我國集團公司預算管理運行體系的新模式(參考版)
2025-04-18 12:04本頁面
【正文】 通過預算貫徹“權(quán)力共享的分權(quán)”是現(xiàn)代大公司存在和發(fā)展的秘訣之一。不言而喻,通過預算才有可能實現(xiàn)“分散權(quán)責,集中監(jiān)督(控制)”,實現(xiàn)“權(quán)力共享的分權(quán)”,擺脫這種惡性的循環(huán)。顯然,強制已不合時代,直接監(jiān)督只適于小型企業(yè),在我國大企業(yè)管理中或多或少地采用第三或第四種方法。這種哲學思想并沒有因預算被引進到企業(yè)而改變。但是不容忽視的是,這種分權(quán)的背后蘊含著權(quán)力共享的哲學思想。到13世紀,地主和貴族開始覺醒,要求在稅收和財政收支方面有自己發(fā)言權(quán),并得到國王認可,這樣,人類歷史上第一個(政府)預算就這樣產(chǎn)生了。關(guān)于管理哲學或觀念。參照美國企業(yè)管理歷史,這次革命的核心內(nèi)容就是在我國集團公司中實行預算管理,為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。杜邦通用模式的基本點就是“分散權(quán)責,集中監(jiān)督(控制)”,在分部(Ｄｉｖｉｓｉｏｎ)基礎(chǔ)上實行預算管理。第二次是在第一次的基礎(chǔ)上于20世紀40年代左右發(fā)生的,以杜邦和通用模式的形成為標志?！疤┝_制”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學。從一定意義上說,在發(fā)達國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命[7]。特別是后兩層意義,尤為重要。(3)是我國企業(yè)管理的重大革命,將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段,提升到一個新的高度。在我國集團公司實行預算管理具有多層積極意義,包括(1)可以有效地消除集團公司內(nèi)部組織機構(gòu)松散,實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合。更重要的是:中原油田創(chuàng)造性地建立“三個中心”和在全國率先健全內(nèi)部審計機構(gòu),可謂我國集團公司解決集團總部與子公司之間信息不對稱問題的經(jīng)典之作。中原油田從解決的會計信息不完整和不真實入手也發(fā)展出一些適合自身特點的方法。在預算執(zhí)行過程中,由于不確定因素的存在,往往發(fā)生“預算外事件”,有可能發(fā)生道德風險問題。預算松弛就是預算管理中的逆向選擇,發(fā)生在預算編制過程,但也影響到預算的執(zhí)行。解決基本代理人問題的一般性方法在于下放決策權(quán)限、改善信息系統(tǒng)、建立激勵制度,或者兼而有之。上級對下級進行管理的最主要的問題是信息不對稱,即下級比上級更了解自己、掌握著一部分“私有信息”。從中原油田預算管理的經(jīng)驗中可以看到:集團公司“一把手”對預算工作的領(lǐng)導與支持、計劃與財務(wù)的統(tǒng)一、嚴明的激勵制度和功能強大的計算機系統(tǒng)是預算管理系統(tǒng)運行的基本條件。(4)環(huán)境層面(ＣｏｎｔｅｘｔｕａｌＤｉｍｅｎｓｉｏｎ):是指預算管理體系賴以運行的條件,包括社會、政治、經(jīng)濟、法律、文化、技術(shù)等環(huán)境。由于其中不可避免地要觸動文化傳統(tǒng)和積以成習的慣例,不可避免地與利益和權(quán)力重新分配相交織,因而這個“轉(zhuǎn)變”并非易事,我國還有很多集團公司沒有實行預算管理,技術(shù)原因是次要的,關(guān)鍵在于行為方面。另外,預算管理體系本身就是一種人類行為方式。為了揚善,必須建立以預算為基礎(chǔ)的激勵制度。無論是抑惡還是揚善,預算自身的力量還是不夠的。個人利益是預算管理體系運行的原動力,但在性質(zhì)上正如汪洋大?？梢暂d舟,也可以覆舟。實際上,其鉆井四公司也有一套創(chuàng)新性極高的預算體系。預算管理正是如此,它既指定各層級各單位各成員的責任目標,又按照各成員各單位各層級將整個集團公司緊緊地“捆”在一起,使整個中原油田達到“萬眾一心”。中原油田的預算管理得以有效的運行是與中原油田全局性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、與預算管理組織機構(gòu)的建設(shè)分不開的。(2)組織層面(ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＤｉｍｅｎｓｉｏｎ):組織一詞在這里用作名詞⑦,具有雙重意義:一是說一個具有共同目標的群體,二是說該群體是有層級、有結(jié)構(gòu)的。進而就不能整合整個集團公司。例如沒有預算就沒有標準,沒有三個中心就無法將標準實際執(zhí)行的進度和結(jié)果反映出來、無法與標準進行對比。(1)技術(shù)層面(ＴｅｃｈｎｉｃａｌｏｒＭｅｃｈａｎｉｃａｌＤｉｍｅｎｓｉｏｎ):是指預算管理是一個由若干要素組成的體系,各要素猶如一架機器的零部件,相互依存,缺一不可。在運行過程中又必然涉及到人的和非人的因素。在我們看來,它由編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、鑒證(內(nèi)部審計)、獎懲和計算機技術(shù)支持等八個模塊組成。這樣,大部分時間可以節(jié)省下來用于考慮集團公司的遠期規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。值得注意的是,將“按例外管理”的原則用于預算管理,就可以解釋為什么集團公司總經(jīng)理既緊緊地控制著整個集團公司,又擺脫集團公司的瑣碎事務(wù)。換言之,集團公司的預算管理實際上是以預算為主導的集團公司管理,通過預算管理整個集團公司。實際與標準的比較就是實際與預算的比較。業(yè)績標準就是預算指標,通過預算編制確定。在圖表六中:上級經(jīng)理表示集團總部。在這里例外就是差異。將實際業(yè)績與業(yè)績標準比較,以確定業(yè)績標準的執(zhí)行情況,并報告給上級經(jīng)理。在圖表六中,上級經(jīng)理獨立地或在下級經(jīng)理參與下制定業(yè)績標準,由下級經(jīng)理執(zhí)行。計劃確定目標,控制實現(xiàn)目標。四、案例分析(一)中原油田預算管理是一個體系,是一個可運行、可操作的計劃與控制體系一般認為,管理包括計劃、執(zhí)行、控制和決策四項職能[2]。后一類則是在前一類的基礎(chǔ)上簡化的結(jié)果,報送給各級經(jīng)理,其長度不超過一張8開紙(最好是一張16開紙),反饋頻率視具體情況而定,現(xiàn)金預算在反饋的時間間隔上相對利潤預算要短一些。前一類與預算編制表格體系完全一致,只是在預算數(shù)欄之外增加實際數(shù)和差異數(shù)兩欄。為了實現(xiàn)集團公司的整合,現(xiàn)金預算和利潤預算最重要,應(yīng)按照構(gòu)成項目、產(chǎn)品或服務(wù)類別、組織層級和單位等三條線索進行設(shè)計,從而形成一套“提起來成串,放下去成片”的預算編制表格體系。但其中缺少利潤預算和相應(yīng)的反饋表,是典型的資金預算。中原油田的預算編制表格基本上是一套細化的資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表[1],預算反饋表完全與之相對應(yīng)。這是通過全面預算達到整合整個集團公司的關(guān)鍵所在,也是企業(yè)會計由“記帳算帳報帳”型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷年P(guān)鍵所在。5 信息反饋、預算表和預算反饋表。三是作為預算管理的反饋信息報告給集團公司總經(jīng)理,以控制整個集團公司。(3)財務(wù)部門的集中核算和核算的結(jié)果后匯總的結(jié)算和核算數(shù)據(jù)是全面預算執(zhí)行的進度或結(jié)果,其用途有三:一是反饋給二級單位。這里,我們比照資金預算整合模式的表達方式,用圖表四和圖表五從預算編制和預算執(zhí)行兩個方面來描述全面預算整合模式。如果對這些單獨帳戶有一套管理辦法(在集團財務(wù)部門備案、允許集團總部隨時查閱等),這種模式與中原模式接近。(
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