【正文】 上面簡單敘述了動作經(jīng)濟原則，因為這是古典工業(yè)工程的基礎，所以在此不贅述，但這些古樸的原則對于消除動作的浪費至關重要。⑤避免擔心原則。③安全可靠原則。①按工序排列原則。⑤定點放置原則。圖下（a）、（b）、（e）三種手柄設計的形式較好；（d）、（e）、（f）三種形式與掌心貼合面大，只適合作為瞬間和受力不大的操縱手柄。①利用工具原則。⑨手腳并用原則（見下圖）⑩適當姿勢原則（見下圖）順著動作的次序，把材料和工具擺放在合適的位置，是保持動作節(jié)奏的關鍵。動作保持輕松的節(jié)奏，讓作業(yè)者在不太需要判斷的環(huán)境下進行作業(yè)，動輒必須停下來進行判斷的作業(yè)。因此，安排動作時應使動作路線盡量保持為直線或圓滑曲線。⑥避免動作突變原則。⑤減少動作限制性原則。動作等級分為五類，從一級到五級動作幅度逐漸增加，疲勞度也逐漸增大。④降低動作等級原則。③排除合并原則。②對稱反向原則。雙手同時取同類對象進行作業(yè)，比單手取不同類的對象作業(yè)較不易疲倦。（1）關于人體的動作方面，共有10項。共有三大類22項。上面的案例解釋及12種動作浪費的源頭都可以追溯到“動作經(jīng)濟原則”。（2）針對設計不合理產(chǎn)生的浪費。（1）針對操作不經(jīng)濟產(chǎn)生的動作浪費。①可同時完成但未同時；②不必要但被增加；③可同規(guī)格但不同；④未考慮調(diào)整/轉(zhuǎn)換/取放；⑤物料需要翻找。①動作不精簡；②動作多余。這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。在下圖的案例中，改善前的左圖中，工人在天花板上鉆孔時，由于位置不合理，費力還影響品質(zhì)效率。下圖中，我們看到一個擰緊螺絲的作業(yè)，左邊改善前的圖中我們看到，螺絲刀短了，效率很低，品質(zhì)也得不到保證，在改善后的右圖中，螺絲刀加長了，利于操作了，提高了效率，品質(zhì)也得到了保證。舉例：下圖中左邊是改善前，人使用直嘴的鉗子，需要將手腕彎一個角度，不符合人的生理最適性操作，給作業(yè)帶來不便。沒有意義或不合理的動作，只會導致工作時間徒勞無功地增加。工序流程中的每一個動作都必須帶有明確的目的性。動作的浪費是在實際作業(yè)中廣泛存在的浪費。在對比這22條原則的時候，可以發(fā)現(xiàn)我們工作中的許多動作是不合理的，是浪費的。世界上最大的浪費，莫過于動作的浪費吉爾布雷斯。六、動作的浪費 改善中，大家發(fā)現(xiàn)，運載卡板從A到B處的線體是自動回流的，回流線在下部。最后是對于現(xiàn)場的5S影響很壞，不利于現(xiàn)場的整頓及清潔。這樣的缺點是空卡板的WIP量大，需要買更多的空卡板，增加了成本。這個卡板的物流過程就是在下圖中從A到B，再從B到A?！鞍踩亲畲蟮墓?jié)約，事故是最大的浪費”，所以物流及搬運設計時一定要堅持“安全第一”的原則。不論是細致規(guī)劃，拿放產(chǎn)品的規(guī)劃中，還是在廠內(nèi)廠間規(guī)劃需要考慮長距離搬運時，都要照顧到直線原則，以達到最高效率。一個系統(tǒng)內(nèi)物理搬運要平衡，以避免忙閑不均衡的情況。對于搬運時間、頻次、數(shù)量、方式、地點等各種參數(shù)盡量標準化，不要隨意性。用自動化，而不是需要人工看守。盡量機械化，減少人工搬運。最后關于搬運方式及工具。關于生產(chǎn)批量。關于局部細致布局。因為生產(chǎn)線的形狀受到產(chǎn)品和場地的制約，可從安裝、零部件供應、管理方面考慮，采用最為合適的形狀。一個流還是固定流水線。關于工廠間布局及生產(chǎn)模式。搬運方式和工具是影響搬運效率的重要因素，比如常見的搬運工具有懸掛鏈、電梯、升降梯、叉車、油壓車、懸掛車及各種專用運輸工具等。要做到布局連續(xù)需要企業(yè)有長期發(fā)展的眼光，否則會對物流及搬運帶來很大影響。企業(yè)在建廠及規(guī)劃設計之初，由于對工廠的發(fā)展前景沒有一個明朗的認識，所以未做整體性的規(guī)劃。（3）布局連續(xù)性。生產(chǎn)批量大或者小對于搬運及儲存系統(tǒng)的影響是巨大的。比如是坐姿作業(yè)還是站姿作業(yè)，兩種不同作業(yè)時工作臺如何布置等，處理不好會產(chǎn)生搬運浪費。廠內(nèi)布局時如果設計的制程不連續(xù)，前后制程分離、路線迂回、曲折、混雜，孤島作業(yè)，非均衡化生產(chǎn)布置等肯定會造成搬運浪費。但精益生產(chǎn)基本上不建議設備集中式布局，而是提倡工藝式布局，依照產(chǎn)品流程將設備排成一條連續(xù)流的線。首先是工廠間布局及生產(chǎn)模式。3，搬運浪費的產(chǎn)生原因。而增加的庫存也增加了企業(yè)自身營運壓力，所有這些都降低了企業(yè)體質(zhì)和競爭力。（3）延伸影響。（2）潛在影響。（1）直接影響。其間的掇運是不可避免的。五、搬運的浪費：流程中物品（成品/半成品/輔料/包材等）需要在相距較遠的兩點間搬運，而造成資源（人、機、場地、能源、時間等）在物品搬運、放置、堆積、移動、整列等方面的浪費統(tǒng)稱為搬運的浪費。將手工加工變?yōu)闄C械化？⑧能否把檢驗簡單化或者干脆省略掉？……（4）對于過剩設計如果客戶付費勉強可以接受或者客戶不付費，我應反思過大安全系數(shù)的危害，并且在設計中引人DFM、FMEA、QFD等思想工具。（3）對于過剩檢驗首先應該在管理者頭腦中導入一個觀念：一切檢驗（客戶認可付費的除外）都是浪費，應該全部予以消除。其次在執(zhí)行時盡量執(zhí)行標準，不做額外的浪費。本問題應該一分為二看待，高精度企業(yè)加工低精度產(chǎn)品實際會降低企業(yè)的品質(zhì)習慣，所以對于這類客戶訂單，或者不接，或者在企業(yè)內(nèi)單獨開辟一個部門（單獨的人、機、文件、制度及流程），這樣既可以滿足客戶需求，又可以維持企業(yè)運作，還可以不破壞原來氛圍中難得形成的高品質(zhì)管理氣氛。企業(yè)需要增強制程能力和穩(wěn)定性，可以用導入TQM或者六西格瑪?shù)霓k法，從而減少加工中的品質(zhì)波動。企業(yè)需要正確地進行市場定位，正確地理解客戶需求，不要為了與競爭對手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出高于客戶需求的標準，增加自己的成本。消除增加安全系數(shù)的自保行為，特別是不能讓工程及開發(fā)部門故意加嚴內(nèi)部標準以規(guī)避自己部門的責任。（1）對于過剩品質(zhì)①對于部門自保的情況。有時候過剩設計是必要的，可以提升安全系數(shù)，但無謂的提升安全系數(shù)則會產(chǎn)生加工過剩，提升制造成本，這在新產(chǎn)品開發(fā)的時候要特別注意。比如本來可以用通用件或標準件，但卻設計成非標的，無謂提升了成本。舉個工廠里面的例子：一個機器外殼分兩部分，原先設計時這兩部分是螺絲連接，后來改成插接連接方式。比如軍用飛機設計上為了保證起落架安全落下，會設計三套放下機構(gòu)，液壓系統(tǒng)首先啟動，如果失效則啟動電動系統(tǒng)，如果還失效則還有靠后備降落傘拉動為動力的半手動放下模式。比如人事組織上，招募更多的人以應付突然離職。但如果制程能力弱，甚至超規(guī)，同時沒有精益生產(chǎn)的觀念，也沒有丁業(yè)工程的觀念，或者同時四個部門間沒有很強的組織統(tǒng)籌而是各自績效管理考核的話，那么大的制程不可避免地滑向?qū)嶋H制程流程圖的模式各自為戰(zhàn)，加嚴來料檢查甚至全檢，這勢必會帶來檢查的浪費。 比如，管理者不清楚現(xiàn)行檢驗方法是否能保證出貨品質(zhì)，而面臨上述情況時企業(yè)又不能成功導如精益生產(chǎn)，也不能成功導入自動化以及TQM時，企業(yè)會選擇臨時性的最笨也是較有效的方法就是加多檢驗，從而產(chǎn)生過剩檢驗。造成過剩檢驗的原因一般是企業(yè)自身制造系統(tǒng)穩(wěn)定度低，企業(yè)對自己制造系統(tǒng)的穩(wěn)定性沒有把握，而又要滿足客戶需求所以只能靠增加檢驗。如果用前一種方法噴灑那無疑就造成了助焊劑的大量浪費，這就是加工的浪費。作業(yè)中可以對著整個載具面噴灑，也可以只在有效面積噴灑。比如一個模具加工要經(jīng)歷下料粗銑精銑熱處理研磨EDM裝配檢測，在下料時候的毛坯要比精銑時候尺寸大，但可以大3mm，也可以大15mm，然而后者浪費的材料遠遠大于前者，這部分就是浪費，加工的浪費。比如20世紀如年代很多軍工廠轉(zhuǎn)民品生產(chǎn)時，這些平時習慣拿軍用高速合金鋼下腳料DIY做錘子梯子的人們突然發(fā)現(xiàn)民品的加工要求比軍品低很多。④企業(yè)本身加工能力強，資源配置高，標準本來就高，并且降低不下來?；蛘邽榱伺c競爭對手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出“想客戶之所想”、“比客戶需求還要高”等口號，結(jié)果增加了自己的成本。市場及工程開發(fā)人員在開發(fā)階段負責溝通客戶，接受客戶標準并轉(zhuǎn)化為內(nèi)部標準，在這一過程中許多時候它們有加嚴內(nèi)部標準以規(guī)避自己部門責任風險的傾向，而制造部門不知內(nèi)情，只能盲目遵循開發(fā)工程部門制定的標準。同時不可避免的副產(chǎn)品本來合格但因高標準報廢的產(chǎn)品。一個產(chǎn)品的外觀面雜質(zhì)客戶要求是3 ，這項變動的結(jié)果可能是加工線要搬入無塵室，需要多余花費幾百萬元。但企業(yè)內(nèi)部出于種種原因（一般原因為部門隔閡，過分自保）自己定義為，177。（1）過剩品質(zhì)即超過客戶需求的甚至超過規(guī)格的過分精確的品質(zhì)要求帶來的浪費。加工過剩浪費分四種情況：過分精確品質(zhì)帶來的浪費（過剩品質(zhì)）、過分加工帶來的浪費（過剩加工）、過分檢驗帶來的浪費（過剩檢驗）、冗余設計帶來的浪費（過剩設計）。要想保證品質(zhì)，減少不良修正浪費，在強化企業(yè)體質(zhì)，健全系統(tǒng)，明確責任人的同時，最重要的是執(zhí)行力度和問題解決速度。③TPM。在全員全方位全過程關注品質(zhì)的TQM推動同時，邏輯性強、強制性強的品質(zhì)系統(tǒng)也是不可或缺的，從客戶需求定義、檢驗標準制定、供應商認證、來料檢驗、制程品保、品質(zhì)工程保證、出貨檢驗、問題解決及反饋機制等都應該納入系統(tǒng)范圍強制運行。為了減少不良修正浪費，開展全員性的TQM活動是有必要的。管理標準化是制造系統(tǒng)體質(zhì)優(yōu)良的一個基本要求。在標準化的狀態(tài)下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是公開的、互通的、執(zhí)行面可替換的、穩(wěn)定的。企業(yè)制造系統(tǒng)體質(zhì)好壞的一個重要標志就是管理的標準化程度。（2）制造系統(tǒng)體質(zhì)方面。從這個意義上看，好的設計是消除不良修正浪費的首要保證。③產(chǎn)品量產(chǎn)了，制程也穩(wěn)定，但因為只考慮交貨能力，所以設計時超過正常水平30%的人力、設備、場地及檢驗環(huán)節(jié)，后來降低成本改善時要去掉這30%的人力、設備、場地，需要跟客戶溝通，這溝通中需要驗證內(nèi)容太多，幾乎等于重新開發(fā)一個新產(chǎn)品，得不償失最后只能浪費著生產(chǎn)。這些問題可能包括：①可能一個產(chǎn)品300個尺寸，實際上只有150個不錯，而客戶認為其中巧15個是關鍵的，認可了，所以生產(chǎn)了，但某一天另外的120個尺寸中的一個被發(fā)現(xiàn)了問題，被重新認定增加為關鍵尺寸，所以客戶退貨。但實際上往往達不到，現(xiàn)在的開發(fā)設計是個系統(tǒng)工程，會涉及開發(fā)部門、工程部門、供應鏈、品質(zhì)為主的幾乎所有企業(yè)內(nèi)部門。（1）設計方面。（3）生產(chǎn)過程執(zhí)行力及臨時性問題。（2）制造系統(tǒng)體質(zhì)問題。這里的設計問題是指源頭問題，包括產(chǎn)品外觀、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等產(chǎn)品設計內(nèi)容；也包括加工路線、加工方式、檢驗手段、品質(zhì)控制點等工藝設計內(nèi)容；也包括來料選擇，供應商控制，包裝/存儲/運輸方式等制造系統(tǒng)方面的設計內(nèi)容。類似的例子太多了，三鹿奶粉事件，頻見報道的汽車、筆記本召回事件都讓我們深刻體會到了品質(zhì)問題的殘酷和重要性。出現(xiàn)不良品造成的復合損失是致命的，可能要產(chǎn)品召回，可能要面臨賠償訴訟，可能會引來公眾的質(zhì)疑抱怨，可能會引起主管部門的干預，比如停產(chǎn)、吊銷執(zhí)照、限制出口權等。不良品出現(xiàn)會引起交貨延遲，有時會產(chǎn)生去客戶處換貨，或者在客戶處隨線維修的情況。（2）挑選、檢查、維修帶來的損失。報廢的產(chǎn)品不僅僅浪費了材料，它還包含了制程中付出的原材料、人工、制造費用以及管理、財務費用，這些產(chǎn)品價值本來可以計入營業(yè)額的，但現(xiàn)在報廢了，成本還白白付出了，利潤直接下降，對于企業(yè)的損失之大是讓我們怎么盡力彌補都值得的。不良品率的高低是企業(yè)制程穩(wěn)定性的最重要的標志，是企業(yè)體質(zhì)好壞的直接體現(xiàn)。不良品是工廠中不可容忍的重大浪費現(xiàn)象。在上圖中，水面代表庫存水平，礁石代表問題點，當水面高時礁石在水底，也就是說庫存高時，問題都被掩蓋。3）不大批量采購。2）不大批量搬運。1）不大批量生產(chǎn)。③導入JIT，用一個流和后拉式生產(chǎn)方式可以有效控制庫存。主要是金額，但對于一些低階層的執(zhí)行人員來說，可能庫存數(shù)量和占地面積比金額更加直觀，那么對于他們用數(shù)量和倉庫面積等都可以。下面是最常見的降低庫存改善行動實施步驟：①觀念宣導，讓大家認識到庫存是罪惡的。實際上整個精益生產(chǎn)或者整個豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的重要途徑就是通過降低庫存來體現(xiàn)問題而謀得改善以臻于完美。比如說用看板管理法可以有效控制或大幅降低制造系統(tǒng)內(nèi)庫存，但之前要有5S、節(jié)拍生產(chǎn)、一個流、平準化作保證，而要想節(jié)拍生產(chǎn)就要先產(chǎn)線產(chǎn)能平衡改善。庫存降低可以促進改善。也不要用現(xiàn)在的資產(chǎn)負債表來迷惑自己，要認識到庫存是企業(yè)的負擔和罪惡。（1）轉(zhuǎn)變觀念。當庫存的水位高漲時，管理者就感受不到問題的嚴重性而失去了改善的機會。（3）意識方面的損失。③市場變動時有銷售不出去的風險。①占用流動資金，降低資金周轉(zhuǎn)率。③保管費用。①產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費的動作。但庫存的存在確實帶來非常大的損失，是惡物，豐田人認為“庫存是必要的惡物”。這類情況在一些特殊行業(yè)表現(xiàn)非常突出。③市場劇烈增加時的緩沖。②保證整產(chǎn)零銷的局部經(jīng)濟性。這些行業(yè)一般為市場需要品種少或者是行業(yè)價值鏈上游企業(yè)，如食品、紡織等行業(yè)在深加工、終端市場上產(chǎn)品的品種非常多，但在上游粗加工時的品種相對少許多。庫存確實有非常重要的現(xiàn)實意義，庫存是：①量產(chǎn)的必然產(chǎn)物。二、庫存的浪費：庫存是生產(chǎn)過程中停滯物料的總稱。從源頭上講，在產(chǎn)能規(guī)劃時，在設備采購時，對于高價機器應以“少數(shù)量高稼動”的設計方案來采購，這樣既能保證低的采購成本又能保證客戶需求，只不過可能增量時的增產(chǎn)速度慢點罷了。解決這個問題其實只需要明了一點。（4）當設備比較昂貴時，管理及財務人員確實有增加設備稼動的沖動。Layout變動，將Layout由設備式布置改為工藝式布置。 2）對于流程不順的情況，應該在最初的設施規(guī)劃時，就要將流程流線化作為目標，即便因為制程所限無法完全地實現(xiàn)產(chǎn)品流動，也要盡量減少制程及產(chǎn)品的迂回、曲折、往復和停滯，以盡力減少制程內(nèi)WIP，從而消除制造過多過早浪費。對于清洗后產(chǎn)能高過打磨制程的問題，這就要求清洗生產(chǎn)在客戶需求基準線基礎上不過量生產(chǎn)，進行平準化生產(chǎn)排配或者寧可保持非滿稼動。對于第