【正文】 36 / 36。政府行為根據(jù)憲法法律法規(guī)，根據(jù)紅頭文件，必須做到紅頭文件沒說可以做沒說不可以做，政府沒不可以做這個事，紅頭文件也沒說可以做也沒說不可以做，在遵守憲法法律法規(guī)的條件下，這件事對企業(yè)有利我就可以做，舉一個不大恰當?shù)睦觼碚f，文化大革命毛主席號召上山下鄉(xiāng)，第一沒人念書，第二思想勞動很有問題，不能當初說錯了，下發(fā)了一個文件，凡是有病的可以回城，當時上山下鄉(xiāng)腦筋比較靈活的知識青年研究這個文件，明白了，馬上到醫(yī)院開一個假證明，說我氣管不好，哪不好，當時沒人核對，證明真的假的，有證明回去吧，出國當兵工農(nóng)兵大學生，比較老實的知識青年研究這個文件，我沒有病，我不能回去，接著再下發(fā)第二號文件，符合什么什么條件也可以回城了幾年下發(fā)最后一道文件了，凡是過去上山下鄉(xiāng)現(xiàn)在都可以回城了，但是到那時候再回來的時候，一切機會都沒了。第三要有適當?shù)乃俣?，適當?shù)乃俣炔皇浅咚俣龋m當?shù)乃俣?，速度表現(xiàn)在四個方面，第一學習的速度要比競爭對手快，第二對市場反映的速度要比競爭對手快，第三創(chuàng)新的速度要比競爭對手快，第四在外部環(huán)境，內(nèi)部條件允許的條件下，企業(yè)發(fā)展的速度盡量快一點，這是第三點速度，第四要講究誠信，要重合同，守信譽，不生產(chǎn)假冒偽劣的產(chǎn)品，要盡到自己的社會責任。由于天津藥業(yè)集團這種藥成本仍然比較高，仍然抵不住跨國公司的這種打壓，第二次被迫停產(chǎn)，后來換了新的領(lǐng)導班子，決心跟跨國公司競爭到底，居然在大西北發(fā)生一種野生植物，從野生植物萃取出來，成本大大降低，純度大大提高，于是生產(chǎn)了五噸這樣的地塞米松，又送到國內(nèi)市場，而且老總決定如果同一天跨國公司要降價的話，天津藥業(yè)集團這種藥同時降價，永遠保持比外國公司每噸降500塊人民幣，這下外國跨國公司盯不住，紛紛撤出中國的市場，一直到1998年我們天津藥業(yè)集團的地塞米松占國內(nèi)市場90％，占世界市場的40％，占了東南亞市場的50％，我認為這就是天津藥業(yè)集團的核心競爭力。天津藥業(yè)集團生產(chǎn)原料藥地塞米松，上個世紀六十年代完全國產(chǎn)貨，到了改革開放以后，外國醫(yī)藥跨國公司進入中國，占領(lǐng)中國的市場，外國這種藥質(zhì)量高，價錢比我們國產(chǎn)藥還便宜，于是天津藥業(yè)集團第一次停產(chǎn)。這一點在座各位，特別要注意。我們給四川久大鹽業(yè)集團，去的時候每年虧損六五月六百萬，老總想，我們這個企業(yè)應(yīng)該向兩個企業(yè)發(fā)展，一發(fā)展鹽，二發(fā)展鹽化工，做化工原料，最后戰(zhàn)略做的結(jié)果怎么樣，鹽化工就別發(fā)展了，你就發(fā)展鹽，大家知道，鹽有一百多種用途，為什么不發(fā)展鹽化工，第一資金很緊張，二公司在虧損，三企業(yè)管理素質(zhì)比較低。一是四川久大鹽業(yè)集團，我們說戰(zhàn)略的選擇，在決定做什么的時候，還要決定不做什么?！　∽詈螅覀兲岢鰜砑訌娖髽I(yè)戰(zhàn)略風險管理的措施，總共有八條。第三，危機往往在兩個地方容易出現(xiàn)，一領(lǐng)導班子內(nèi)部，二企業(yè)外圍的周邊，恰恰在兩個地方容易出現(xiàn)什么，第四，有些高層領(lǐng)導陶醉在自己過去成功的經(jīng)驗當中，我們說過去的經(jīng)驗不能代表企業(yè)過去的成功，為什么？環(huán)境在變化。第一把手在天上飛，中層干部在地下，上下干部不溝通，上層不知道下面在想什么，下層不知道上層在想什么，危機稍微出現(xiàn)，潛移默化，作為企業(yè)的第一把手來講，很難發(fā)現(xiàn)，這是第一個原因。有的企業(yè)領(lǐng)導危機往往是稍稍出現(xiàn)的，潛移默化的，企業(yè)領(lǐng)導者很難發(fā)現(xiàn)，冰凍三尺非一日之寒，有些企業(yè)開中上層干部會，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，我們企業(yè)對某一項管理要做決策了，中上層干部發(fā)表意見，最后老總講話，第一把手講話，講完話之后，全場熱烈鼓掌，哎呀我們老總講得好啊，講得深刻，講得全面，講得系統(tǒng)，第一把手問，對我第一手講話有什么意見，沒有意見，然后散會，散會以后中層干部回到辦公室他們開始低估你說，你說剛才老總那句話到底什么意思，沒弄明白，沒弄明白開始貫徹，貫徹三個月之后，老總說了，那那兒錯了，當初講話不是那個意思，造成工作損失。第三，經(jīng)營環(huán)境的征兆，企業(yè)的外部環(huán)境，服務(wù)找到消費者的投訴，政府的譴責，媒體的曝光，這是外部環(huán)境的征兆，內(nèi)部征兆，內(nèi)部職工之間不團結(jié)或者說廣大職工對高層領(lǐng)導意見很大，甚至散布謠言，這是內(nèi)部環(huán)境的征兆，或者說中層管理干部紛紛要求辭職，調(diào)離本企業(yè)，這是危機的征兆，這是經(jīng)營環(huán)境的征兆?；蛘哒f高層領(lǐng)導，領(lǐng)導班子不團結(jié)，積怨甚深，這可是管理者行為的征兆。第一，管理者行為的征兆。所以在戰(zhàn)略風險評估監(jiān)控不利，就會形成企業(yè)的危機?！　〉谝伙L險的回避，第二戰(zhàn)略避免損失，第三風險的轉(zhuǎn)移，第四戰(zhàn)略風險的保留。另外損失的頻率來講，應(yīng)當說戰(zhàn)略風險頻率是很低的，但只要發(fā)生一次，這個戰(zhàn)略風險就會帶來損失，給企業(yè)帶來嚴重的后果?！　×硗庠u估損失的時候，要估計到兩類重要的數(shù)據(jù)，一個是最大可能的損失，也就是說在最壞的情況下，所發(fā)生最大的損失是什么？這個要估計到。第三，評價損失的時候，也要看到持續(xù)的時間和損失規(guī)模的大小?！　」烙嫇p失的時候要注意四點，一是評價戰(zhàn)略損失的時候，不僅要注意評價風險的直接損失，還要重視間接損失。評估包括兩個方面，一是風險損失的程度，一是風險損失的頻率。　　戰(zhàn)略執(zhí)行，我們畫了一個矩陣，只能說戰(zhàn)略制定正確，執(zhí)行又很好，當然企業(yè)風險就比較小了，剩下三種當然風險都比較大。為什么？因為現(xiàn)在外界環(huán)境變動很大，你要自己不斷地學習，廣泛地接受外界的信息，這樣不斷地調(diào)整自己的價值觀，這樣才能引領(lǐng)這個企業(yè)很好地發(fā)展。到第個階段就僵化了，信息源就下來了，老總變得非常固執(zhí)，整個績效就下來了。形成風格。而這個時候，信息的來源就比較少了，就窄了，信息的渠道就比較窄了。到第三個階段形成老總的風格，企業(yè)做出來一些績效，而這些績效的產(chǎn)生，老總認為這正是我對這個企業(yè)的認知模式一種成功的反映。到了第二個階段他的認知模式稍微有所修改，因為什么，我原來的認知模式可能不適合這個企業(yè)的情況，聽到了企業(yè)各方面的信息之后，覺得自己原來的認知模式應(yīng)當加以修正，這是第二個階段。所以，這是他一種認知的模式?！　∑髽I(yè)戰(zhàn)略選擇要避免企業(yè)領(lǐng)導人認知模式的剛性，我們說一個總裁任職大概經(jīng)歷五個階段。另外，我們現(xiàn)在走出去，我們說03年中國有2600多家企業(yè)集團實現(xiàn)對外投資174億，當然這個數(shù)并不是很大，我們在境外的子企業(yè)693戶，這是指中央企業(yè)的子企業(yè)，中央企業(yè)境外單位資產(chǎn)投資6299億，凈資產(chǎn)2870，職工21萬，中方職工15萬，所以對走出去，對駐外機構(gòu)境外企業(yè)越來越多，也會帶來很大的風險?！　“咐?，四川長虹跟美國的進口商，由這家公司負責長虹公司在美國的銷售，由于很多的原因，這個公司交不出來銷貨款，所以現(xiàn)在對存貨集提準備金額達到11億，因此預計長虹發(fā)布的上市公司的公告估計2004年要虧損37億。第四違法違規(guī)造成國有資產(chǎn)的流失?！　∥覀冋f陜西潞安礦業(yè)公司，這家煤礦非常注意安全企業(yè)文化，抓好各項安全的工作，截止到2004年12月已經(jīng)連續(xù)安全生產(chǎn)2000多天，而且制定很好的戰(zhàn)略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤電化、煤焦化、煤油化三條產(chǎn)業(yè)鏈等等，這個問題要注意的?！　∽罱V難事故非常多，一直到今年的3月陜西省朔州瓦斯爆炸，應(yīng)當說這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，光注意經(jīng)濟效益，不注意人命，不注意環(huán)保，不注意安全，不注意社會責任，不注意可持續(xù)發(fā)展這是非常錯誤的。競爭戰(zhàn)略現(xiàn)在叫低成本戰(zhàn)略或者叫成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是我發(fā)現(xiàn)，我們企業(yè)在執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的時候，不注意安全、環(huán)保，不注意社會的責任，這是不行的?！　?zhàn)略的選擇。一般都說20XX年進入世界500強，但是我們認為企業(yè)超高速的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理跟不上，風險是非常大的，風險的特征之一，是跟企業(yè)的目標是緊密聯(lián)系的?！　?zhàn)略目標風險的識別。顧客居然在我們愿景陳述當中占得比例很小，只有十家企業(yè)談到我們應(yīng)當怎么樣對待顧客。那么對46家企業(yè)愿景的陳述大概有這樣的統(tǒng)計，大家可以看到比較突出是兩個，一個是產(chǎn)品和服務(wù)，在陳述當中占了主要的地位。當然包括九個方面的要素?！　∠旅嫖覀兘榻B一下，企業(yè)愿景的風險的識別。第六要培養(yǎng)我們企業(yè)自己的職業(yè)經(jīng)理人。這就是戰(zhàn)略的關(guān)鍵點，要有很強的執(zhí)行力。各位老總不要覺得戰(zhàn)略由高層領(lǐng)導來定，中下層管理干部執(zhí)行戰(zhàn)略，這是不對的，作為高