【正文】 聯(lián)系方式： ，E—mail：info 20 / 20。長期在國有企業(yè)從事財務管理工作，80年代末擔任四通集團公司高級管理職務，后應邀任新華社《中國新聞科技》編輯；南洋發(fā)展集團經(jīng)營委員會主任兼山西南洋石油化工有限公司董事長；遠大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任；遠卓管理顧問公司副總經(jīng)理；中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)有限公司副總經(jīng)理；均利?德力邦國際集團藥業(yè)執(zhí)行總裁；薩尼威投資管理顧問公司董事長等職務。 2004年4月 德隆的資金鏈條崩斷，短短兩個月的時間，德隆產(chǎn)業(yè)巨人全線崩潰。附注: 德隆檔案 1986年 德隆前身幾個大學生集資４００元創(chuàng)辦了朋友公司，經(jīng)營彩擴業(yè)務 1987年 天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴服裝批發(fā)、食品加工、計算機銷售等業(yè)務 1990年 承包省科委下屬的技術(shù)開發(fā)部，經(jīng)營電腦 1992年 注冊成立新疆德隆實業(yè)公司，注冊資本人民幣800萬元；成立新疆德隆房地產(chǎn)公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領域 1994年 成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責任公司，注冊資本人民幣1億元，在新疆進行農(nóng)牧業(yè)開發(fā) 1995年 成立新疆德隆國際實業(yè)總公司，注冊資本人民幣2億元；設立北美聯(lián)絡處， 拓展國外業(yè)務 1996年 受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團 1997年 受讓沈陽合金法人股，進入家用戶外維護設備、電動工具制造領域受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件制造領域 1998年 新疆德隆國際實業(yè)總公司改制為新疆德隆（集團）有限責任公司；成立中國民族旅行有限公司，進入旅游業(yè) 1999年 成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國武體育交流有限責任公司，進入文體產(chǎn)業(yè)，成功舉辦“中國武術(shù)散打王爭霸賽”常年賽事 2000年 1月，在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團；同年8月，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司；同年10月，注冊資本增至5億元人民幣 2001年 成立德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司黨委 2002年 11月26日，董事局主席唐萬里當選中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席 2002年 12月，德隆大廈落成并投入使用 2003年 開始大規(guī)模國際、國內(nèi)并購，收購了具有70年歷史的美國手推式和坐式割草機曾經(jīng)分別占到全球市場份額第一和第二位的戶外機械生產(chǎn)開發(fā)商Murray集團；收購了德國多尼爾飛機公司的支線客機DO—728系列的研制項目；試圖收購已宣布破產(chǎn)的德國老牌電視機制造廠格隆迪希Grundig。 但是，德隆留給我國脆弱的經(jīng)濟制度的是一個沉重的打擊；留給迷惘的中國企業(yè)家們的是一個慘痛的教訓；留給我們經(jīng)濟學家的是一道值得深思的課題。好的企業(yè)不為自己的問題尋找借口，無論外部環(huán)境怎樣，他們都能做的很好。六． 結(jié)語 德隆今天所承受的一切，無一不是過去長期經(jīng)營行為積存的負面影響；其所面臨的困境，都是與外部經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境相互影響、相互作用的結(jié)果。德隆就是明顯例證，德隆的決策者曾躊躇滿志地談到選擇產(chǎn)業(yè)的標準：“掙錢就是標準。國內(nèi)外許多企業(yè)之所以成功，很重要的原因之一就是他們具有抵御誘惑的定力。 這種作用和影響的力度、頻率、范圍、結(jié)果以及對于企業(yè)的反作用形成對于企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的外部約束力量。正確的決策實際上是一種趨利避害的階段性動態(tài)選擇，我們稱之為企業(yè)組織行為中的“相對效果理論”。8． 克服功利，有所為有所不為。 特別是我國目前正處于市場經(jīng)濟體制剛剛建立，配套的社會服務監(jiān)督體系尚未完全建立，經(jīng)濟運行的基本面不斷作出調(diào)整，企業(yè)生存的社會環(huán)境不確定因素很多，在這樣的內(nèi)外部形勢下，企業(yè)建立財務預警、風險防范和危機處理機制更成為亟待解決的問題。7． 關注財務成本與金融風險。 德隆的過度擴張形似人字的一撇，而金融資本的存在類似右邊一捺，左右兩邊建立在市場健全機制和誠信基礎之上的經(jīng)濟環(huán)境并不存在，一旦金融資本的支撐條件發(fā)生變化，勢必造成產(chǎn)業(yè)資本的傾斜或顛覆。 但是我國某些企業(yè)家常常不去關注資本的不同性質(zhì)，不區(qū)分資源剩余和借貸資本之間的本質(zhì)區(qū)別，以賭徒的心態(tài)進行資本游戲，大多以慘敗收場。再次，企業(yè)多元化的背后是資本的利益驅(qū)動。2003年“非典”期間對于“消殺類產(chǎn)品”的盲目擴產(chǎn)使大批企業(yè)飽嘗惡果。首先，是擴大再生產(chǎn)，或者是對外投資的量化分析、論證、決策、實施等必須審慎。6． 審慎投資，控制規(guī)模和速度。 然而在我國企業(yè)發(fā)展中，人性對于利益的欲望遠遠超越了資本的自然屬性，因此，才大量出現(xiàn)與資本分離的以人的主觀意志為中心的投機運作。但是，伴隨著企業(yè)發(fā)展的一種經(jīng)濟形態(tài)向另一種經(jīng)濟形態(tài)轉(zhuǎn)化的過程，必須存在較長的調(diào)整時期，一方面鞏固已形成經(jīng)濟形態(tài)的基礎，另一方面積蓄新的發(fā)展勢能。當整合后的資本價值經(jīng)過提升，創(chuàng)造了新的剩余資源時，又必然產(chǎn)生繼續(xù)實行資本擴張的內(nèi)在要求，直至成為不斷擴大的產(chǎn)融結(jié)合的邊界模糊的經(jīng)濟巨人?？疾觳糠謬鴥?nèi)外成功企業(yè)的成長周期，大致可以分為四個階段，第一階段是產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營階段，這一階段的主要特征是企業(yè)主要以較薄弱的資本從事產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場經(jīng)營。如果將企業(yè)的成長劃分為四個階段，則如下表所示： 盡管從較長的發(fā)展期間和整體戰(zhàn)略看，企業(yè)的經(jīng)濟形態(tài)不會一成不變，但是在設定某一階段性發(fā)展目標定位時，則必須明確企業(yè)采取哪一種發(fā)展形式。 二是附著型企業(yè)，即圍繞著主導型企業(yè)而形成的產(chǎn)業(yè)鏈條，依附核心企業(yè)并在產(chǎn)業(yè)鏈條中的某些環(huán)節(jié)持久地具有自己的競爭優(yōu)勢。4． 正確審視在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)企業(yè)不同階段的發(fā)展定位。 而這些，都是戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略管理要解決的問題。3． 提升我國企業(yè)管理水平的首要任務是增強對于企業(yè)戰(zhàn)略重要性的理解和認識。 2． 盡管我國目前出現(xiàn)一些很優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家，但我國企業(yè)總體上還處于發(fā)育期，運營管理水平普遍較低，這是由我國社會、經(jīng)濟、法律、人文、教育程度決定并受到總體環(huán)境和社會經(jīng)濟發(fā)展的制約的。 1． 德隆現(xiàn)象的發(fā)生、發(fā)展和結(jié)局絕非偶然，是我國不完善市場經(jīng)濟體制、不健全的法制環(huán)境、尚未建立的社會誠信標準及評價監(jiān)督體系，以及20多年來沒有完成的在新的社會條件下對于不同社會階層、不同利益集團的利益重新分配、利益關系重新調(diào)整和按照社會主義市場經(jīng)濟的要求重新確定社會關系規(guī)則的必然結(jié)果。筆者只想指出以下幾點： 德隆是一個中國民營企業(yè)資本擴張神話的終結(jié)，是一種在特定社會經(jīng)濟條件下企業(yè)運作模式的終結(jié)，筆者希望，也是一個蒙昧經(jīng)濟時代的終結(jié)。五． 德隆現(xiàn)象給中國企業(yè)的反思 即如郎咸平教授所指出的，要做到GE那樣，需要長期積淀形成的極高的管理智慧、管理水平和運做能力，我們目前還望塵莫及。根據(jù)對于我國企業(yè)的分析，眾多的小企業(yè)尚處于“表象管理”階段，很難與“現(xiàn)代企業(yè)管理”相提并論；大多數(shù)大中型企業(yè)相當于“結(jié)構(gòu)管理”的水平，雖處于比較低的粗放型管理水平，但提升管理的空間很大；只有少數(shù)企業(yè)接近“環(huán)境管理”的水平，能夠站在較高的宏觀戰(zhàn)略角度，審視和把握企業(yè)內(nèi)外部資源環(huán)境的協(xié)調(diào)關系，保證企業(yè)的航船在變幻莫測的市場經(jīng)濟風浪中不偏離航向。 “階梯管理”理論體現(xiàn)了在企業(yè)成長過程中管理思維和管理行為不斷進化、提升的階梯過程。評估一家企業(yè)的成熟程度，可以使用“階梯管理”理論。 實際上，從更大范圍和更高層面上看，“執(zhí)行力”不僅僅是某種決策意志的實施效率，而反映了整個企業(yè)資源的運作能力，既包括了管理和經(jīng)營行為的縱向垂直貫徹，也包括了橫向平行協(xié)調(diào)，還包括了不同層面之間的交叉互動關系。并且，無論是管理體系、現(xiàn)金流、管理團隊還是以共享價值觀為核心的企業(yè)文化，都是以其他條件的存在互為前提、互相影響和作用的。上面這四個問題實際上是打造一個健康友好的企業(yè)內(nèi)部資源生態(tài)微觀環(huán)境，實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境下資源的最優(yōu)化配置。 一致的價值觀和文化認同度較低l 管理團隊的卓越穩(wěn)定乏善可陳l 少有穩(wěn)定的現(xiàn)金流l 不具備健康靈活有效的管理體系l企業(yè)要獲得健康的發(fā)展，必須營造一個良好外部資源環(huán)境，與企業(yè)內(nèi)部的資源環(huán)境共同作用為和諧的生態(tài)鏈條。 所謂“適宜”，是指符合企業(yè)階段性發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平的要求；所謂“外部資源生態(tài)環(huán)境”是指企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的外部社會經(jīng)濟條件。適宜的外部資源生態(tài)環(huán)境需要構(gòu)建 但是，多數(shù)企業(yè)、特別是民營企業(yè)建立完善的治理結(jié)構(gòu)，恐怕還有很長的路要走。公司治理結(jié)構(gòu)的建立和完善是全球課題 8． 我國目前政府主導的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建設界定不清 7． 所有企業(yè)都存在治理結(jié)構(gòu)問題 6． 治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建是利益格局的不斷調(diào)整過程 5． 治理