【正文】 3. 存在弱點。1. 采用動因 （ 1）重點集中戰(zhàn)略與前兩個基本競爭戰(zhàn)略不同： ① 前倆面向全行業(yè)，重點集中圍繞特定目標 ② 重點選定目標后，就通過差異化或成本領(lǐng)先形成重點集中，是特殊的差異化或特殊的成本領(lǐng)先 ③ 重點集中往往不易同時進行差異化和成本領(lǐng)先 成本領(lǐng)先： 專用或復(fù)雜產(chǎn)品上成本領(lǐng)先（難以標準化規(guī)模經(jīng)濟） 差異化： 在特定目標市場與實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)競爭，其他不爭 （ 2）可以防御行業(yè)中各種競爭力量 ① 控制一定的勢力范圍 ② 目標集中，管理簡便 ③ 有條件專精技術(shù)，經(jīng)營穩(wěn)定 ④ 利于針對市場需求和特點生產(chǎn)經(jīng)營，贏得顧客，穩(wěn)守市場 218。1974年 6月 20日，七喜的 “非可樂 ”獲得商標地位，不久風(fēng)靡美國。3. 存在弱點 （ 1）風(fēng)險：沒有形成適當(dāng)?shù)牟町惢? 對手模仿、進攻下，行業(yè)條件變化時，不能保持差異化 （ 2）形成差異化成本過高，購買者難以承受 （ 3）對手推出類似產(chǎn)品或推出更有差異化產(chǎn)品，降低了差異化特色 （ 4）顧客不再需要那些差異化因素，轉(zhuǎn)向高質(zhì)、低價 差別化戰(zhàn)略典范 : 七喜的 “非可樂戰(zhàn)略 ”“清新，干凈，爽快，不會太甜膩，不會留下怪味，可樂有的，它全有，而且還比可樂多一些。1. 采用動因 （ 1）形成進入障礙 （ 2）降低顧客敏感程度 （ 3）增強討價還價能力 （ 4）防止替代品競爭218。2. 實施條件 （ 1）實施戰(zhàn)略所需的資源與技能 （ 2）組織落實的必要條件 （ 3）適用行業(yè) 完全競爭市場 /標準化產(chǎn)品 /購買者以同樣方式使用產(chǎn)品 /價格彈性高 /價格為主要競爭手段218。② 側(cè)翼戰(zhàn) 3．無序市場的基本競爭態(tài)勢創(chuàng)造概念是前提廣告費用一次要投足重復(fù)成功的概念原則二． 競爭對手分析與對策性競爭戰(zhàn)略 (視某個 企業(yè)為競爭對手 )尤其是識別競爭者誰？產(chǎn)品是什么？目標是什么？實力如何？反應(yīng)類型？低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略集中一點2．對策性戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢 產(chǎn)品差異 低成本全行業(yè)范圍特定細分市場各種競爭戰(zhàn)略的動因、實施條件、弱點（以 “五力 ”競爭模型為思路）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 重點集中戰(zhàn)略 “五力 ”模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價還價能力 購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅一、低成本戰(zhàn)略218。 （提高質(zhì)量、增加市場開拓費） ⑵ 二三流企業(yè)：進攻戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)① 進攻戰(zhàn) 對領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不易反擊的弱點集中進攻 對其他二三流企業(yè) （找各方面相當(dāng)，但經(jīng)營不善的 ） 采用 （兼并） “休克魚 ”戰(zhàn)略品牌有明顯次序品牌市場占有率成倍遞增或遞減相對穩(wěn)定，進入壁壘高有序市場特點2．有序市場基本競爭態(tài)勢 瞄準領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未予重視的細分市場進攻成為小霸主。所服務(wù)市場最大企業(yè) ⑴ 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)：防御戰(zhàn)原則： ① 時刻警惕競爭對手，保護現(xiàn)有市場份額。所服務(wù)市場（超市） ③ 相對市場占有率 本企業(yè) 247。最主要指標：市場占有率 （以超市為例）① 行業(yè)市場占有率 本企業(yè) 247。 二、跨國企業(yè)的演變趨勢 跨國公司遍及全球； 跨國公司全球并購如火如荼； 跨國公司領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)革命新潮流； 跨國公司直接投資蓬勃發(fā)展； 跨國公司戰(zhàn)略調(diào)整。 218。一、企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施與控制 （一）國際化戰(zhàn)略的實施 國際化戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)； 原則、模式與計劃 2）組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理的保障作用； 3）跨文化管理。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 1）按產(chǎn)品或生產(chǎn)線； 5）按特定顧客；2）按垂直層面； 6）按最終用戶；3）按分銷渠道； 7）按地理區(qū)域；4）按顧客規(guī)模； 8）按質(zhì)量和價格。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 1）引進、吸收、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略2）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略3）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略 218。 海外營銷 海外生產(chǎn) 1）海外獨資企業(yè) 2）海外合資企業(yè) 3）海外創(chuàng)建 4）海外收購 218。來件裝配218。來樣制作218。（二）國際化進入選擇 企業(yè)間接和直接出口 1）企業(yè)間接出口 出口貿(mào)易買斷（自主定價） 出口貿(mào)易代理（代理費） 出口貿(mào)易合作（組織出口） 2）企業(yè)直接出口 直接經(jīng)銷 展銷 利用外國代理商經(jīng)銷 利用外國經(jīng)銷商經(jīng)銷 易貨貿(mào)易 218。（一）國際化戰(zhàn)略目標模式 1）資源導(dǎo)向模式； 2）市場導(dǎo)向模式； 3）技術(shù)與管理導(dǎo)向模式； 4）生產(chǎn)要素導(dǎo)向模式。（三）國際環(huán)境分析 1）國際法律環(huán)境；2）國際金融環(huán)境；3）國際經(jīng)濟組織與全球一體化的要求。（二）母國環(huán)境分析 1）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的鼓勵措施；2）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的限制性措施。（一）東道國環(huán)境分析 1）東道國的政治環(huán)境； 2）東道國的經(jīng)濟環(huán)境； 3）東道國的法律環(huán)境； 4）東道國的社會環(huán)境； 5）東道國的文化環(huán)境。 第二節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的模式選擇218。 218。 218。 二、企業(yè)國際化的動因218。為格蘭仕公司建立 QSPM矩陣第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 按戰(zhàn)略空間 國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略 國際經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略概述218。為格蘭仕公司建立 SPACE矩陣218。 吸引力分數(shù)： 0＝無影響； 1＝不可接受； 2＝有可能接受； 3＝很可能接受； 4＝最可能接受作業(yè)218。二．決策階段 （決定采用實施哪一種戰(zhàn)略 —— 最佳戰(zhàn)略）用數(shù)值表示0=無影響力 1=無吸引力2=有一些 3=有相當(dāng) 4=很有吸引力 ⑷ 計算吸引力總分（ TAS）：權(quán)重 吸引力分數(shù)，總分高，說明對相 鄰內(nèi)外部因素，該戰(zhàn)略更有吸引力 ⑸ 總和吸引力分數(shù)，高者為優(yōu)方戰(zhàn)略。 ⑵ 頂部一行為從前面分析得到的備選戰(zhàn)略，其中包括靠直覺判斷選出 戰(zhàn)略。成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于 Ⅰ 附近。 波士頓矩陣 是由美國波士頓咨詢公司（ Boston Consulting Group）發(fā)明的一種廣泛運用的業(yè)務(wù)組合分析方法，其基本分析思路如圖。（－ 5，＋ 2）ESISCA保守型FS公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴重競爭劣勢。⑹ 自 SPACE矩陣原點至（ X， Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御、保守2．戰(zhàn)略地位與行為評價（ SPACE）矩陣SPACE矩陣－ 1＋ 1＋ 2＋ 4＋ 5＋ 6－ 6－ 5－ 4－ 3－ 2＋ 1 ＋ 6＋ 5＋ 4＋ 3＋ 2－ 1－ 2－ 3－ 4－ 5－ 6 0FS(財務(wù)優(yōu)勢 )ISES(環(huán)境穩(wěn)定性 )CA市場滲透、開 發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化 集中多元化 橫向多元化競爭型防御型保守型 進取型市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營 ＋ 3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)(產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 )(競爭優(yōu)勢 )218。⑷ 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。⑵ 對構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值，而對構(gòu)成 ES和 CA軸的各變量給予從－ 1（最好）到－ 6（最差）的評分值。 ⑶ 四種備選戰(zhàn)略是可行的備選戰(zhàn)略，而不是最佳 戰(zhàn)略， 并不是所有 SWOT 矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實施。有 5種匹配技術(shù)1． SWOT 矩陣步驟： ⑴ 列出關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢、弱勢與外部 機會、威脅。按企業(yè)規(guī)模 大型企業(yè)戰(zhàn)略 中小型企業(yè)戰(zhàn)略218。資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，900架飛機， 19萬輛列車， 76萬輛小汽車， 11顆衛(wèi)星，美國第三大保險公司，正向計算機服務(wù)業(yè)進軍主要經(jīng)營模式：為一些瀕臨破產(chǎn)企業(yè)注銷債款或承擔(dān)債務(wù) 以挽救這些公司從而獲取豐厚回報。 雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務(wù)：制定戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略 . 第三階段： 1980年代以來，戰(zhàn)略管理時期。 通用電氣一直以來選擇了增長型戰(zhàn)略。 1990年代收購波蘭和俄國的汽車制造企業(yè)。 在歐洲投放 “優(yōu)諾 ”牌微型轎車；218。 1960年中期菲亞特開拓東歐和第三世界市場；218。 憑借政府的高關(guān)稅壁壘， 1960年以前菲亞特汽車完全占領(lǐng)整個意大利汽車市場；218。*按戰(zhàn)略態(tài)勢分 :一．穩(wěn)定型戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）1．實施類型（ 1）無變化戰(zhàn)略 (通脹調(diào)整 )（ 2）維持利潤戰(zhàn)略（ 3）暫停戰(zhàn)略（ 4）謹慎實施戰(zhàn)略第五章 企業(yè)總體戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型2．利弊 風(fēng)險相對較小易操作能夠積蓄力量優(yōu)點經(jīng)營領(lǐng)域集中外部變化風(fēng)險加大形成企業(yè)隋性缺點外部環(huán)境相對穩(wěn)定達到一定規(guī)模 ,深化內(nèi)部內(nèi)部資源和實力有限3．適用情況[案例 ]菲亞特公司218。218。為湘潭大學(xué)商學(xué)院撰寫使命書。博弈論法218。決策矩陣法218。相關(guān)分析法218。在使命基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略目標可按四大內(nèi)容展開 （ 商學(xué)院 ）企 業(yè)使 命市場目標盈利目標 社會目標創(chuàng)新目標市場溝 通產(chǎn) 品渠 道盈利資金資源生產(chǎn)資源 人力資源社會社會資源公共關(guān)系 政府關(guān)系創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新三．戰(zhàn)略目標制定方法218?？蓪崿F(xiàn)性： 要適中218。218。2．特征218。 要把無具體的數(shù)據(jù)特征的企業(yè)使命、愿景轉(zhuǎn)化成為各種定量與定性目標一．企業(yè)戰(zhàn)略目標內(nèi)涵：1．戰(zhàn)略目標定義： 通過實施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。l 為股東：回報股東長遠利益；l 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。（用戶、雇員、管理者、借貸人、供應(yīng)商、經(jīng)銷商） 4）評價 （例） （ 9要素）顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、技術(shù)、生存、增長和盈利的關(guān)切、經(jīng)營觀念、自我認識、對公眾形象的關(guān)切、關(guān)心雇員遠景與使命大唐電信的使命 以領(lǐng)先的技術(shù)、完善的服務(wù)，努力發(fā)展成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商和服務(wù)商。 社會政策宣言： 表述對社會的責(zé)任感。 顧客導(dǎo)向： 應(yīng)認定企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）對用戶的功效。 從以下兩個層次循序進行：例： 市場細分 —— 目標市場 —— 市場定位 2）企業(yè)使命定位 企業(yè)生存目的定位企業(yè)形象定位企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位1）企業(yè)功能定位回答三個問題我們的企業(yè)是什么企業(yè)？（顧客是誰、在哪、買什么）我們的企業(yè)將會是什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？2．企業(yè)使命描述1）特性：