【正文】 按合同付款發(fā)貨率發(fā)貨率 100%，出現(xiàn)未付清款發(fā)貨一次扣2分嚴格按照合同規(guī)定的付款率發(fā)貨，不得因領導的答復為準。質量事故追溯率追溯落實率為100%統(tǒng)計由生產、售后服務等反饋回的產品質量事故，對其進行調查、分析、追溯、解決，并反饋解決結果?？冃Э己送瓿陕拭考径仁自?5日人力資源部協(xié)助直接主管完成上季度考核打分與溝通，人力資源部根據(jù)考核成績在20日完成績效工資的兌現(xiàn)發(fā)放。各工序返工率返工率﹤3%（按作業(yè)臺數(shù)考核）由質量部統(tǒng)計車間各個工序在生產作業(yè)中的返工次數(shù)。1新產品試制一次成功率（成本）控制材料零件更換，工時重復；按測試總項及重試項算，一次成功率85%生產部生產計劃按時完成不誤發(fā)貨，延誤一次扣2分根據(jù)合同要求，按時完成各類生產任務，并提供給用戶合格的產品；由銷售支持部統(tǒng)計季度生產任務的完成情況。用戶投訴追溯率追溯率100%將售后服務投訴電話及時反饋給售后服務部，售后服務部針對投訴內容追溯落實情況，并將解決結果反饋總經理秘書室進行匯總（季度指標）。方案設計成功率滿意率 ≥ 95%研究中心匯總所作方案設計的詳細資料，定于25號將其報至銷售支持部，由銷售支持部調查方案設計的滿意率。技術質量事故率因技術問題發(fā)生的質量事故次數(shù),每次扣3分因技術支持不到位造成的質量事故或重大損失。庫零量控制90%以上采購量庫零不超過 15 天研發(fā)部提供圖紙、材料定額、工藝卡及時準確性按時下達，文件準確性100%，；因圖紙資料不準確出現(xiàn)重大生產事故扣2分/次技術與車間根據(jù)生產計劃規(guī)定出各類文件下發(fā)的具體時間，由車間統(tǒng)計工藝圖紙的及時性和準確性，以及因工藝圖紙出現(xiàn)的材料損壞或延誤生產等。采購成本降低率采購成本比去年同期相比下浮3%由財務部提供每月與去年同期發(fā)生的采購成本總額及漲浮度。）全面預算管理控制預算費用誤差控制在177。 各部門每月（或每季度）應編寫《KPI系統(tǒng)運行檢測記分卡》人力資源部2012年6月25日附：部門ＫＰＩ指標匯總表部門考 核 指 標業(yè)績標準KPI指標說明提出部門財務部月審批資金供應率資金不斷檔主要資金支出部門根據(jù)月初的審批計劃，統(tǒng)計月末的供應資金。 公司每季度、每半年應編寫《企業(yè)關鍵績效指標分析報告》。 基于KPI體系和績效考核的薪酬調整其周期具體見《公司薪酬體系及工資管理制度》、《方太績效管理制度》。 小的業(yè)務單元以及職位級KPI的目標值調整和挑戰(zhàn)目標值的調整其周期應為季度（由部門主管負責），但原則上不能低于部門所設置的基值，具體調整可由部門內部掌握。年終審視期為一個月，可對40%～60%以內的KPI實施修改，以此保持戰(zhàn)略性目標的繼承性，調整的KPI應符合當前的戰(zhàn)略需要和環(huán)境的變化。職位級KPI則由績效管理委員會的KPI管理團隊與部門共同分層分級制定、修改和審視。的KPI體系規(guī)程： 的KPI體系的構成是由企業(yè)目標、公司級KPI、事業(yè)部或部門級KPI、職位KPI構成，相應的層級對其KPI負責。詳見《方太績效管理制度》。評價結果體現(xiàn)了責任中心/部門的組織績效，可作為責任中心/部門的考核重要參考。權重的具體數(shù)值在設定目標時予以確定認可。 的KPI體系的自檢性監(jiān)控與績效評估對指標進行監(jiān)控，屆時得到目標的結果，作為對目標達成情況的評價。n 指標：指標是反映目標關鍵要素的邏輯結點，是衡量結果相對于目標程度的標桿。KPI體系在組織的管理運用中深刻的揭示了“目標—行為—結果”的關系，這也是運用KPI實施管理應關注的：n 目標：目標 = 指標 + 時間 + 程度一般來說，指標關注全面性、均衡性，而目標則強調階段性并突出重點。的KPI體系通過KRA、策略地圖和SCOR法全面地詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標，并采用科學的方法將之具體化和可度量，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：n 澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標n 溝通和連接各層級策略目標以及量度n 規(guī)劃、設定反應目標的指標并界定、校準組織和組織成員的策略行動和方向為分配資源提供依據(jù)n 加強了策略行動的反饋，并促進組織的學習與成長n 強調跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調，不遷就部門的可控性和權限 的KPI體系是組織日常管理、績效管理和評價中的核心工具組織的KPI體系從另一個層次而言是為了保證管理者的日常工作時刻處于有目的和有重點，并且能夠較為準確地對組織和組織成員的行為結果提供評價的標桿，能夠為激勵組織成員提供依據(jù)。 的KPI體系中，無論是高端（公司級）KPI，還是低端（職位級）KPI，在確定其具體目標時應遵循SMART法則：n 具體的 ——SPECIFICn 可衡量的? ——MEASURABLEn 可達到的? ——ATTAINABLEn 相關聯(lián)的? ——RELEVANTn 基于時間的 ——TIMEBASEDKPI體系關聯(lián)圖企業(yè)目標關鍵驅動因素流程職位貢獻 1流程職位貢獻 2流程職位貢獻 3關鍵結果領域 部門（SBU）1部門（SBU）3部門（SBU）2關鍵成功要素關鍵活動貢獻責任中心企業(yè)級KPI關鍵結果領域KPI部門級KPI職位級KPI10 關鍵績效指標（KPI）體系的應用 KPI是實施戰(zhàn)略管理和價值管理的工具。 的KPI體系分為企業(yè)級KPI、部門級KPI、職位級KPI，它們分別指向和對應體現(xiàn)公司整體目標、部門目標以及組織中職位目標。具體的KPI體系運行流程見下圖：ad方法步驟（Method Steps）PLANDOCHECKACT愿景/戰(zhàn)略目標的詮釋關鍵結果領域的確立和詮釋關鍵績效指標的確立和詮釋KPI的管理方案基于各層級KPI及目標的行動計劃具體的業(yè)務行動P回顧/檢查/考核C改進和激勵業(yè)務行動PDCA運行流程圖（1）C第一月第二月第三月APDCA運行流程圖（2）公司級計劃（公司領導）部門級計劃(中心、部門領導)職位級計劃（基層員工）制定計劃公司年度/季度計劃部門季度/月度計劃行動策略/方案考核/回顧考核/回顧績效考核表績效考核表行動策略/方案按計劃/方案執(zhí)行PLANDOCHECKACT按修訂計劃/方案執(zhí)行按修訂計劃/方案執(zhí)行PDCAPD職位月度行動計劃(方案)KPI運行流程圖（3）企業(yè)愿景/使命財務學習與成長組織客戶關鍵結果領域相關責任中心績效職位績效戰(zhàn)略業(yè)務單元結構核心價值流程部門核心流程戰(zhàn)略目標及行動策略KPI檢測指標結果過程投入KPI檢測指標結果過程投入KPI檢測指標結果過程投入責任中心/部門績效目標職位績效目標8 關鍵績效指標（KPI）管理團隊 KPI的管理是由的績效管理委員會全權負責，績效管理委員會由人力資源部、財務部等部門共同承擔日常工作，形成具體的KPI管理執(zhí)行機構。 價值性原則：KPI體現(xiàn)了公司價值創(chuàng)造原則，體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的邏輯關系。 因果邏輯性原則：KPI體系必須體現(xiàn)“目標——行為——結果”之間的因果邏輯關系，各層級目標是公司追求愿景的結果，是行為策略的指南，它們的邏輯關系就是行為策略必須為目標服務，行為的結果必須趨向公司愿景的結果，行為結果是目標實現(xiàn)的必然。 系統(tǒng)平衡性原則：公司KPI體系應保持動態(tài)的相對平衡，即內部指向性指標與外部指向性指標的平衡、客觀性指標和主觀驅動性指標的平衡、當前評價性指標和未來牽引性指標的平衡。 關鍵性原則：KPI應是完成最終績效的關鍵行為的標桿，是行為和績效因果關系的邏輯交點。6 設計關鍵績效指標（KPI）應遵循的原則 戰(zhàn)略目標性原則：KPI體系是公司戰(zhàn)略目標的具體標志，也是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程關鍵路徑的指引，是戰(zhàn)略目標指標化的分解。 公司關鍵績效指標（KPIs）體系維護與管理。 關鍵績效指標（KPI）：是衡量公