【正文】 86 實(shí)例練習(xí) 物資采購計(jì)劃申請與審核 1. 供電所計(jì)劃員制定本供電所的項(xiàng)目物資采購計(jì)劃草案，交供應(yīng)科科長審核 2. 供應(yīng)科科長從技術(shù)的角度考慮是否批準(zhǔn)該采購計(jì)劃，在 1天內(nèi)作出批復(fù) 3. 如果供應(yīng)科科長審批通過，則報供電所所長簽字；如果通不過則返回計(jì)劃員并向其提出修改意見 4. 所長審批需要半天 5. 所長簽字后，交供電公司對口職能部門在 3天內(nèi)從技術(shù)角度對采購計(jì)劃進(jìn)行審核 6. 如果審核不通過則返回供電所；如果審核通過則由辦公室將采購計(jì)劃匯總平衡后交供電公司總經(jīng)理簽字 7. 供電公司總經(jīng)理一般在 3天內(nèi)簽字確認(rèn)，然后交電力公司歸口部門審核 8. 電力公司歸口部門主要從資金、技術(shù)方面進(jìn)行考慮，通常在 1周內(nèi)審核通過后交由辦公室進(jìn)行匯總平衡 9. 電力公司總經(jīng)理在 1周內(nèi)審核辦公室平衡匯總過的采購計(jì)劃 10. 電力公司總經(jīng)理審核通過的正式采購計(jì)劃傳真給物資公司實(shí)施采購 87 ? 缺少關(guān)鍵步驟 ? 重復(fù)勞動 (一個流程內(nèi)或是跨部門 ) ? 不必要的文書工作 ? 不完全或冗余的審查過程 ? 不必要的延誤 ? 與其它流程、部門、顧客或供應(yīng)商的接口不夠清晰 流程圖繪制完畢后，可以開始分析流程改進(jìn)的機(jī)會 ， 典型的流程問題包括： 流程改進(jìn)（續(xù)） 88 1. 減少不必要的審核 ? 供電所所長和供電公司總經(jīng)理的審批可以去除 2. 加強(qiáng)部門協(xié)作與溝通 ? 在采購計(jì)劃進(jìn)度方面需要參考財(cái)務(wù)部門的意見，確保采購計(jì)劃與資金計(jì)劃的整合 3. 縮短審核時間 ? 縮短各級管理部門的審批時限，并加以制度規(guī)范 ? 建立授權(quán)機(jī)制，確保在總經(jīng)理出差期間， 4. 提高審核有效性 ? 明確各審核點(diǎn)的重點(diǎn)，如 ? 供電所 技術(shù)角度 ? 供電公司 技術(shù)，資金分配，中小物資協(xié)調(diào)分配 ? 電力公司 總體資金分配，采購計(jì)劃的進(jìn)度，重大物資的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商資格確認(rèn) 5. 減少紙張工作 ? 將原來的傳真?zhèn)鬟f改為電子郵件或利用電子采購系統(tǒng)等 6. 信息技術(shù)機(jī)會（與 ERP系統(tǒng)接軌） ? 實(shí)現(xiàn)完全的在線申請和審批過程 ? 實(shí)現(xiàn)物流和采購模塊的整合，達(dá)到倉儲數(shù)據(jù)的共享，支持決策 ? 建立共享的供應(yīng)商檔案系統(tǒng)，支持決策 流程改進(jìn)練習(xí)（參考建議 ) 。（ 4）簽批主管審核不嚴(yán)或與員工串通舞弊，使公司蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。（ 3）員工長期占用借支備用金而產(chǎn)生的現(xiàn)金流風(fēng)險。（ 2）因員工未及時申報費(fèi)用而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)報告信息不準(zhǔn)確、不配比的風(fēng)險。對低于一定信用分?jǐn)?shù)的員工和離職員工將不再憑電子流預(yù)支報銷款，應(yīng)提交原始憑證逐級審批后方可報銷，直到信用分?jǐn)?shù)達(dá)到設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為止。 85 采用 SSE存在的風(fēng)險及防范 （ 1）員工只需提交電子流便可在七個工作日內(nèi)收到報銷款項(xiàng)，存在因員工多報、虛報等侵占公司財(cái)產(chǎn)的風(fēng)險。（ 5）設(shè)置技術(shù)與管理兩類職位評定機(jī)制，同時將員工的信用評級作為晉升及任免的主要參考標(biāo)準(zhǔn)。（ 3）財(cái)務(wù)部門定期組織內(nèi)部培訓(xùn)，定期制作報銷制度及流程的宣傳圖片，以供員工瀏覽、下載。公司配備了經(jīng)驗(yàn)豐富的系統(tǒng)維護(hù)人員， 24小時提供網(wǎng)上及電話實(shí)時答疑，在第一時間內(nèi)就員工遇到的問題提出解決方案。 84 基于風(fēng)險管理視角下的 SSE 該制度的要求如下：（ 1）為公司的每位員工在 SSE中建立信用檔案，賦予初始信用等級，并在這個基礎(chǔ)上，依據(jù)員工報銷費(fèi)用記錄中是否違規(guī)及違規(guī)的頻率，適當(dāng)降低或增加員工的信用分?jǐn)?shù)。（ 8）財(cái)務(wù)部門收到紙質(zhì)原始憑證后審核憑證的合法、合規(guī)性，并與 SSE中電子流的相關(guān)項(xiàng)目核對后存檔。（ 6）財(cái)務(wù)部門審核后轉(zhuǎn)至出納中心支付款項(xiàng)到員工的工資賬戶（這個過程在七個工作日內(nèi)完成）。（ 4）員工必須在出差歸來或者費(fèi)用發(fā)生一個月內(nèi)，在 SSE中提出報銷申請，逾期則按日支付滯納金。（ 2）員工出差之前必須先在 SSE中提出各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算金額以及出差目的等，并報各級主管批準(zhǔn)。 據(jù)了解，這種被命名為“金剛鉆”的鉆孔設(shè)備，目前在國內(nèi)墻體鉆孔速度最快，在０．３米厚的鋼筋混凝土墻體上鉆孔僅需５分鐘，是普通水鉆所用時間的一半，將極大改善目前我國空調(diào)安裝速度慢和特殊墻體鉆不透的難題。 海爾集團(tuán)空調(diào)部將空調(diào)安裝的整個過程分解分析，結(jié)果表明，在墻體上鉆孔占空調(diào)安裝時間的三分之一左右，也是最易對用戶產(chǎn)生干擾的工序環(huán)節(jié)。 79 流程改進(jìn)思考 1流程對顧客增值的環(huán)節(jié)有幾個 ? 2效率低下的瓶頸環(huán)節(jié)在哪幾個環(huán)節(jié) ? 3哪些環(huán)節(jié)可以清除、簡化、整合？ 4能否有自動化的方式簡化流程？ 5請?jiān)O(shè)計(jì)你優(yōu)化后的流程 80 候診 就診 劃價、交費(fèi)、取藥 治療 刷卡治療 排隊(duì) 返回 2022年 l0月～ 2022年 3月對上述門診流程模式進(jìn)行了驗(yàn)證，再造門診流程前后對比，結(jié)果表明：病人平均在門診停留時間從 1． 5～ 2． 5小時，下降為0． 5～ 1小時，門診醫(yī)療服務(wù)滿意度平均上升 4． 5％ ，收費(fèi)滿意度平均上 升 12％ ，接診醫(yī)生、門診、藥房和門診醫(yī)技滿意度平均上升 3％ ～ 5． 4％ ，門診人數(shù)增長 13％ ，業(yè)務(wù)總收入增長 22． 4％。門診就診普遍存在“三長一短”現(xiàn)象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個“高峰”，即掛號、就診、檢查高峰。 究其原因 ， 用他們自己的話來說 ， 我們自己的工作滿意度提高了 ， 工作的成就感增強(qiáng)了 ， 工作不再僅僅是掙薪水 ， 工作成了我們生活的一部分 。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。腳 39。手 39。 ? 顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。 ? CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。 — 顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務(wù)。 — 各部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個地對執(zhí) 行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 74 再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程 問題 ： 原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂 — 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé) 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負(fù)責(zé)。如下圖所示。 企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。 有一個生產(chǎn)中心， 22個水站，大部分是直營的。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部門。 68 案例 漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn) 某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。在絕大多數(shù)情況下，交易員在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持下完成工作，在 “ 交易員 ” 遇到確實(shí)很棘手的問題時，則可以從專家小組那里得到幫助，或?qū)⑦@些特殊項(xiàng)目移交給專家解決。 流程存在問題 66 IBM推銷員 交易員 IBM推銷員 專家系統(tǒng) 如果問題比較復(fù)雜，則請 專家來幫助來處理 67 小組1 小組2 小組3 小組4 IBM新流程 IBM信貸公司取消按勞動分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，設(shè)立 “ 交易員 ” 崗位，每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由一個 “ 交易員 ” 負(fù)責(zé)。從市場銷售的立場來看，這樣的過程實(shí)在太長了！客戶可能去尋找其它的融資渠道，致使 IBM信貸公司失去一筆貸款業(yè)務(wù)；更為嚴(yán)重的后果是，客戶可能因?yàn)閷θ谫Y服務(wù)的不滿而放棄與 IBM的合作，轉(zhuǎn)而與競爭對手公司進(jìn)入交易，尤其是小訂單的客戶。 62 某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程 變革后 客戶 客戶聯(lián)系部門 診斷系統(tǒng) 知識庫 派工維修 檢查維修情況 故障研究與分類部門 63 引起的變革 ? 客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高； ? 檢查部門的人員可以大大減少； ? 分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)； ? 利用知識庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。 ? 不再以產(chǎn)品種類劃分銷售業(yè)務(wù)，而是按客戶地區(qū)進(jìn)行管理。需有提高素質(zhì)和責(zé)任心。 ? 自動化 – 通 過信息系統(tǒng)，自動處理 ESIA原則 市場研究 制定價格 簽訂 銷售合同 提貨 處理 客戶 資金管理 共享數(shù)據(jù)庫 企業(yè)的典型問題 重視考核，輕視流程，更忽視能力建設(shè) ? 銷售員責(zé)任權(quán)力都有所增加，要有相應(yīng)的制度、績效監(jiān)控體系等事前和事后控制手段進(jìn)行保障。溝通環(huán)節(jié)簡化。 ? 簡化 — 客戶提貨所經(jīng)歷的程序簡化。組織僵化，缺乏柔性。 簽定合同 編制 銷售計(jì)劃 供貨請求 開提貨單 開發(fā)票 提貨處理 54 用戶 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉庫 審核 審核 用戶資金 發(fā)票 審核 發(fā)票 提貨單 審核后的 提貨單 發(fā)票 流程分割，以部門任務(wù)為著眼點(diǎn)，而忽略整個流程，出現(xiàn)問題相互推委。 用戶 案例 A公司銷售處理流程的案例 52 用戶 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉庫 審核 審核 用戶資金 發(fā)票 審核 發(fā)票 提貨單 審核后的 提貨單 發(fā)票 折磨客戶。 Ford公司流程重建的啟示 51 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉庫 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 用戶 業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同； 計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃 ， 并為用戶開出產(chǎn)品提貨單； 當(dāng)用戶需要提貨時 ， 將提貨單交財(cái)務(wù)科審核 。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 Ford公司流程重建的成果 50 面向流程而不是單一部門。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動按時付款。而往往，該部門的大部分時間都花費(fèi)在處理