【正文】 組織成員態(tài)度發(fā)展的一般過程及模式，反映著組織變革的基本過程。61勒溫的組織變革程序模式？美國學者勒溫從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng)歷“解凍、改變、凍結(jié)”三階段的理論。（3）放任自流方式。談話時多使用商量、建議和請求的口氣，下達命令僅占5%左右。c）對下屬的工作，不安排得那么具體，個人有相當大的工作自由、較多的選擇性與靈活性。政策是領(lǐng)導者和其下屬共同智慧的結(jié)晶。（2）民主方式。d）領(lǐng)導者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從。b）從不把任何消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機會，而只能察言觀色，奉命行事。59朗頓提出一個什么樣的競爭管理的價值文化模式？答：朗頓以組織取向為橫軸，策略取向為縱軸，采取了兩種維度：內(nèi)部微觀——外部宏觀（策略的取向），和分權(quán)制的群體動力——集權(quán)制的官僚制度（組織的取向）60勒溫的領(lǐng)導方式理論中有哪些領(lǐng)導方式？各種方式具有哪些特點？答：（1）專制方式。第四，有利于跨國公司適于當?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進一步得到發(fā)展。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習俗和宗教上有較大差異，導致人與人之間的態(tài)度、行為和價值觀念上有許多不同，造成人們?yōu)橥ㄉ系恼`解和偏差。在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當方式。第二，有利于促進改革開放，進一步改善投資的軟環(huán)境。研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強烈，雙方若直搬對方的成功經(jīng)驗都難以取得較好的效果。57克服組織變革阻力的有效措施？克服組織變革阻力的有效措施有：教育、參與、促進與支持、獎懲、利用群體動力、力場分析。就無法揭示客觀規(guī)律，組織行為學也和其他科學一樣，也有一套作為揭示事物客觀規(guī)律的科學的研究方法。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。一般人都認為，有了滿意才能有績效，而波特和勞勒卻認為，先有績效才能獲得滿足。（4）滿足。其包括內(nèi)在獎酬和外在獎酬，這兩種獎酬和個人對獎酬所感受到的公平感探合在一起，影響著個人的滿足感。（3）獎酬。是工作表現(xiàn)和實際成果。努力還和績效有一定的關(guān)系，但不一定導致高績效，因為，績效還受其他更多的因素的影響。同時，個人對努力可能導致獎酬的期望值的主觀估計，和個人的經(jīng)歷或經(jīng)驗密切相關(guān)。獎酬對個人的效價因人而異，決定于它對個人的吸引力。是指個人所受到的激勵強度和所發(fā)揮出來的能力，它和弗羅姆模式中所使用的動機“激發(fā)力量”一詞相當。54解釋波特——勞勒的激勵模式及應(yīng)用。領(lǐng)導者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。主管人員應(yīng)當努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內(nèi)在的滿足。④管理的方法應(yīng)國人、因任務(wù)而異。為此組織和個人雙方都應(yīng)當做出努力，使個人目標能更多的反映社會需求，包含更多的組織目標，而組織也必須了解洞察群眾的需要，使組織目標中能包含更多的個人利益。引導和教育得法，多數(shù)人是能煥發(fā)敬業(yè)精神，在自己的崗位上為組織做出貢獻的。②多數(shù)人對組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應(yīng)的。53結(jié)合我國的具體情況，運用幾種對人性的假設(shè)來研究人性與組織管理的關(guān)系，應(yīng)注意哪些方面？①對多數(shù)人來說，現(xiàn)階段勞動還是賴以謀生和滿足其它各種需要的手段，人們的共同的、迫切的需要仍然是改善生活狀況。51簡述行為組織理論的主要思想？答：行為組織理論的主要思想是在于強調(diào)組織中人的因素，盡量滿足人的各種需要，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，改善領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系，比傳統(tǒng)等級制更能提高工作效益。主要代表人物韋伯的主要觀點是層級官僚制。他把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要，即生存（E）、相互關(guān)系（R）、成長（G）需要。48簡述EGR理論？這一理論是由美國心理學家奧德弗提出的。47價值觀和態(tài)度的概念？價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、物、事）的意義、重要性的總評價和總看法。在同一客觀條件下，對于同一事物，由于人們的價值觀不同，就會產(chǎn)生出不同的行為，因此，為了獲得好的經(jīng)濟效益和社會效益，企事業(yè)單位的領(lǐng)導人在選擇組織目標時就必須考慮到與企事業(yè)單位有關(guān)的各種具員的價值觀。45加強組織文化建設(shè)的輔助方法：（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計；（2）企業(yè)的制度和程序制定；（3）物體的空間、外表和建筑物的設(shè)計；（4）對重大事件和重要人物的故事、傳說、神話和寓言；（5）企業(yè)宗旨、綱領(lǐng)和章程的正式說明。另一方面，在調(diào)動內(nèi)在潛力去實現(xiàn)組織目標過程中激勵發(fā)揮著重要作用，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①通過激勵可以引進大量的、組織需要的優(yōu)秀人才；②通過激勵可以充分約和在職職工的積極性，使其最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，從而保持工作的有效性和高效率。44激勵的作用有哪些？一方面，激勵是管理運多鍵最困難的職能。42衡量組織行為合理化的標準是什么？答：。40衡量組織決策合理與否的標志主要有哪些？答:。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一定的平穩(wěn)狀態(tài)。當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡，反之，當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。例如，我們對某個工廠的評價很高，而對該工廠的職工也會產(chǎn)生或多或少的好感；我們對某人沒有好感，見到他的朋友也可能感到有點討厭。這四種因素又可按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性進一步分類：從內(nèi)外圍方面來看，努力和能力屬于內(nèi) 因，而任務(wù)難度和機遇則屬外部原因；從穩(wěn)定性來看能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力與機遇則屬不穩(wěn)定因素；從可控性來看，努力是可以控制的因素，而任務(wù)難度和機遇則超出個人控制范圍。如果管理者善于進行角色知覺，掌握各種角色的行為標準，形成相應(yīng)的意識，他們可能傾向于利用人們的責任心，實行責任制的管理方式。管理者如果能夠經(jīng)常與職工接觸和交往，他們就能獲得充足的對人知覺，了解到人的各種個性心理特征，形成相應(yīng)的意識，把人作為一個復雜人來看待，從而采取和招待相應(yīng)的應(yīng)變管理方式。如果管理者善于在各種社會知覺中進行自我知覺，從他人的行為，特別是他人對待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成了某種自我實現(xiàn)的需要，那么他們就會傾向于采用和執(zhí)行自我管理方式。如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的人群關(guān)系，那么他們就能獲得豐富的人際知覺，這樣他們就能自覺地采用和執(zhí)行與社會人假設(shè)相適應(yīng)的人群關(guān)系管理方式。37管理者的知覺對管理方式的影響：管理者的社會知覺怎樣，直接關(guān)系到他們采用的管理方式。③感情這東西，按其定義來說，是非理性的，因此必須加以防范，以免干擾了人們對自己利害的理性的權(quán)衡。36關(guān)于理性經(jīng)濟人的假設(shè)？薛恩提出如下的假設(shè)：①職工們基本上都是受經(jīng)濟性刺激物的激勵的，不管是什么事，只要能向他們提供最大的經(jīng)濟收益，他們就會去干。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應(yīng)得的報酬緊密掛鉤。人的工作動機不僅受絕對酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯(lián)系在一起，說明人是要追求公平的，從而揭示了現(xiàn)實生活中的許多現(xiàn)象。35公平理論在管理上的應(yīng)用？公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：①公平獎勵職工。34工作團隊的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟？工作團隊是由少數(shù)為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔責任的人組成的人群集合。33工作態(tài)度與工作績效的關(guān)系：工作態(tài)度作為工作的內(nèi)在心理動力，引發(fā)各種工作行為，就是工作態(tài)度的功能，這種功能主要包括影響對工作的知覺與判斷、促進學習、提高工作的忍耐力等，積極的工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關(guān)系，但是，消極的工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報酬，也可能引發(fā)積極的工作行為囁得良好的工作績效。但是，消極的工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報酬．也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績效。一般說來，積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。它作為工作的內(nèi)在心理動力，影響對工作的知覺與判斷、促進學習、提高工作的忍耐力等。一個人要從事這種工作，而不從事那種工作與工作評價的高低有很大關(guān)系?？傊?，工作生活質(zhì)量措施，能夠依靠改善交往和聯(lián)合、職工激勵和個人能力，直接地推進生產(chǎn)率，也能夠依靠增加職工福利和滿足未間接地影響生產(chǎn)率。第二，工作生活質(zhì)量措施能增強對職工激勵，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。不同的職務(wù)或部門取得協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于實現(xiàn)全面任務(wù)。最后，從技術(shù)學角度看，也應(yīng)當重視工藝流程、技術(shù)要求、生產(chǎn)和設(shè)備等條件對工作設(shè)計的影響。其次，從心理學角度，要認真考慮工作者的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式等因素。28工作設(shè)計的概念？工作設(shè)計是指為了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。26工作設(shè)計的發(fā)展過程？工作設(shè)計的發(fā)展，經(jīng)歷了由工作專業(yè)化到管理當局為解決職工對過分專業(yè)化的反抗所采取的如工作輪換等臨時性措施，再到工作豐富化、工作特征再設(shè)計等現(xiàn)代的工作設(shè)計方法這樣三個發(fā)展過程。24個體決策因素？影響個體創(chuàng)造性解決問題的因素包括：原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定式、發(fā)散思維與聚合思維等。人們在群體中可以獲得如下需要和滿足。23個人與群體的關(guān)系？人們加入群體是要完成某項任務(wù)或是要滿足自己的社會需要。組織的領(lǐng)導者、管理者應(yīng)主動引導群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結(jié)構(gòu)，制訂必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關(guān)系；運用行為科學的理論和方法，培養(yǎng)和訓練群體成員正確處理人際關(guān)系的能力，做過細的思想工作理順人們之間的各種關(guān)系等。接受性原則、沖突的原則、合理的原則、接受最優(yōu)的原則。其二，不協(xié)調(diào)認知數(shù)目與協(xié)調(diào)認知數(shù)目的相對比例。不協(xié)調(diào)有程度上的差別，這取決于兩個因素，其一，認知對于個人的重要性。但要做到這一點，有一定的難度．，因為認知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。其一，協(xié)調(diào)——彼此不發(fā)生矛盾；其二，不相關(guān)——彼此沒有關(guān)系；其三，不協(xié)調(diào)——彼此發(fā)生矛盾。他認為認知是指任何一種知識，包括思想、態(tài)度、信念以及對行為的知覺等認知元素。（4）菲德勒還提出有必要對環(huán)境進行改造以符合領(lǐng)導者的風格。該模式的現(xiàn)實意義是：（1）這個模式特別強調(diào)效果，強調(diào)為了領(lǐng)導有效需要采取什么樣的領(lǐng)導行為，而不是從領(lǐng)導者的素質(zhì)出發(fā)強調(diào)應(yīng)當具有什么樣的領(lǐng)導行為，這應(yīng)為領(lǐng)導行為指出了新的方向；（2）這個模式將領(lǐng)導和情境的影響、將領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者之間關(guān)系的影響聯(lián)系起來，表明并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導形態(tài)，組織的領(lǐng)導者必須具有適應(yīng)能力，自行適應(yīng)變化的情況。菲德勒認為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導者來說是最重要的，因為職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。弱勢群體保護與管理的措施，從根本上說，是要建立一系列的制度安排，就目前而言，要解決這三個方面的問題：（1）社會的公正、公平和正義的問題；（2）社會保障制度；（3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化渠道來表達。16挫折心理有哪幾種表現(xiàn)？（1）升華（2）增加努力（3）重新解釋（4）補償（5）折衷（6）反向行為（7）合理化（8）推諉（9）退縮。（2）物質(zhì)環(huán)境因素是指由于物質(zhì)的缺乏或故障，使人們無法滿足其需要而形成的挫折（3）社會環(huán)境背景因素又包括家庭環(huán)境、工作中的人際關(guān)系和社會文化背景三方面的因素。產(chǎn)生的原因：（一）客觀環(huán)境方面的原因有自然環(huán)境、物質(zhì)環(huán)境、社會環(huán)境背景因素。（6）極端的專業(yè)化工作設(shè)計使職工變成機械或規(guī)章的附屬物，他們沒有多少機會與其他人進行社會接觸，長期的社會性隔離是大多數(shù)人無法忍受的。（4）就其本質(zhì)來說，人不同于機械，人希望從事有變化有節(jié)奏的工作，不能和機械一樣總保持單調(diào)的動作。（2）單調(diào)性的工作付出很大代價，工人技能普遍低下，消極怠工、罷工等現(xiàn)象時有發(fā)生。競爭的雙方具有同一個目標，不需要發(fā)生勢不兩立的爭奪。13沖突和競爭的概念？沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。權(quán)威于是就必然是存在于被指派的職位上，并指望職工們能服從占據(jù)了權(quán)威職務(wù)的人，而不管這個人的能力或個性如何。上述對人性的假設(shè)，就必然意味著職工是計較型參與的。麥克利蘭認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，就是：①對權(quán)力的需要；②對歸屬和社交的需要；③對成就的需要。10成就需要理論的主要內(nèi)容。但是，這種領(lǐng)導方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可較滿意的士氣。一方面能比較注意領(lǐng)導者在計劃、指揮和控制上的職責。⑤5．5方式為中間型管理。即對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標，關(guān)心工作的成果。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關(guān)心去協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標。③1．9方式為俱樂部型的管理。②9．1方式為任務(wù)第一型的管理。對職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來完成必須做的工作。（4）如果這些期待不夠有力，就需要重新考慮刺激是否恰當，人們是如何看待這些刺激的。為了激勵個體的積極性，并不需要提高滿足程度，而只要加強滿足工作結(jié)果之間的聯(lián)系。管理者在運用上述模式時，要做好以下幾項工作：（1）嘗試估計工作者的滿意水平。品德為社會上和組織內(nèi)的人所敬仰。能聽取別人的意見，不盛氣凌人，能器重下級。即敢于承擔企業(yè)發(fā)展不景氣的風險，在困難面前有開創(chuàng)新局面的雄心和信心。即對上級、下級和用戶及整個社會，都有高度的責任心。對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。即機動靈活，善于進取，不墨守成規(guī)。即能大權(quán)獨攬，小權(quán)分散。善于發(fā)掘下級才智