【正文】 43 / 43。一個感到安全的潛在領導人會更喜歡冒險、努力超越，最后達到成功?！爸挥幸患卤葟慕涷炛袑W習更痛苦，那就是不從經驗中學習”。持積極態(tài)度的人能到別人不能去的地方，能做別人不能做的事?！皠恿Α眮碜酝獠康莫剟?。領導者應該充分運用這種潛移默化的影響力，親身示范，以傳導“自我領導”理念。下屬自我領導能力的培養(yǎng)任何一個上司的行為都會潛移默化地影響他身邊的每一個人。你必須給下屬從失敗中學習和機會。身為一個領導者，最有價值的工作不是為其他人解決問題，而是為他們創(chuàng)造一個讓他們能為自己的表現負責的環(huán)境。自滿導致不滿，不滿帶動成長。大多數贏家都是培養(yǎng)出來的，而不是找來的。超級行動力執(zhí)著于目標，高度自律，并具備自我領導的能力。作為領導者，所要把握的是一個追求自我領導的理念，一個追求自我超越的目標和一個不達目的決不罷休的信念。你必須給下屬從失敗和教訓中學習的機會。合適的目標，也即具體的、難度較大而又為人們接受的目標所具有的激勵作用最大。簡言之，要讓部下看到未來發(fā)展的希望。如果團隊的整體需求呈“滿足——上升”狀態(tài)，則可以認為是處于良性循環(huán)狀態(tài)；反之，則處于不良循環(huán)狀態(tài)。領導者應該有這樣的姿態(tài)：“事情沒做好，這是我做的；事情比較好，這是我們做的；事情非常好，這是你們做的”。因此，必須獎勵徹底解決問題的行為，而不是急功近利的行為。 有效性原則：一是激勵的條件或標準的確定；二是激勵類型的選定；三是激勵范圍的劃定。認識激勵的作用不是最重要的，最重要的是如何采取有效的激勵措施。作為領導者，必須激起團隊的創(chuàng)造精神，以增加活力。激發(fā)團隊的工作熱情領導者應該是一個宣傳家、鼓動家，他能點燃追隨者的熱情之火，并將轉化為前進的驅動力。合適的目標，即具體的、難度較大而又為人們接受的目標所具有的激勵作用最大。這種自主性和自發(fā)性帶來了行為的充分自律。最嚴格、最精密的管理制度也有很大的局限性，它最多只能控制團隊成員的行為，卻無法控制他們的情緒 。因此，作為領導者，不僅要學會領導別人，還要讓追隨者學會領導別人和他們自己。你可以想象一下，在一個“黑哨”滿天飛的競技場上，會出現什么結果？對領導人來說，能否將自己的信念坦誠地公開并對自己的信念持有充分的信心，也是其基本素質的一個方面。在團隊里，領導者提當的是“領隊”和“裁判”的雙重身份。每個領導者都有追隨者。在組織內部，人與人之間的相處必須真誠、友善、尊重、信任和關心，當這種關系健全時，就會存在親密感。作為團體來說，也并非需要塑造最好的價值觀，而是需要提煉體現團隊總體價值取向，能促進團隊成長的價值觀。所謂團隊價值觀，應是團隊成員所共有的價值觀，其中團隊領導者的價值觀占有主導地位。而對成功的團隊來說，其團隊文化的形成則必定需要一個“提煉”的過程，并在經過“提煉”之后形成其團隊文化的核心——團隊價值觀。這種自主性和自發(fā)性帶來了行為的充分自律。最嚴格、最精密的管理制度也有很大的局限性，它最多只能控制團隊成員的行為，卻無法控制他們的情緒。在團隊中，領導者擔當的是“領隊”和“裁判”的雙重身份。當團隊成員在價值取向上形成共識后，一切問題便迎刃而解了。最具效率的領導情境就是：工作伙伴們能夠彼此信任。領導人必須創(chuàng)造許多頻繁且持續(xù)的機會，讓工作成員融成一體。最好的方式就是和他人合作，然后在合作中獲得回報。合作精神的培養(yǎng)在合作中，人們懂得個人的成功來自于其他人的成功，因此大家都彼此幫助對方達到目標。”失敗的領導者總是把自己的利益當成團隊目標，卻不顧及部下的利益，這是很難取得真誠合作的。作為團隊首腦，雖然不一定非要親身冒險不可，但必須具備關鍵時刻站出來的勇氣。 相互學習，共同成長 相互認同，配合默契 將團隊整體利益放在首位 擁有強大的后備力量 團隊成員情愿付出代價如果不是人人都相信這個事業(yè)是值得付出的，他們就不可能盡力而為，更談不上獻身精神。其他一切優(yōu)良品質均以此為發(fā)源。當團隊的目標過于現實而缺乏崇高的理想時，對團隊成員就不可能產生長期的引導作用，使得團隊成員喪失自我超越的動力，團隊凝聚力也同時喪失。將團隊目標定位于人的較低層次的需求上，不大可能獲得一致的認同；只有比較高尚的目標才能引起普遍的共鳴。團隊合作的大前提要強化團隊的凝聚力，首先必須樹立起一面團隊的“旗幟”，即明確團隊的目標。培養(yǎng)團隊凝聚力積蓄能量，只是團隊走向成功的第一步。那些不善于學習的組織有一個重要的特征，那就是不能及時發(fā)現和糾正不良情況，結果小問題逐漸積累成大問題，并最終導致失敗。“沒有不好的員工，只有不好的管理”如果上級是保姆，下屬就只好做不懂事的孩子。 團隊學習的實務操作培訓是團隊學習的重要手段：最好的培訓是讓人在工作中學習；效率最大的教育方式是在實踐中傳授?！吧疃葏R談”是一種反思的學習過程，有三個必要的基本條件：一是所有參與者與必須將他們的假設“懸掛”在面前；二是所有參與者必須視彼此為工作伙伴；三是必須有一位“輔導者”來掌握方向和進程。 追求自我超越的根本點，不在于確立什么樣的遠景，而在于確立真正的自信心。遠景與現實的差距并非真正致命的因素，關鍵看你怎么對待它。 自我超越的兩個要點人們對身邊的苦惱感受更直接，解除苦惱的心情也更急迫，以至于將解除苦惱當成了生活中的最大愿望。但是自我超越不是你所擁有的某些能力，它是一個過程、一種終身的修煉。他們對遠景所持的心態(tài)與觀點和一般人不同。“自我超越”則是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟。自我超越是學習型組織的出發(fā)點“學習”的意思在這里并非指獲取更多的資訊，而是培養(yǎng)如何實現生命中真正想要達到的結果的能力。當自我超越一項融入我們生命之中的活動時，它的背后隱含兩個動機；首先是為了不斷認識，到底什么對我們最重要；其次是為了隨時了解目前的真實情況。② 對追隨者的要求：自我超越并非易事，戰(zhàn)勝自己有時比戰(zhàn)勝敵更難。① 對領導者的要求：對于任何組織變革，領導者的作用永遠是第一位的。學習型組織的具體要求學習型組織的最起碼要求是追求自我超越。⑧ 有未來發(fā)展的明確計劃。⑥ 能行之有效地避免把人變成規(guī)章制度的奴隸。④ 內部機構的靈活性。因為人們會厭棄壓制他們成長的環(huán)境 ③ 具有自我批評（即檢查和監(jiān)督）的機制。 學習型組織的九個標志：① 有開發(fā)人力資源的有效計劃。組織的潛在能力應包括組織的思考能力、行動能力和學習能力。價值觀不僅決定了每個人所追求的目標，同時也決定了追求目標可能采用的手段。組織素質的含義也就主要與個人的后天素質相對立。著眼于未來學習是提高團隊競爭力的一個重要方面，它能有效地提高團隊個個素質和組織素質，從而獲得承受更大壓力的能力。他強調的是學習、學習、再學習。建立學習性組織學習的目的是為未來積蓄能量。成為目光遠大的團隊并保持這種地位，需要永遠對自己嚴格要求，努力工作，并從內心深處提防驕傲自滿情緒，當一個宏大目標實現后，它們會訂立一個更宏大的目標來指導未來的行程。承認會犯錯誤：目光遠大的團隊容許犯錯誤，但不容許：“犯罪”，即不容許違背團隊核心思想。所謂驗證目標，是對已知的部分進行驗證，而那些未知的部分，只能在行動中發(fā)現、調整和解決。行動是第一位的：實現目標沒有什么最好的途徑，行動便是唯一的途徑。這本身就是一個級富誘惑力的遠景。只要動力大于阻力，就能向前發(fā)展。組織目標的認同：要真正實現“使個人的貢獻有利于實現企業(yè)的目標”，關鍵在于組織成員對于組織目標的認同。目標的設立程序讓部屬參與整個目標的制定過程，會使制定出來的目標顯得更實際。敢不敢創(chuàng)造奇跡，正是開拓者與追隨者的本質區(qū)別。團隊要制定宏大的目標，領導者需要有一種近乎不合情理的自信心。不為正確而失去野心每一個宏大目標都近乎狂妄，超乎常規(guī)；每一位真正的領導者都野心勃勃，敢把不可能變成可能。團隊設定的每一個真正宏大的目標都應該是美好的，符合人們的核心價值觀，能觸發(fā)人們的夢想。一個真正的宏大目標是明確的和有吸引力的，能夠把所有人的努力匯聚到了一點——從而形成強大的集體主義精神。目光遠大的團隊經常把宏偉的、大膽的目標作為促進團隊進步的一種有力手段。作為領導者，最重要的一件事是協(xié)調追隨者，并指導他們向著一個宏偉的、大膽的、冒險的目標奮進。這是領導力的組織修煉的關鍵所在。敢不敢創(chuàng)造奇跡，正是開拓者與追隨者的本質區(qū)別。每一個人都渴望優(yōu)秀，只要給他們創(chuàng)造優(yōu)秀條件，他們就能有優(yōu)秀的表現。當一群人真正奉獻于一個遠景時，將會產生一股驚人的力量。作為組織的領導者，一方面應將共同遠景具體化；另一方面，可將共同遠景“階段化”，即設定一些過渡性的階段目標，以便讓員工們看到未來發(fā)展的可能性性及實現遠大目標的可行性。簡言之，要多進行正面宣傳，反饋積極的信息。分享遠景的過程