【正文】 最后劉教授對項目的實際運作表示贊賞，并希望6 SIGMA研究和實踐能夠繼續(xù)加強和推廣，摸索出結合中國實際的6 SIGMA管理的新路子。 　　劉教授在院期間專門聽取了院6 SIGMA課題組的匯報，對上海質量管理科學院的6 SIGMA研究表示肯定。另外，解決問題過程中，要注意能簡則簡。6 SIGMA的目的是解決問題，而不是要得到一個最終的統(tǒng)計數據?！　∷?、不要過分強調統(tǒng)計技術　　6 SIGMA中用到統(tǒng)計方法，但是統(tǒng)計方法不是6 SIGMA的全部。　　對領導開展6 SIGMA培訓，方式要靈活，時間也不能太長，可以分次進行。　　三、6 SIGMA成功的關鍵是領導　　企業(yè)推行6 SIGMA，首先要說服領導?！　‰m然6SIGMA是新誕生的一種理論，但其中的很多方法原先就有，只是給予了新的內涵以及加以實踐?！　? SIGMA開始主要針對制造業(yè)，通過數據收集、研究分布規(guī)律，利用正態(tài)分布分析它可能產生的缺陷數。這樣落在6 SIGMA外的概率只有百萬分之三點四?！　〉牵尜|量管理易流于形式，質量管理需要一種更有號召力的質量改進方式，正是在這種情況下，6SIGMA應運而生。質量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以顧客滿意為目標。統(tǒng)計技術，特別是因果圖、流程圖、直方圖、檢查單、散布圖、排列圖、控制圖等被稱為老七種工具的方法，被普遍用于質量改進。　　戴明、朱蘭、費根堡姆的全面質量管理理論在日本被普遍接受。朱蘭、費根堡姆于20世紀60年代提出了TQM的概念。當然實施6σ離不開強有力的領導的組織、協(xié)調、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競爭中使企業(yè)走向成功！　　6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行6σ是企業(yè)的一場變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習慣、傳統(tǒng)勢力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展?！　?σ的實施對企業(yè)無疑是有利的，但同時它也是一項十分細致而艱巨的工作。另一方面，僅僅公布成功的一面對建立信譽是有害的?！　〕掷m(xù)地對通過6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑戰(zhàn)進行溝通，可以保持6σ持續(xù)向前發(fā)展。通過組織內的財務專家量化潛在的收益來證實他們的成果，可以幫助確認所取得的成果是真實的，同時還可提升全體員工對6σ改進的信心?！　×?、保證結果的度量是真實可靠的。執(zhí)行官的責任還包括如何制定相應的補償/獎勵機制來扶植6σ的成長。假如一個改進項目失敗了，不應該只從小組或培訓方面找問題，更重要的是領導者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項目目的是否明確？發(fā)現(xiàn)問題時，有沒有認真聽?。渴欠裾宫F(xiàn)出必要的緊迫感？　　GE在這方面有一個相當有效的做法，就是將執(zhí)行官們40%的獎金與6σ的成效掛鉤。　　五、使自己與6σ的成效直接掛鉤。領導必須制定清晰的戰(zhàn)略目標，目的是要重視制定切實可行的進展計劃?！　∷摹⒅贫ㄇ逦陌l(fā)展戰(zhàn)略，設立一個“醒目（SMART）”的業(yè)務目標。為了確保6σ活動的成功，開拓員工的思路，堅持創(chuàng)新精神是必不可少的。　　可以這么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進的機會，就有6σ發(fā)展的空間。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改進項目中去?！　《?簡單明了地闡明推行6σ的道理，使整個組織樹立起堅定的信念。 摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用“強有力的”、“持續(xù)的”、“充滿活力的”等詞來形容他們在6σ上所傾注的熱情?！　?，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業(yè)運作方式。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。這給傳統(tǒng)的全面質量管理注入新的動力，也使依靠質量取得效益成為現(xiàn)實。這些理論和實踐使全面質量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現(xiàn)。　　幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。每天有數十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。韋爾奇滿意。韋爾奇經營成功的口號之一。6 Sigma，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。在6 Sigma管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經常進行評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。而全面質量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。　　1．我真正需要什么數據/信息？　　2．我們如何利用這些數據/信息以使利益最大化？　　主題三：采取的措施應針對過程　　無論把重點放在產品和服務的設計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務經營上，6 Sigma都把過程視為成功的關鍵載體。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決。雖然全面質量管理在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。因此，6Sigma改進和設計是以對顧客滿意所產生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關注顧客?！　≡? Sigma中，以顧客關注的焦點最為重要。這里僅結合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質量管理（TQM）作一個扼要闡述。理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計學技術或背景，事實上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma為：　　1．過程或產品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量　　2．業(yè)績改進趨于完美的一個目標　　3．能實現(xiàn)持續(xù)領先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)　　我們可以把6 Sigma的關鍵因素提煉成六個主題?！　×魍ê细衤手该恳还ば蚝细衤实某朔e，用RTY表示，或者用YRT表示。 　　若抽取60個這樣的產品共發(fā)現(xiàn)18個缺陷，每個機會的（平均）缺陷數定義為 若把DPO乘以106就得每百萬個機會的缺陷數（DPMO）為 DPMO=106=30000　　5. 流通合格率RTY　　由于在生產線上每一工序都可能產生缺陷，一些缺陷可以通過返工修復成為合格的，因此最終的合格率不能反映中間工序返工所造成的損失。假如一個產品（或一項服務）有10個機會，可用10個長方格表示機會，缺陷可用“又如護士在病房里護理病人，早、中、晚三次送藥片，輸藥水、記錄體溫等方面可能發(fā)生差錯。此種位置稱為一個機會（opportunity）。此時合格率為： P（X=0）= eDPU　　因此要提高合格率就要降低DPU。|M181。 　　設規(guī)范限為（LSL，USL），規(guī)范限的寬度為T，規(guī)范的中心為M，過程的均值為181。 　　規(guī)范限內所包含的σ個數與不合格品率的關系：　　在過程穩(wěn)定時，若給出了規(guī)范限，過程的平均與標準差后，我們可以通過查正態(tài)分布表，獲得不合格品率。若記總的數據個數為N，那么記其平均值為，樣本標準差為s，可以直接用它們來估計181。將長期收集的所有數據看成為一個樣本。上面的d2與c4是一個修偏系數，他們與n有關，可以查表得到　　長期過程能力指數也稱為過程性能指數，記為Pp相應的有Ppk，PpU，PpL），只是其中的181。譬如在一個穩(wěn)定的過程中每隔一定時間從生產線上連續(xù)抽取一個n產品測定其特性值，從中可以計算它的平均值，極差R（或標準差s），如果工抽取了k組，那么可以得到 181。與常常是未知的，需要從過程中抽取數據獲得它們的估計。由于 ，因此Cp也稱為潛在的過程能力指數。不一定與規(guī)范中心M重合，那么這時實際的過程能力指數用Cpk表示： Cpk=min{CpU,CpL} Cpk的其它計算公式有： 　　其中=|M181。重合是，定義過程能力指數為顧客要求與過程能力之比： 　　有時顧客的要求是單側的?！　☆櫩蛯σ?guī)范的要求可以是雙側的，即要求在X在（LSL，USL）內。+3 )內，因此將過程能力定義為： PC=6　?。?）過程能力指數是用來度量一個過程滿足顧客要求的程度。由于在受控過程中，%散布在(181。這種能力表示過程穩(wěn)定的程度，在過程受控時，特性服從的分布是正態(tài)分布。表示，隨機變量的取值與均值的差，稱為偏差，反映了波動，由于這種偏差也是隨機的，為避免正負抵消，用它的平方的均值（統(tǒng)計中記為Var(X)=E(XE(X))2）來表示其大小，稱為方差，記為 ，方差的算術根便是標準差，記為 。在一個特性的概率分布中，有兩個重要的特征量，這便是隨機變量的均值與標準差。　　我們知道任何一個質量特性X總是有波動的，這種波動是隨機的，時隱時現(xiàn)，時大時小，時正時負?！　　　? SIGMA團隊就要為測量階段后面的活動和下一階段分析階段策劃數據的收集。其步驟如下：　　（4）識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度　　其目的是識別并記錄那些對顧客關鍵的過程業(yè)績和產品特性（即輸出變量）有影響的過程參數（即輸入變量）。因為，這些產品性能和過程參數如存在較大的偏差將影響到產品的安全，因家的法規(guī)，裝配產品功能或隨后的制造和服務部門的產品質量。因為我們知道全新產品和過程都存在性能（或標準），都很重要且需加以控制。（詳盡方法我們在有關6 SIGMA技術和工具的文章中加以介紹。我們能夠如何利用這一信息監(jiān)視并改進該過程？　?。?）識別關鍵顧客需求　　按照朱蘭博士質量思想，以及6 SIGMA質量觀點，質量應包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求，是6 SIGMA測量階段的又一關鍵，顧客滿意的質量是由顧客的價值觀所確定的。如何保持其更新？　　在該項活動中我們如何防錯？　?、?研究每個文件或數據符號　　是冗長的活動嗎？　　循環(huán)有多少長？（步驟、時間損失、資源損失）　　這是不是冗余的檢查？　　② 調查每個循環(huán)　　這是一種檢查活動嗎？　　可以與因果圖一起用來解決問題。不必要的環(huán)節(jié)和復雜的程序　　過程的兩者間的關系　?。ㄆ渲幸徊糠郑　‘嫵鲞^程流程圖后，即可對其進行分析，可以發(fā)現(xiàn)：　　它表示在相互聯(lián)系的流程圖內，圈內使用同樣的字母或數字，以表示各個過程間是如何連接的。數據庫符號也表示信息。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內。流線符號表示進展。每條路線標上相應的回答。判定或分岔的說明寫在菱形內，以問題的形式出現(xiàn)。菱形符號表示判斷。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內。橢圓符號表示終端。　　過程流程圖應使用標準或公認的圖形符號（或語言）及結構來繪制過程流程圖。使6 SIGMA管理一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個準確的評估。三、6 SIGMA管理的實施過程之一測量階段　　根據S4模式，6 SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業(yè)績并將過程文件化；開始計劃數據的收集；驗證測量系統(tǒng)后，開始測量過程能力。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調系統(tǒng)，準確選擇和合理使用可使6 SIGMA的過程計劃得以實現(xiàn)。標準操作程序（SOPS）防故障程序（Poka Yoke）控制圖響應曲面方法（RSM）試驗設計（DOE）方差分析（ANOVA）改進（I）多變量相關分析直方圖假設檢驗多變量圖（multiVari charts）顧客滿意度指數分析（A）失效模式分析（FMEA）（識別潛的關鍵過程輸入變理和輸出變量）散布圖控制圖項目的質量因果圖（Camp。因此6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用：（圖