【正文】 39 / 39。張瑞敏說:「消費者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的，是最可貴、最可靠的市場資源。美譽度必須不斷超出客戶的期望值。比知名度更重要的概念是美譽度。消費者不是買實物，而是買功能。他們買的不是冰箱，而是新鮮的食品。他們買的不是洗衣機，而是合適的衣服。海爾在創(chuàng)造需求，不是制造需求?！赣眯摹?魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。216。時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯于2%。「百分之百?你覺得可能嗎?」日本人反問。216。一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界最新進的整體衛(wèi)浴設備生產(chǎn)技術。全員品質，全面品管。 資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉化才能用。在引進設備的同時，引進了一千九百四十二條西德DIN和國際ISO標準，經(jīng)消化吸收，將其中多項轉化為廠內(nèi)的內(nèi)控標準。知其然而知其所以然216。216。216。 價值需求二 張瑞敏說:216。216。216。管理無定式216。216。經(jīng)驗216。216。—同心同德，大局為重授權辦事法216。對管理人員的要求—目標明確，身先士卒。據(jù)大陸企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在一九九七年的一次調(diào)查，全大陸的企業(yè)經(jīng)營者，認為最容易出現(xiàn)的兩個問題:，占46%。一部分可以變?yōu)楣杀?，劃歸在員工名下，享受效益。高酬—不能簡單的理解為高薪。高效—要能達到國際水準的每人平均勞動生產(chǎn)率，提高單位時間內(nèi)的工作效率。高速—要求每個單位都要加快發(fā)展的速度，如規(guī)模的高速擴展，以及上繳利稅的高速增長。張瑞敏說:「這就是我所希望達到的『精兵』概念。張瑞敏在日本的一家公司考察時，服務的日本翻譯員中文會話之流利，讓人以為她是道地的北京人。即精兵，要理解為不斷提高人的素質，掌握多種技能。電腦事業(yè)部部長馬國軍說:「在海爾做事，見識大得多，層次高得多，實現(xiàn)了自我。一九九七年年底，在冰箱/┬電工本部進行一次全廠的問卷調(diào)查中得到的答案—大多數(shù)的員工將「成就一些有價值的事情」作為首選，而被人一度看好的工資與福利待遇等卻排在后面。我在海爾有自己的事業(yè)，能實現(xiàn)自身的價值，世上沒有比這更有吸引力的了。今天工作不努力，明天努力找工作價值需求216。216。216。216。216。人才的培育216。阿達:陰陽調(diào)和、虛實并進，科學化的管理與人性化的激勵要相互的配 合，OEC的科學管理如果缺少了以人為本的文化思維，恐怕難以成 功。216。216。提高員工凝聚力的第一步是給予員工當家作主的感覺。素質比智力重要216?！购柛裱?16。人力資本216。跑在前面的人有危機感，才能保持自己的競技狀態(tài)。是不是千里馬，要在市場這個大競技場、企業(yè)這個大賽馬場見分曉。海爾信奉士光敏夫的一句話:「撐竿跳的橫桿總是要不斷往上升的，不能跳躍它的人，就應盡快離開競技場。要做到用人的公平、公正、公開，「賽馬」才是真正值得信賴的好制度，它能激發(fā)人的活力，讓人才脫穎而出。216。216。(羅馬詩人奧維德)216。」賽馬不相馬216。張瑞敏說:「我們是一點一點做出來的， 每天都有新目標。216。每天都有新目標216。216。216。216?！拐麄€組織在思考216。216。我熱愛我的工作216。216。216。「索賠」市場鏈管理流程中部門與部門、上一道工序與下一道工序環(huán)環(huán)相扣的關系，如不能履約就要被「索賠」。216。216。內(nèi)部市場鏈216。216。216。216。216。二十五分鐘班長216。216。216。激勵的主動性216。海爾管理的另一要求是「抓住重點、持續(xù)提高」，張瑞敏用「木桶理論」形象地予以闡述:216。張瑞敏:「每天只管好一件事等于管好一批事，因為每一件事都不是孤立的，管好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來。雖然我是一個一萬多人企業(yè)的領導人，也還要親自到基層去找出并解決某一件小事，而你不去做就不行。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)確定做到，而下面卻往往還沒開始。在解決這個問題時，對其他問題會產(chǎn)生什么影響?。在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關鍵的問題來?216。如果回答「不知道」，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去「知道」…企業(yè)家的兩個素質。這個時候新生只能回答: 「報告長官，是」 「報告長官，不是」 「報告長官，沒有任何借口」 「報告長官，我不知道」216。216。是，不是，沒有借口216。216。216。報告完畢216。216。216。大致可以譯為:—摒棄不必要的東西—按照使用順序擺放工具—保持工作場所的潔凈—保持自我的整潔—遵守工場紀律紀律勝于一切216。取自五個以「S」為開頭的日本單詞。五S為日本品質管理大師今井正明所發(fā)明。后來改變了用途，變成誰做出成就，誰就站在上面宣講自己的經(jīng)驗。每天班前會上，工場的班長都站在這里總結當天的六S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。站在這個大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全 」，這六個詞的開頭都是S，所以這個由七方框就叫做「六S自檢站 」。在海爾的生產(chǎn)現(xiàn)場入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，都可以看到地上有一塊六十公分見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上方印著一雙綠色大腳印，人稱「六S大腳印」。如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那么這也會一樣如你所愿。如果你認為你的產(chǎn)品從本質上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況，那么事情定會如你所想。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那么問題就一定會出現(xiàn)。絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。產(chǎn)品到了用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。產(chǎn)品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。海爾生產(chǎn)線的十個重點工作程序都有品質控制臺，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。張瑞敏的行動風格是: 凡想要成就一件大事，事前都要做艱苦、周密的策劃工作， 對過程還要進行嚴密的監(jiān)控。How: 如何解決?216。How Many:同類問題有多少?216。Who: 問題的責任者是誰?216。Where: 問題發(fā)生在何地?216。五W三H一S216。216。216。216。日清控制系統(tǒng)與復審216。日清控制在具體操作上有兩種方式:。要求員工「堅持要求每天提高1%」，七十天工作水準就可以提高一倍。它包括兩個方面:。日清控制系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支援系統(tǒng)。企業(yè)中的每一件物品(大到一臺設備，小到一塊玻璃)都規(guī)定具體的責任人，并在每件事物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程式、見證性材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每一件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。如在品質管理上，海爾把一百五十六個工作程序五百四十五項責任，進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘如何釘好都有明確的規(guī)定。使其對任務的量化、下達指標、考核工作品質及獎懲有了基礎。OEC與泰勒管理216。216。216。216。216。216。兩阻力(F阻)泰勒(FW Taylor)的科學管理制度216。兩阻力216。為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎管理這一止動力。企業(yè)在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核后方可生效。每個人根據(jù)其職責，建立工作考核表，確立每個人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計畫進度、完成期限、考核人、價值量等等。并制定各級職位職責及每件事的