【正文】 　　任何事情算得再好，不如現(xiàn)在卷起衣袖開始做，重?！　∷晕覀円f的是：重要的是向著目標立即行動起來?！　∮幸痪湓捨覀儽仨氂肋h牢記：“人們不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式?？墒牵撊绾螆?zhí)行這些想法，卻往往被忽視。但在現(xiàn)實中，幾乎所有人都把執(zhí)行視為理所當然，生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊37不作研究，卻不知執(zhí)行本身也是一門學問?！　‰m然故事有些夸張，但只要仔細對照，你就能發(fā)現(xiàn)在自己的企業(yè)中，或多或少都有農(nóng)夫的影子。如果把這個農(nóng)莊比作一個企業(yè)，農(nóng)夫不能對如何解決企業(yè)里的種種問題事先作統(tǒng)籌安排，不能確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序，即沒有良好的流程設(shè)計，只顧手忙腳亂地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。最后什么事也沒有做好。所以三流的點子加一流的執(zhí)行力，永遠比一流的點子加三流的執(zhí)行力更好?！　∷詧?zhí)行必須以現(xiàn)實為基礎(chǔ)——這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的、有效的執(zhí)行工作。而且，你的組織還會向著更糟糕的方向發(fā)展，因為失敗會吸干組織中每個人的能量，而不斷地失敗則會毀了整個組織。不斷有人在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學習型組織之類的理念。這樣的處理方式才會及時發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的問題，才能及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當?shù)牟糠?，實現(xiàn)最終的成功。只有“拐大彎” ，問題的解決才能穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力就會較小，企業(yè)的振蕩和損失才會降到最低程度?！　∧敲矗诟母锏哪繕伺c結(jié)果之間，企業(yè)究竟該怎樣去執(zhí)行？　　柳傳志認為，此時企業(yè)必須遵循的一個指導性原則是“拐大彎” ?！　∽铌P(guān)鍵的是，中國企業(yè)的改革只要傷筋動骨，就不會被好好地執(zhí)行。但問題是：它所服務的企業(yè)是否建立起了一種執(zhí)行文化，改革是否得到大多數(shù)人的認同，是否上面一聲令下，企業(yè)各階層就能不折不扣地堅決執(zhí)行到底？那個“不為人知的鴻溝”——企業(yè)領(lǐng)導者希望取得的目標，和企業(yè)實現(xiàn)這些目標的能力之間，是否有著不可逾越的差距？這是企業(yè)本身的素質(zhì)問題。　　同樣，麥肯錫為實達集團進行的咨詢也犯了和康佳一樣的問題，新方案要求實達由個人權(quán)力式管理向程序化管理轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。　　而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當時的家電生產(chǎn)銷售、手機生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營管理重心下移。　　三、過分相信下猛藥，而不管“病人”的寒、涼、溫、熱。于是，1998 年也就成為了樂百氏的“災年” ，當年樂百氏的市場增長速度從前一年的生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊35%大幅下滑到 %。而就在樂百氏大舉進軍非碳酸茶飲料市場的同時，樂百氏的老對手娃哈哈，以“中國人自己的可樂”的強大廣告聲音和巨額投入，進入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非?？蓸贰?。 ”“進入碳酸飲料市場沒有出路。麥肯錫做的“樂百氏戰(zhàn)略藍皮書”的核心觀點是， “造就中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導者” 。結(jié)果與王府井格格不入，難以實施；　　二、戰(zhàn)略過于“理論化” ，戰(zhàn)術(shù)過于“理想化” ?！　∫?、生搬硬套，難以切合實際。　　目標與結(jié)果間“缺失的一環(huán)”　　——管理咨詢的致命傷與解決之道的探索　　管理咨詢風行天下，但除了給企業(yè)做做智囊、顧問尚可之外，真正對企業(yè)進行徹底改造終獲成功的案例寥寥無幾，失敗者卻多如牛毛。將領(lǐng)導者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動，是一個相當漫長而又曲折的過程。此時不但企業(yè)受損，你還很難聘請到真正優(yōu)秀的人，久而久之，企業(yè)的整體素質(zhì)將全面降低。同當年柳傳志雷霆震怒一樣，他們都有一種巨大的情感強度，勇于面對事實而決不回避，敢于用一種強硬的方式去震動和督促自己的下屬。這種胸襟會使組織更加敢于面對現(xiàn)實，讓組織變得更加真誠、大氣和善于學習，培養(yǎng)出一種高尚的組織心態(tài)；④郭臺銘將自己的辦公桌擺在沖壓車間領(lǐng)班桌旁邊，它仿佛就是一劑強心針，讓整個組織一下子高度緊張起來，執(zhí)行氛圍就會立即產(chǎn)生。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運營的文化；②自上而下的處罰方式，會使員工之間產(chǎn)生一種情感互動，下面的人一旦問心有愧，就會從靈魂上被觸動?！　執(zhí)行力解讀]：①行為是思想與實際的具體聯(lián)接點，每一級組織的“上行下效”行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領(lǐng)導者承擔企業(yè)全局責任，中層擔負部門的全局責任，員工擔負其任務應有的責任。上面這樣做，底下同仁就會跟著做。所以我說，上行下效，就是鴻海文化。我的會議廳就在領(lǐng)班的辦公室，用木板隔出一小空間?！　∑鋵崳浆F(xiàn)在我都沒有固定的辦公桌，哪個單位需要督導，我就搬過去。第一，分層負責；第二，由上面帶領(lǐng)下屬實際執(zhí)行；第三，數(shù)字管理?！　》浅Ｖ匾囊稽c是，領(lǐng)導者必須以身作則。員工會想，今天我如果做不好，上面的人要幫我背責任，所以我要想辦法做好。大家為了面子，就不能讓品質(zhì)走樣?！　≡谖覀児?，品質(zhì)的執(zhí)行力如果發(fā)生任何抱怨，要由上到下負責，不是由下到上。最重要的是，用有經(jīng)驗、有能力的上面的人來負起責任。我們很重視這一點，要求親自參與，每一個高階主管都必須跟執(zhí)行層同仁共同作業(yè)。 ”團結(jié)在此時的含義是共同的目標，共同的責任，共同的價值觀，共同的忘我奮斗的精神！　　郭臺銘：肩負責任的經(jīng)營層，要以身作則，負起責任帶領(lǐng)規(guī)劃管制層和執(zhí)行層去執(zhí)行目標。面對困難決不放棄決不逃避，用每個人的努力匯集成一種集生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊33體的力量去克服。在美國，很多企業(yè)領(lǐng)導者都堅信這句話：“人們永遠不可能通過思考而養(yǎng)成新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒?！　?zhí)行的另外一種含義是：努力找出結(jié)果(包括各階段)與預期不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以改進。只要下定決心，執(zhí)行力就至少被激發(fā)出了大半?！　執(zhí)行力解讀]執(zhí)行的關(guān)鍵前提是決心?！　∥覀冇幸粋€非?？蓯鄣膱F隊，大家遇到困難時有決心，不怕困難，一直試驗。就是說，客戶的要求要百分之百做到，哪怕是賠錢，哪怕是當初你沒有料到的要求?！　∵@應該是我們在美國開拓連接器市場時，得到的最寶貴的執(zhí)行力經(jīng)驗?！　∫徊糠謫T工到美國去幫客人找到問題、解決問題、把貨換過來，在臺灣的所有團隊就 24 小時不眠不休地接力賽，加班加點。然后幾乎是把客人挑剔的貨重新生產(chǎn)，再空運去美國。　　我們設(shè)計時，對美國濕冷的天氣沒有感受，沒有進行環(huán)境溫差試驗。 度的測試。結(jié)果發(fā)生一些材料無法適應芝加哥寒冷天氣的狀況?！　」_銘：我們有個客戶在美國芝加哥。制定之前，領(lǐng)導者必須確定戰(zhàn)略背后的一些關(guān)鍵性問題：你的企業(yè)處于一種什么樣的狀況，它面臨著哪些機遇和挑戰(zhàn)，在面對不同競爭對手時它具有哪些優(yōu)勢和劣勢？一旦制定了計劃，又要考慮該計劃假定的前提是否成立，是否有更好的選擇？你的組織是否有足夠的能力將該計劃付諸實施？　　而戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是方向、時機和難度。正如上面郭臺銘進軍美國的計劃。再后來我們也賣 1 元賺錢了，因為我們的品質(zhì)、交貨期，客戶可以接受，同時我們也有非常好的技術(shù)來維持和保證品質(zhì)?！　‘斂蛻艚邮芪乙院?，我的競爭對手還是賣 1 元，我們就賣 8 毛。可是我要告訴客戶，我的品質(zhì)技術(shù)可以信賴。我到美國打市場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)主戰(zhàn)場的競爭非常激烈，我的競爭對手 AMP 很大。那時候美國市場快速成長，時機也對。如果我賣汽車零件，我不會先賣給本地廠家，我會先賣給日本豐田、德國奔馳。我認為做零組件要先到主戰(zhàn)場，做出名了，再回到臺灣。于是我決心投入。 ”生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊31　　如果說郭臺銘有信仰，他和鴻海的信仰就是執(zhí)行力。　　郭臺銘隨身帶個小鬧鐘，性格十萬火急?！　∩闲邢滦В禾斓紫伦钔昝赖霓k法　　——解讀一個奉行執(zhí)行文化的企業(yè)　　郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團首席執(zhí)行官。事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力來執(zhí)行的話，你根本無法制定出一份行得通的計劃。管理中那個“最大的黑洞” ，也會消失無形。所以正如迪克?布朗所說：“企業(yè)領(lǐng)導者的執(zhí)行力決定著企業(yè)組織的執(zhí)行力；改變領(lǐng)導者的行為方式是改變整個企業(yè)行為方式的最有效的手段。有意思的是，好的員工會在領(lǐng)導者的參與和交流中得到表現(xiàn)，領(lǐng)導者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中，執(zhí)行文化便會呈現(xiàn)出一種令人陶醉的人情味，而變得更加活潑、團結(jié)、高效，而且開放透明?！　∨_塑老板王永慶就是這樣一位“刨根問底”的高手。刨根問底的目的就是要抽出問題的本質(zhì)，最終根本性地解決一個問題，而不是手忙腳亂地不斷地去解決更多的問題，這里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一種生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊30執(zhí)行文化。 ”⑤“為什么油泵的曲軸會壞？” “因為沒有給它裝過濾網(wǎng)進行保護，讓金屬碎片漏進去了。 ”③“為什么軸承的潤滑油會不足？” “因為潤滑油油泵無法充分泵油。　?、佟盀槭裁礄C器停止了工作？” “因為它超負荷運轉(zhuǎn)，保險絲燒斷了?！　∽鲆粋€善于刨根問底的人　　“問問為什么”是領(lǐng)導者深入基層最基本的行為，豐田公司生產(chǎn)副總裁大野泰舉例說明了問 5 次(或更多次)“為什么”是如何幫助他繞開所有的解釋，去尋找最重要的問題根源的?！　〈藭r，一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化，就會不知不覺地注入到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)之中。原因很簡單，因為只有最高領(lǐng)導者才能左右組織中對話的基調(diào)，而這種基調(diào)對企業(yè)文化會產(chǎn)生決定性影響?！　σ晃黄髽I(yè)的領(lǐng)導者來說，情況也是如此?！　≡囅胍幌拢绻恢蜿牭闹鹘叹氈皇窃谵k公室里與球員達成協(xié)議，卻把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊涂。這才是企業(yè)領(lǐng)導者最最重要的工作?！　∥覀冋J為，領(lǐng)導者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信， “除非我使這個計劃真正轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義” ，因此他必須參與到具體的運營過程中，參與到員工中去?！　?zhí)行文化，將使企業(yè)達到運作的最高境界。最終，使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。該解雇的解雇，該獎勵的獎勵，所有“辦公室政治” 、各種勾心斗角、拉幫結(jié)派和是非謠言都堅決杜絕。　　執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。他堅定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到了目標。當羅文接過美國總統(tǒng)的信時，他不知道加西亞在哪里，他只知道自己惟一要做的事是進入一個危機四伏的國家并找到這個人?！　∑髽I(yè)領(lǐng)導者方面，執(zhí)行的典范當然是通用電氣前總裁杰克?韋爾奇，是 IBM 前總裁郭士納，是中國的柳傳志、張瑞敏；員工方面，執(zhí)行的典范當數(shù)《把信送給加西亞》中的上尉羅文?！　ζ髽I(yè)領(lǐng)導者而言，執(zhí)行則是一套系統(tǒng)化的運作流程，包括領(lǐng)導者對方法和目標生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊28的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。因此，多數(shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā)揮自己的潛力所致。這樣的團隊，戰(zhàn)無不勝。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。所有企業(yè)文化都以改善執(zhí)行效果為最終目的。　　問題已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，怎樣才能解決？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳當然不行，它只會讓企業(yè)更加忙亂。在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾。然而顧客卻必須為 15%的價值，向公司支付 100%的貨幣?！　∵€有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行；制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個制度就是執(zhí)行者的一個緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏科學的考核監(jiān)督和獎懲制度……生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊27　　(三)曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項調(diào)查：整整一年時間里，許多公司只有 15%的時間在為顧客提供服務，其余 85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并不能及時發(fā)現(xiàn)，即便發(fā)現(xiàn)也不能及時改革，因為他們怕?lián)p害既有的利益基礎(chǔ)，于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下?！　★@然，IBM 信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。在等待的 7 天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭” ，電話詢問也不得而知?！　BM 信用公司是如何為顧客提供融資服務的？首先，現(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)——經(jīng)營部；第三步，經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負責根據(jù)客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然后連同其它材料一起，轉(zhuǎn)到下一步——辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內(nèi)，并委托快遞公司送到銷售人員手中。它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略天下一流，但在 20 世紀 90 年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。更為嚴重的是， “辦公室政治”必然促使“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，然后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂?！　∵@只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮 ERP 以保全既得利益的陰暗心態(tài)。聯(lián)想在 1999 年進行 ERP 改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入。這樣的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還影響他人的執(zhí)行力不能正常發(fā)揮?！　⊥瑫r，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為