【正文】 組織成員態(tài)度發(fā)展的一般過程及模式，反映著組織變革的基本過程。61勒溫的組織變革程序模式？美國學(xué)者勒溫從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng)歷“解凍、改變、凍結(jié)”三階段的理論。（3）放任自流方式。談話時多使用商量、建議和請求的口氣，下達(dá)命令僅占5%左右。c）對下屬的工作，不安排得那么具體，個人有相當(dāng)大的工作自由、較多的選擇性與靈活性。政策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶。（2）民主方式。d）領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從。b）從不把任何消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機(jī)會，而只能察言觀色，奉命行事。59朗頓提出一個什么樣的競爭管理的價值文化模式？答：朗頓以組織取向?yàn)闄M軸，策略取向?yàn)榭v軸，采取了兩種維度：內(nèi)部微觀——外部宏觀（策略的取向），和分權(quán)制的群體動力——集權(quán)制的官僚制度（組織的取向）60勒溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論中有哪些領(lǐng)導(dǎo)方式？各種方式具有哪些特點(diǎn)？答：（1）專制方式。第四，有利于跨國公司適于當(dāng)?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進(jìn)一步得到發(fā)展。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習(xí)俗和宗教上有較大差異，導(dǎo)致人與人之間的態(tài)度、行為和價值觀念上有許多不同，造成人們?yōu)橥ㄉ系恼`解和偏差。在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認(rèn)真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當(dāng)方式。第二，有利于促進(jìn)改革開放，進(jìn)一步改善投資的軟環(huán)境。研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強(qiáng)烈，雙方若直搬對方的成功經(jīng)驗(yàn)都難以取得較好的效果。57克服組織變革阻力的有效措施？克服組織變革阻力的有效措施有：教育、參與、促進(jìn)與支持、獎懲、利用群體動力、力場分析。就無法揭示客觀規(guī)律，組織行為學(xué)也和其他科學(xué)一樣，也有一套作為揭示事物客觀規(guī)律的科學(xué)的研究方法。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵策略體系。一般人都認(rèn)為，有了滿意才能有績效，而波特和勞勒卻認(rèn)為，先有績效才能獲得滿足。（4）滿足。其包括內(nèi)在獎酬和外在獎酬，這兩種獎酬和個人對獎酬所感受到的公平感探合在一起，影響著個人的滿足感。（3）獎酬。是工作表現(xiàn)和實(shí)際成果。努力還和績效有一定的關(guān)系，但不一定導(dǎo)致高績效，因?yàn)?，績效還受其他更多的因素的影響。同時，個人對努力可能導(dǎo)致獎酬的期望值的主觀估計(jì)，和個人的經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)密切相關(guān)。獎酬對個人的效價因人而異，決定于它對個人的吸引力。是指個人所受到的激勵強(qiáng)度和所發(fā)揮出來的能力，它和弗羅姆模式中所使用的動機(jī)“激發(fā)力量”一詞相當(dāng)。54解釋波特——勞勒的激勵模式及應(yīng)用。領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。主管人員應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內(nèi)在的滿足。④管理的方法應(yīng)國人、因任務(wù)而異。為此組織和個人雙方都應(yīng)當(dāng)做出努力，使個人目標(biāo)能更多的反映社會需求，包含更多的組織目標(biāo)，而組織也必須了解洞察群眾的需要，使組織目標(biāo)中能包含更多的個人利益。引導(dǎo)和教育得法，多數(shù)人是能煥發(fā)敬業(yè)精神，在自己的崗位上為組織做出貢獻(xiàn)的。②多數(shù)人對組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應(yīng)的。53結(jié)合我國的具體情況，運(yùn)用幾種對人性的假設(shè)來研究人性與組織管理的關(guān)系，應(yīng)注意哪些方面？①對多數(shù)人來說，現(xiàn)階段勞動還是賴以謀生和滿足其它各種需要的手段，人們的共同的、迫切的需要仍然是改善生活狀況。51簡述行為組織理論的主要思想？答：行為組織理論的主要思想是在于強(qiáng)調(diào)組織中人的因素，盡量滿足人的各種需要，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，改善領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，比傳統(tǒng)等級制更能提高工作效益。主要代表人物韋伯的主要觀點(diǎn)是層級官僚制。他把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要，即生存（E）、相互關(guān)系（R）、成長（G）需要。48簡述EGR理論？這一理論是由美國心理學(xué)家奧德弗提出的。47價值觀和態(tài)度的概念？價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、物、事）的意義、重要性的總評價和總看法。在同一客觀條件下，對于同一事物，由于人們的價值觀不同，就會產(chǎn)生出不同的行為，因此，為了獲得好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人在選擇組織目標(biāo)時就必須考慮到與企事業(yè)單位有關(guān)的各種具員的價值觀。45加強(qiáng)組織文化建設(shè)的輔助方法：（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)；（2）企業(yè)的制度和程序制定；（3）物體的空間、外表和建筑物的設(shè)計(jì)；（4）對重大事件和重要人物的故事、傳說、神話和寓言；（5）企業(yè)宗旨、綱領(lǐng)和章程的正式說明。另一方面，在調(diào)動內(nèi)在潛力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中激勵發(fā)揮著重要作用，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①通過激勵可以引進(jìn)大量的、組織需要的優(yōu)秀人才；②通過激勵可以充分約和在職職工的積極性，使其最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，從而保持工作的有效性和高效率。44激勵的作用有哪些？一方面，激勵是管理運(yùn)多鍵最困難的職能。42衡量組織行為合理化的標(biāo)準(zhǔn)是什么？答：。40衡量組織決策合理與否的標(biāo)志主要有哪些？答:。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一定的平穩(wěn)狀態(tài)。當(dāng)個體對單元的認(rèn)知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡，反之，當(dāng)個體對單元的認(rèn)知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。例如，我們對某個工廠的評價很高，而對該工廠的職工也會產(chǎn)生或多或少的好感；我們對某人沒有好感，見到他的朋友也可能感到有點(diǎn)討厭。這四種因素又可按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性進(jìn)一步分類：從內(nèi)外圍方面來看，努力和能力屬于內(nèi) 因，而任務(wù)難度和機(jī)遇則屬外部原因；從穩(wěn)定性來看能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力與機(jī)遇則屬不穩(wěn)定因素；從可控性來看，努力是可以控制的因素，而任務(wù)難度和機(jī)遇則超出個人控制范圍。如果管理者善于進(jìn)行角色知覺，掌握各種角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，形成相應(yīng)的意識，他們可能傾向于利用人們的責(zé)任心，實(shí)行責(zé)任制的管理方式。管理者如果能夠經(jīng)常與職工接觸和交往，他們就能獲得充足的對人知覺，了解到人的各種個性心理特征，形成相應(yīng)的意識，把人作為一個復(fù)雜人來看待，從而采取和招待相應(yīng)的應(yīng)變管理方式。如果管理者善于在各種社會知覺中進(jìn)行自我知覺，從他人的行為，特別是他人對待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成了某種自我實(shí)現(xiàn)的需要，那么他們就會傾向于采用和執(zhí)行自我管理方式。如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的人群關(guān)系，那么他們就能獲得豐富的人際知覺，這樣他們就能自覺地采用和執(zhí)行與社會人假設(shè)相適應(yīng)的人群關(guān)系管理方式。37管理者的知覺對管理方式的影響：管理者的社會知覺怎樣，直接關(guān)系到他們采用的管理方式。③感情這東西，按其定義來說，是非理性的，因此必須加以防范，以免干擾了人們對自己利害的理性的權(quán)衡。36關(guān)于理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)？薛恩提出如下的假設(shè)：①職工們基本上都是受經(jīng)濟(jì)性刺激物的激勵的，不管是什么事，只要能向他們提供最大的經(jīng)濟(jì)收益，他們就會去干。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。這就啟示我們管理者必須堅(jiān)持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得的報酬緊密掛鉤。人的工作動機(jī)不僅受絕對酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在一起，說明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實(shí)生活中的許多現(xiàn)象。35公平理論在管理上的應(yīng)用？公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：①公平獎勵職工。34工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟？工作團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)為達(dá)到共同目標(biāo)具有互補(bǔ)技能和整套工作指標(biāo)及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。33工作態(tài)度與工作績效的關(guān)系：工作態(tài)度作為工作的內(nèi)在心理動力，引發(fā)各種工作行為，就是工作態(tài)度的功能，這種功能主要包括影響對工作的知覺與判斷、促進(jìn)學(xué)習(xí)、提高工作的忍耐力等，積極的工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關(guān)系，但是，消極的工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報酬，也可能引發(fā)積極的工作行為囁得良好的工作績效。但是，消極的工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報酬．也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績效。一般說來，積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。它作為工作的內(nèi)在心理動力，影響對工作的知覺與判斷、促進(jìn)學(xué)習(xí)、提高工作的忍耐力等。一個人要從事這種工作，而不從事那種工作與工作評價的高低有很大關(guān)系?？傊ぷ魃钯|(zhì)量措施，能夠依靠改善交往和聯(lián)合、職工激勵和個人能力，直接地推進(jìn)生產(chǎn)率，也能夠依靠增加職工福利和滿足未間接地影響生產(chǎn)率。第二，工作生活質(zhì)量措施能增強(qiáng)對職工激勵，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。不同的職務(wù)或部門取得協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于實(shí)現(xiàn)全面任務(wù)。最后，從技術(shù)學(xué)角度看，也應(yīng)當(dāng)重視工藝流程、技術(shù)要求、生產(chǎn)和設(shè)備等條件對工作設(shè)計(jì)的影響。其次，從心理學(xué)角度，要認(rèn)真考慮工作者的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式等因素。28工作設(shè)計(jì)的概念？工作設(shè)計(jì)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。26工作設(shè)計(jì)的發(fā)展過程？工作設(shè)計(jì)的發(fā)展，經(jīng)歷了由工作專業(yè)化到管理當(dāng)局為解決職工對過分專業(yè)化的反抗所采取的如工作輪換等臨時性措施，再到工作豐富化、工作特征再設(shè)計(jì)等現(xiàn)代的工作設(shè)計(jì)方法這樣三個發(fā)展過程。24個體決策因素？影響個體創(chuàng)造性解決問題的因素包括：原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定式、發(fā)散思維與聚合思維等。人們在群體中可以獲得如下需要和滿足。23個人與群體的關(guān)系？人們加入群體是要完成某項(xiàng)任務(wù)或是要滿足自己的社會需要。組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者應(yīng)主動引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進(jìn)群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結(jié)構(gòu)，制訂必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關(guān)系；運(yùn)用行為科學(xué)的理論和方法，培養(yǎng)和訓(xùn)練群體成員正確處理人際關(guān)系的能力，做過細(xì)的思想工作理順人們之間的各種關(guān)系等。接受性原則、沖突的原則、合理的原則、接受最優(yōu)的原則。其二，不協(xié)調(diào)認(rèn)知數(shù)目與協(xié)調(diào)認(rèn)知數(shù)目的相對比例。不協(xié)調(diào)有程度上的差別，這取決于兩個因素，其一，認(rèn)知對于個人的重要性。但要做到這一點(diǎn)，有一定的難度．，因?yàn)檎J(rèn)知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。其一，協(xié)調(diào)——彼此不發(fā)生矛盾；其二，不相關(guān)——彼此沒有關(guān)系；其三，不協(xié)調(diào)——彼此發(fā)生矛盾。他認(rèn)為認(rèn)知是指任何一種知識，包括思想、態(tài)度、信念以及對行為的知覺等認(rèn)知元素。（4）菲德勒還提出有必要對環(huán)境進(jìn)行改造以符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。該模式的現(xiàn)實(shí)意義是：（1）這個模式特別強(qiáng)調(diào)效果，強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，這應(yīng)為領(lǐng)導(dǎo)行為指出了新的方向；（2）這個模式將領(lǐng)導(dǎo)和情境的影響、將領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的影響聯(lián)系起來，表明并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)能力，自行適應(yīng)變化的情況。菲德勒認(rèn)為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的，因?yàn)槁毼粰?quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。弱勢群體保護(hù)與管理的措施，從根本上說，是要建立一系列的制度安排，就目前而言，要解決這三個方面的問題：（1）社會的公正、公平和正義的問題；（2）社會保障制度；（3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化渠道來表達(dá)。16挫折心理有哪幾種表現(xiàn)？（1）升華（2）增加努力（3）重新解釋（4）補(bǔ)償（5）折衷（6）反向行為（7）合理化（8）推諉（9）退縮。（2）物質(zhì)環(huán)境因素是指由于物質(zhì)的缺乏或故障，使人們無法滿足其需要而形成的挫折（3）社會環(huán)境背景因素又包括家庭環(huán)境、工作中的人際關(guān)系和社會文化背景三方面的因素。產(chǎn)生的原因：（一）客觀環(huán)境方面的原因有自然環(huán)境、物質(zhì)環(huán)境、社會環(huán)境背景因素。（6）極端的專業(yè)化工作設(shè)計(jì)使職工變成機(jī)械或規(guī)章的附屬物，他們沒有多少機(jī)會與其他人進(jìn)行社會接觸，長期的社會性隔離是大多數(shù)人無法忍受的。（4）就其本質(zhì)來說，人不同于機(jī)械，人希望從事有變化有節(jié)奏的工作，不能和機(jī)械一樣總保持單調(diào)的動作。（2）單調(diào)性的工作付出很大代價，工人技能普遍低下，消極怠工、罷工等現(xiàn)象時有發(fā)生。競爭的雙方具有同一個目標(biāo)，不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。13沖突和競爭的概念？沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。權(quán)威于是就必然是存在于被指派的職位上，并指望職工們能服從占據(jù)了權(quán)威職務(wù)的人，而不管這個人的能力或個性如何。上述對人性的假設(shè)，就必然意味著職工是計(jì)較型參與的。麥克利蘭認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，就是：①對權(quán)力的需要；②對歸屬和社交的需要；③對成就的需要。10成就需要理論的主要內(nèi)容。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可較滿意的士氣。一方面能比較注意領(lǐng)導(dǎo)者在計(jì)劃、指揮和控制上的職責(zé)。⑤5．5方式為中間型管理。即對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工個人的需要和組織的目標(biāo)最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標(biāo)，關(guān)心工作的成果。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關(guān)心去協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。③1．9方式為俱樂部型的管理。②9．1方式為任務(wù)第一型的管理。對職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來完成必須做的工作。（4）如果這些期待不夠有力，就需要重新考慮刺激是否恰當(dāng)，人們是如何看待這些刺激的。為了激勵個體的積極性，并不需要提高滿足程度，而只要加強(qiáng)滿足工作結(jié)果之間的聯(lián)系。管理者在運(yùn)用上述模式時，要做好以下幾項(xiàng)工作：（1）嘗試估計(jì)工作者的滿意水平。品德為社會上和組織內(nèi)的人所敬仰。能聽取別人的意見，不盛氣凌人，能器重下級。即敢于承擔(dān)企業(yè)發(fā)展不景氣的風(fēng)險，在困難面前有開創(chuàng)新局面的雄心和信心。即對上級、下級和用戶及整個社會，都有高度的責(zé)任心。對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。即機(jī)動靈活，善于進(jìn)取，不墨守成規(guī)。即能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。善于發(fā)掘下級才智