廠的主要生活就是工作，由此可以推出：工作就是最好的訓練?！睂嶋H上起早床這個習慣是生活中養(yǎng)成的，是生活訓練出來的?！澳悄阍诩依镆话闼綆c起床？”“起碼睡到八九點了。我曾經(jīng)跟農(nóng)村來的管理人員有過這樣一段對話，我問：“你爸媽在家里一般幾點鐘起床？”“五點多鐘。能不能把大家都知道，甚至都有能力做到的正確的事情堅持下來，是企業(yè)管理好壞的分水嶺。所以，長期、穩(wěn)定、持續(xù)才是我們解決管理問題的核心。“品德”是大家都認為這個人有這個德行，“品牌”是大家都公認的牌子?！捌贰弊钟腥齻€“口”，口就是嘴，每人有一個嘴，三張嘴意味著三個人。很多優(yōu)秀的老板，他們的人生經(jīng)驗都可以可以歸結為“堅持”兩個字。好企業(yè)和差企業(yè)的區(qū)別就在于：好企業(yè)明白簡單的道理，把簡單的事情天天做到。不要認為有什么方法別人知道我們不知道。我們對管理的看法，對企業(yè)管理的看法，同樣應該如此。曾仕強先生總結出來的這幾點，盡管語言很普通，但實際上是想告訴我們，胡雪巖身上有一些優(yōu)秀的品性，這些優(yōu)秀的品性成就了胡雪巖。一個人要成就一番大事，必須靠持之以恒。如果只停留在觀念層面，我認為只是“知”，離“行”還有很長的距離。這個層面我把它稱之為“品性”。最大的問題是我們不能夠持之以恒。但是，這個企業(yè)最大的問題在于不能每次都只用三天。但常人就停留在此。說勤勞、節(jié)儉、忍耐，我們觀念上都認同，沒有人會認為成功是因為懶惰，也沒有人會認為成功是因為奢侈。第二個層面是行為層面，就是我們能不能做到。經(jīng)過不斷琢磨，我發(fā)現(xiàn)對待勤勞、節(jié)儉、忍耐等特點，可以從三個層面來看。勤勞、節(jié)儉、忍耐這些特點算什么呢？似乎誰都可以做到。曾仕強先生是資深學者，在培訓界的名望也很高。胡雪巖是我國清朝末年著名的紅頂商人，富可敵國。所以，我們的很多企業(yè)，不缺能干的老板，不缺勤奮的員工，不缺先進的機制，但這些都不足以鑄就一個好企業(yè)。至于機制，我們的企業(yè)都不知道引入多少機制了：ISO算是一套機制，ERP算是一套機制，績效考核算是一套機制，有的企業(yè)幾乎來一個老總就要換一套制度。老板也很重視員工素質，試圖通過培訓員工，甚至不斷地換員工，來獲得最好的員工。但這樣的企業(yè)沒有成為好企業(yè)。為什么呢？企業(yè)的老板多是兢兢業(yè)業(yè)的人，幾乎全身心撲在企業(yè)，沒日沒夜地干；對員工也沒有太多可挑剔之處。為什么呢？我們先看看好企業(yè)與差企業(yè)的區(qū)別究竟在哪里、好企業(yè)好在哪里、差企業(yè)差在何處。第二節(jié) 習性領導要管好人，就必須抓住人的習性做文章，從改變和培養(yǎng)下屬的習性入手。太多的企業(yè)發(fā)生這樣的事了，這是中國式管理必須付出代價，換來的是管理者夢寐以求的員工的忠誠和盲從。我們的祖先沒有為我們設計這種管理模式，到了今天就只能認命。明白了上述道理之后，我們就沒有必要掉在這種煩惱中不能自拔。當然，更要學會“恩而不妄施”。做領導的就要有付出的心態(tài)。所以，千萬不要以為做了上司、做了領導、做了老板就可以痛快了。既然給了可能白給，那我們能不能不給？或者等得到了再給呢？不行！做為管人者，你就得準備先付出，哪怕沒有回報也必須如此，這就是管人者的“命”。意思是你這個老板要識抬舉，你是給了我八千塊錢，可我給你多大的面子呀？別人給一萬塊錢我都不要，就要你這八千塊錢，你還不知足嗎？到頭來，你還要感謝他。也許剛到你這個企業(yè)時他一個月拿三千塊錢，兩年后你給他加到八千了，你以為他會對你感恩戴德嗎？說不定哪天他會跟你說：劉總啊，你不知道，隔壁的馬總找我好幾次了，月薪一萬讓我去，我沒去，因為你是個好人。先幫后管就意味著可能會白幫了。錯了！做老板的就得先付出，先幫才能后管。第二個方法：給對方好處，而且是先給好處，才能管好他。中國的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免談。二、先幫后管——認同源于幫助怎樣才能讓下屬認同你？有兩個方法。這個身份當然是指被管理者認同的身份。就是說，在你的管理的動作還沒有實施之前，就要改善你和下屬的關系，提高他對你的認同度。在中國的企業(yè)做管理，不