【正文】 一般規(guī)律總結(jié)：作為一家多國(guó)公司，如何解決東道國(guó)員工與總公司派駐管理人員之間的各種矛盾是一件十分重要的工作，其中各類(lèi)員工薪酬水平之間的差異存在和解決又是一道無(wú)法越過(guò)的坎，因?yàn)檫@是各種問(wèn)題的引發(fā)之源。CCLFG國(guó)員工增加薪酬就可以萬(wàn)事大吉。問(wèn)題還在于總經(jīng)理羅伯特還錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要給LFG而這僅僅是表面的問(wèn)題，更加深入分析后可以看出，C國(guó)公司中，CLFG于是員工流失現(xiàn)象的日趨嚴(yán)重。C國(guó)的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，C公司的總經(jīng)理羅伯特在激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)激勵(lì)對(duì)象的需要—?jiǎng)訖C(jī)—行為的完整分析，更具體有效地制訂激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)管理者的最終目的?！町?dāng)這種需要不斷強(qiáng)力的壓力下，人類(lèi)會(huì)不斷形成滿足的迫切心理，從而尋找滿足這種需要的東西與方法，即動(dòng)機(jī)。當(dāng)人們獲得那些導(dǎo)致自己滿意的因素時(shí)，會(huì)產(chǎn)生滿意感，而沒(méi)有這種獲得感就僅僅是沒(méi)有滿意，而不會(huì)不滿――激勵(lì)因素；當(dāng)有些因素可能導(dǎo)致人們產(chǎn)生不滿意感時(shí)，如果可以無(wú)法消除就會(huì)使人們產(chǎn)生不滿意感，而一些因素可以消除這些不滿，但結(jié)果僅僅是銷(xiāo)出不滿而不會(huì)產(chǎn)生滿意的感覺(jué)――保健因素。相關(guān)激勵(lì)理論有馬斯洛層次理論與赫茨博格雙因素理論。案例分析題：請(qǐng)采用相關(guān)激勵(lì)理論，分析公司的薪酬激勵(lì)問(wèn)題。相反，LFC公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定薪酬的政策是根據(jù)東道國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，即外派人員的工資按照東道國(guó)的工資行情來(lái)制定，外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則會(huì)在他回國(guó)后的福利待遇中得到補(bǔ)償，如此一來(lái)，外派人員和東道國(guó)員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國(guó)員工也不會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺(jué)。國(guó)員工的工作積極性不能不說(shuō)是嚴(yán)重的打擊。國(guó)員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對(duì)于隨著越來(lái)越多的相反，分廠中的C公司為了調(diào)動(dòng)外派管理人員到經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國(guó)家任職的積極性，采用“本國(guó)標(biāo)準(zhǔn)”的方法確立外派人員的薪酬。公司在海外子公司中對(duì)于外派管理人員和東道國(guó)員工所規(guī)定的薪酬差別太大。經(jīng)過(guò)深入地調(diào)查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是并不是薪酬的多少，而是羅伯特以為這些員工的跳槽是因?yàn)樾劫Y的原因，但是他后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒(méi)有增加，在有些福利待遇方面甚至還下降了。上升為接著情況變得越來(lái)越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動(dòng)率也從原先的但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。C最初的兩年過(guò)去了，分廠的運(yùn)作一切正常，投入的資金開(kāi)始取得回報(bào)，員工依然保持著很高的工作積極性，員工的流動(dòng)率幾乎為零，由于總公司比較注重海外子公司的本土化進(jìn)程，因此，在日常的管理活動(dòng)中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。國(guó)招聘的，在招聘操作工人時(shí)，分廠強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)能力，若有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來(lái)經(jīng)過(guò)一番技術(shù)方面的培訓(xùn)，很快適應(yīng)了工作的要求。操作工人和基層管理人員則是從經(jīng)過(guò)兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運(yùn)營(yíng)。C國(guó)設(shè)立分廠。為了進(jìn)一步拓展產(chǎn)品市場(chǎng)，同時(shí)也因?yàn)閲?guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司決定在東南亞的多名員工，其中國(guó)際部目前已有四十多個(gè)海外子公司，有總公司下設(shè)生產(chǎn)、石油、化學(xué)制品和礦產(chǎn)等四個(gè)公司。國(guó)一家著名的跨國(guó)企業(yè)。公司是這時(shí)，加薪僅僅是對(duì)員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理?yè)p失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會(huì)產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵(lì)效果。勞動(dòng)力市場(chǎng)上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。即高的薪酬水平可能會(huì)保證員工不會(huì)產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，分析薪酬的激勵(lì)作用。這就是實(shí)現(xiàn)了組織對(duì)員工的愿望激勵(lì)。愿望的激勵(lì)：根據(jù)員工不同的需要，從精神上、物質(zhì)上對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。接下來(lái)，組織應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工在素質(zhì)和能力上對(duì)自己更有信心。對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)包括哪些方面？應(yīng)該采取哪些主要的激勵(lì)措施？答：對(duì)個(gè)體員工的激勵(lì)重點(diǎn)主要包括：能力的激勵(lì)；愿望的激勵(lì)；自我激勵(lì)。（4）幾乎所有正式員工都可得到福利。（3）基本薪酬屬于可變成本，而福利通常都有類(lèi)似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)樗c員工的工作時(shí)間之間并沒(méi)有直接聯(lián)系。（2）基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計(jì)劃、休假、服務(wù)以及實(shí)物支付和延期支付的方式。基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計(jì)劃、休假、服務(wù)以及實(shí)物支付和延期支付的方式。職務(wù)工資制有哪些特點(diǎn)？答：職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在始源于個(gè)人的感覺(jué)。，一定要使員工感到公平和合理。公平理論對(duì)實(shí)踐的的應(yīng)用意義？答：公平理論表明：對(duì)大多數(shù)組織成員而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。目標(biāo)價(jià)值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應(yīng)，使激勵(lì)效果大大地?cái)U(kuò)大。它告訴我們，不僅設(shè)置目標(biāo)能起到激勵(lì)作用，設(shè)置好目標(biāo)的難度也能起到激勵(lì)作用，而這并不需要更多的資金投入。二要重視目標(biāo)難度設(shè)計(jì)。期望理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示有哪些？答：一要正確認(rèn)識(shí)目標(biāo)價(jià)值。個(gè)，有所側(cè)重地加以解釋。學(xué)生應(yīng)針對(duì)這些功能選擇二、 簡(jiǎn)答題與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。薪酬答：薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報(bào)酬，包括員工從事勞動(dòng)所得到的工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼以及其它形式的各項(xiàng)利益回報(bào)的總和。經(jīng)過(guò)崗位評(píng)價(jià)這一步驟，無(wú)論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對(duì)本公司相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。這稱(chēng)為基本歸因錯(cuò)誤。它是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的永恒主題和有效手段，也是提高效率和效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的確立應(yīng)該以科學(xué)的工作分析為前提條件，以工作描述中的績(jī)效指標(biāo)為基礎(chǔ)；績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋面談是績(jī)效考核的重要步驟；張小燕應(yīng)給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)？跟馬麗進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，要注意哪些問(wèn)題？答：華夏銀行信貸部的主管張小燕必須給馬麗一個(gè)客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)，并指出其工作中存在的問(wèn)題，但很明顯馬麗對(duì)張小燕存在情緒上的對(duì)立；產(chǎn)生問(wèn)題的原因：☆ 張小燕的前任給了馬麗不恰當(dāng)?shù)陌凳?，?dǎo)致馬麗產(chǎn)生自己將成為信貸部主管的期望；☆ 馬麗的希望因?yàn)閺埿⊙嗟牡饺味茰纾谑沁@種不滿情緒轉(zhuǎn)變成工作中的處處作對(duì)；☆ 張小燕初來(lái)乍到，對(duì)信貸部的工作特點(diǎn)和工作環(huán)境不是特別了解；可能的解決方案：☆ 從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮，張小燕必須排除一切干擾，根據(jù)馬麗的工作實(shí)際情況給出客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)；☆ 在給出績(jī)效考核結(jié)果以后，張小燕可以和馬麗進(jìn)行一次考核面談，引導(dǎo)馬麗看到自身工作中存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上，幫助馬麗制定改進(jìn)措施；☆ 張小燕還應(yīng)該尋求高一級(jí)主管的支持；一般規(guī)律的總結(jié)：成功的績(jī)效考核必須包含以下要素：與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，確保考核內(nèi)容以及與此相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施能與關(guān)鍵績(jī)效行為有關(guān)；高層管理者的全力支持，績(jī)效考核的順利推進(jìn)，歸根到底離不開(kāi)高層管理者的支持；全體員工的主動(dòng)參與；結(jié)果與行為相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)；考核方法的多樣性和客觀性；績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合；有效的溝通與培訓(xùn)。而眼看銀行半年舉行一次的績(jī)效考評(píng)就要舉行，張小燕不知道應(yīng)該給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)，又該和馬麗怎樣進(jìn)行績(jī)效面談。但是談話的結(jié)果并不理想，在張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說(shuō)她以后會(huì)做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠(chéng)意。了解情況后，張小燕非常緊張，在她以往的工作經(jīng)驗(yàn)中，她還從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)這樣的員工。每次她都會(huì)和信貸部的主管搞好關(guān)系，所以在她的績(jī)效記錄中，不利于她加薪或升職的評(píng)語(yǔ)都不會(huì)出現(xiàn)。張小燕決定先從側(cè)面了解一下這究竟是怎么一回事。在接下來(lái)的幾個(gè)星期里，張小燕發(fā)現(xiàn)馬麗不但時(shí)時(shí)和她作對(duì)，而且在工作中的表現(xiàn)也很糟糕，比如她經(jīng)常遲到早退，甚至還經(jīng)常算錯(cuò)商業(yè)貸款的利息等。在張小燕上任幾天后，她注意到當(dāng)她向其他出納員詢(xún)問(wèn)有關(guān)工作程序上的問(wèn)題時(shí)，馬麗表現(xiàn)得并不友好，也不愿意合作。當(dāng)張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責(zé)時(shí)，她馬上就意識(shí)到這里的工作與以往在營(yíng)業(yè)所的工作內(nèi)容和程序有很大不同。張小燕擁有財(cái)經(jīng)專(zhuān)業(yè)大學(xué)本科文憑，在此之前，她已經(jīng)在華夏銀行下屬的一個(gè)營(yíng)業(yè)所里干了五年，事實(shí)證明她的績(jī)效評(píng)估一向?yàn)閮?yōu)，她有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，與同事相處得也很愉快。最近張嵐已經(jīng)了解到不久她將調(diào)往其他部門(mén)，而且她還透露了馬麗有可能會(huì)接替她的職位。四、案例分析華夏銀行商業(yè)信貸部總共有四名出納員，其中一名是資深出納員馬麗，部門(mén)主管張嵐負(fù)責(zé)信貸部的工作，已經(jīng)有三年了。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今年努力的參考意見(jiàn)等等。?客觀考評(píng)：人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。?結(jié)合獎(jiǎng)懲原則：依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。這樣做一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起努力。單頭考試明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)直接上級(jí)作業(yè)的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。?單頭考評(píng)原則：對(duì)各職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。考績(jī)不嚴(yán)，不僅不能全面反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)用的作用。實(shí)踐證明，職業(yè)生涯管理既是為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，又是現(xiàn)代社人培養(yǎng)人才最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法之一。?為社會(huì)培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步；員工職業(yè)能力的提升，是國(guó)民素質(zhì)提高的表現(xiàn)；員工在組織之間的流動(dòng)，也是社會(huì)資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置的一個(gè)過(guò)程，它使個(gè)人有機(jī)會(huì)尋找更合適于自己的崗位，為社會(huì)財(cái)富的增長(zhǎng)作出更多的貢獻(xiàn)。?調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)組織發(fā)展；職業(yè)生涯管理可以使員工超越財(cái)富和地位之上，追求更高層次的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。三、論述題聯(lián)系實(shí)際，討論做好員工職業(yè)生涯管理有哪些意義？答：?可以提升員工職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長(zhǎng)；隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)組織中越來(lái)越多的員工強(qiáng)烈地要求改善和提高工作生活質(zhì)量，這不僅僅具體表現(xiàn)在得到一份工作和提高工資福利待遇，還表現(xiàn)在工作要有興趣和挑戰(zhàn)性，要有不斷地成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。5154……”的順序。2分析序列法的優(yōu)缺點(diǎn)?？?jī)效考核對(duì)于企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的作用有哪些？答：考核