【正文】 只有約3萬平方米的精礦粉場地庫存最高時(shí)曾達(dá)到60多萬噸，供戶達(dá)到幾十家。可以有效地降低采購成本，減少資金積壓，加速資金周轉(zhuǎn)，杜絕預(yù)算外的超購、亂購、濫購，庫存更為科學(xué)和合理。此外，在材料的供應(yīng)上，二級(jí)分廠一律撤庫建站，實(shí)行周計(jì)劃、月計(jì)劃、專用材料計(jì)劃和緊急用料計(jì)劃四種計(jì)劃用料模式，由供應(yīng)公司24小時(shí)全天候服務(wù)，在庫物資半小時(shí)內(nèi)保證送貨到現(xiàn)場。為把該項(xiàng)工作落在實(shí)處，公司成立了招標(biāo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督查各分管單位的招標(biāo)工作，審查中標(biāo)單位，并根據(jù)法人代表的授權(quán)簽發(fā)中標(biāo)通知書。為降低成本，提高競爭能力，每個(gè)企業(yè)都在原燃材料的采購上動(dòng)腦筋、做文章，并創(chuàng)造出了許多行之有效的管理方法。第二節(jié) 原燃材料采購供應(yīng)系統(tǒng)企業(yè)能否在競爭中站穩(wěn)腳跟，一方面取決于產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面取決于成本的高低，而成本的高低則主要是由企業(yè)的原燃材料采購成本決定的。為把長鋼建成現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，實(shí)施多元化經(jīng)營，公司制定了長鋼發(fā)展的三條主線，大力發(fā)展建筑業(yè)，建設(shè)現(xiàn)代化的“長鋼建筑”集團(tuán)，向非鋼產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。其缺點(diǎn)是許多問題需要由很多部門協(xié)同解決，但由于分管部門處理問題方式、所站角度不同，往往會(huì)造成扯皮，影響問題的及時(shí)解決和處理，使領(lǐng)導(dǎo)陷于日常的事務(wù)糾纏中，不能更好地研究上層建筑，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，也就不能很好地經(jīng)營決策、統(tǒng)管全局，工作效率不高。雖然我公司已于1996年3月18日正式掛牌改制為有限公司，其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)也按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行組織，但組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沿用的仍然是以直線為基礎(chǔ)、在各級(jí)生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)職能部門的直線職能制（見圖1）。但從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的角度看，主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種形式。我公司也不例外，在新一屆長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子的正確領(lǐng)導(dǎo)下，響亮地提出了長鋼向 “現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)”奮進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)行的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了大刀闊斧般的業(yè)務(wù)流程再造”工作，使人流、物流、資金流、信息流運(yùn)行有序，工作流程更為科學(xué)、合理，初步形成了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。相信在新的世紀(jì)，長鋼人定將秉承艱苦奮斗、奮發(fā)圖強(qiáng)的優(yōu)良傳統(tǒng)，勵(lì)精圖治，一個(gè)現(xiàn)代化的大企業(yè)集團(tuán)在不久的將來一定會(huì)呈現(xiàn)在中華民族和世界之林。經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的艱苦奮斗，長鋼人為共和國的誕生和建設(shè)做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。長鋼與時(shí)俱進(jìn)、轟轟烈烈的改革如火如荼。由長鋼與山西經(jīng)貿(mào)資產(chǎn)經(jīng)營公司、太原鋼鐵（集團(tuán)）公司、武漢大西洋連鑄設(shè)備工程有限公司聯(lián)合發(fā)起設(shè)立山西長治鋼鐵股份有限公司。兼并長治市輕紡國際貿(mào)易公司；與山西通州煤焦有限公司簽訂補(bǔ)償貿(mào)易協(xié)議；同潞安礦業(yè)集團(tuán)公司就謀合作求雙贏簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；兼并長治鍛壓廠。目前投資300多萬的ERP一期工程——銷售系統(tǒng)已上線運(yùn)行。做到規(guī)劃一張圖、建設(shè)一盤棋、管理一部法，達(dá)到事事有人管理、事事有人做、事事有標(biāo)準(zhǔn)、事事有責(zé)任者的目的；其次改革經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，啟用市場化運(yùn)作模式，即根據(jù)單位的不同性質(zhì)類別，分別實(shí)行有效資產(chǎn)占用回報(bào)率考核、利潤考核、自負(fù)盈虧加補(bǔ)貼考核和其他考核，其核心是內(nèi)部產(chǎn)成品同市場價(jià)格接軌，用競爭打破內(nèi)部壟斷，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量；第三，創(chuàng)新營銷模式，將以前的各大銷售分公司全部撤回，改革運(yùn)行機(jī)制，以合同為中心，形成了以協(xié)議戶、地區(qū)經(jīng)銷商、現(xiàn)貨業(yè)務(wù)為主的三大銷售渠道，為長鋼的產(chǎn)品解決后顧之憂。第四、創(chuàng)新管理思想和制度——構(gòu)建高質(zhì)量、高效益的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平臺(tái)。將5月16日定為長鋼的建廠日；開展“我是長鋼人”大討論活動(dòng)，召開創(chuàng)建文明衛(wèi)生工廠誓師大會(huì)，鼓勵(lì)員工從小事做起、從身邊做起、從愛護(hù)環(huán)境做起、愛崗敬業(yè)，提高員工的整體素質(zhì)； 設(shè)立了18項(xiàng)創(chuàng)水平項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)；“以顧客為中心”改革營銷機(jī)制；在互聯(lián)網(wǎng)上建立長鋼網(wǎng)站以開辟一個(gè)與世界交流的窗口等等。同西安建筑科技大學(xué)就產(chǎn)學(xué)研一體化發(fā)展簽訂企校聯(lián)合協(xié)議，每年將各投入1000萬元資金用于研發(fā)與培訓(xùn)，并已送走兩批員工到北科大與西安建筑科技大學(xué)進(jìn)行研究生與本科生培訓(xùn)；“以人為本”改革用人機(jī)制，進(jìn)行薪酬制度改革，使收入分配向技術(shù)、管理、營銷崗位傾斜。為長鋼發(fā)展駛上快車道掃清障礙。第一、內(nèi)部資源的整合出發(fā)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，逐步規(guī)范人流、物流、資金流和信息流。二、 大規(guī)模的企業(yè)改革建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，沒有現(xiàn)代化的管理是不行的。截止2003年6月底，小型材軋技術(shù)改造已提前完成達(dá)產(chǎn)達(dá)效目標(biāo)，60萬噸復(fù)熱式搗固焦?fàn)t開始熱負(fù)荷試車，大水泥建設(shè)工程全面進(jìn)入設(shè)備安裝調(diào)試階段。即將開工建設(shè)的2003年三大技改工程總投資9億元，加上2003年一些零星的其它投資，預(yù)計(jì)將達(dá)10億元。首先，要完成公司“四大工程”的達(dá)產(chǎn)達(dá)效，“四大工程”指2001年開工的小型材軋機(jī)技術(shù)改造工程與2002年開工的“三大工程”；其次，要開工建設(shè)2003年的“三大工程”，即1080m3高爐、200 m2燒結(jié)機(jī)、H型鋼生產(chǎn)線。同年年底，為食品、奶業(yè)、非金屬類產(chǎn)品成功注冊(cè)了商標(biāo)“漳澤湖”，至此，長鋼正式向非鋼產(chǎn)業(yè)邁出了堅(jiān)定的步伐。（3） 3月16日，公司在長治興建的大型居住小區(qū)“復(fù)興花園”舉行隆重的奠基儀式。8月27日，由三家不同所有制企業(yè)聯(lián)合打造的礦渣水泥配套工程——瑞盛日產(chǎn)1000噸水泥熟料工程竣工并（試）投產(chǎn)運(yùn)行。這三項(xiàng)工程是打造長鋼非鋼產(chǎn)業(yè)品牌的標(biāo)志性工程、形象工程、也是長鋼快速發(fā)展的生命工程。當(dāng)年產(chǎn)鋼103萬噸，首次實(shí)現(xiàn)了百萬噸鋼的夢想。 “三條主線”是：第一條，以現(xiàn)有工藝為導(dǎo)向，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點(diǎn)，通過填平補(bǔ)齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產(chǎn)線達(dá)到年產(chǎn)鋼140萬噸能力，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平；第二條，“十五”后期，在新廠區(qū)建設(shè)1080 m3高爐、200 m2燒結(jié)機(jī)、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機(jī)、80噸轉(zhuǎn)爐及相關(guān)配套設(shè)施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)，建設(shè)一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達(dá)到220萬噸綜合生產(chǎn)能力；第三條，通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略，走低成本擴(kuò)張之路，大力發(fā)展與長鋼主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。從此，長鋼進(jìn)入新世紀(jì)超常規(guī)發(fā)展時(shí)期，以建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)為戰(zhàn)略目標(biāo)，掀起了快速發(fā)展的第二次創(chuàng)業(yè)高潮。盡管如此，長鋼仍然失去了不少發(fā)展機(jī)遇，與周邊兄弟單位以及先進(jìn)企業(yè)相比，發(fā)展還是落后了?！熬盼濉睍r(shí)期是長鋼歷史上技術(shù)改造投資力度最大、發(fā)展步伐最快的時(shí)期。根據(jù)國發(fā)（1997）10號(hào)關(guān)于若干城市試行國有企業(yè)兼并破產(chǎn)有關(guān)問題的補(bǔ)充通知》文件精神，對(duì)長治煤氣化總公司焦化廠實(shí)施了兼并，于1999年9月23日正式予以接收，但在其接受過程和管理期間，由于種種復(fù)雜原因，最終又于2002年改歸長治市管理，成為長鋼改革史上的敗筆之作。將二焦、開發(fā)公司、太原分公司、五軋等單位改制為由長鋼控投的有限責(zé)任公司。2000年下半年又投資開工8大環(huán)保項(xiàng)目，年底完工6項(xiàng)。4個(gè)月完成了8個(gè)月的工程量，2個(gè)月達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。加速技改促發(fā)展。繼續(xù)完善直銷機(jī)制和“鎖價(jià)包干”制，在全國建立直銷點(diǎn)17個(gè)，面向市場直接銷售。針對(duì)多年來產(chǎn)成品積壓嚴(yán)重狀況，領(lǐng)導(dǎo)集體決策制定了降價(jià)處理積壓產(chǎn)成品的決定，產(chǎn)成品資金占用同比降低7634萬元。2000年職工人均升資150元/月，同時(shí)還補(bǔ)發(fā)了1997年企業(yè)所欠職工兩個(gè)月工資共計(jì)1995萬元。實(shí)現(xiàn)銷售收入16億元，產(chǎn)銷率105%。2000年，世紀(jì)之交。在省內(nèi)增設(shè)營銷網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)大直銷面，整頓銷售秩序，對(duì)鋼材銷售實(shí)行最低售價(jià)、嚴(yán)格控制內(nèi)轉(zhuǎn)鋼材抵帳等政策，創(chuàng)歷史之最；對(duì)原材料采購實(shí)行最高限價(jià)政策以降低采購成本并與此同時(shí)規(guī)范了各類合同文本；成立清欠辦公室，召開清欠動(dòng)員大會(huì)，實(shí)行誰賒誰清、清欠有獎(jiǎng)、不清扣資的政策；瞄準(zhǔn)先進(jìn)單位學(xué)濟(jì)鋼，由公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)組織廠（處）長到濟(jì)鋼參觀學(xué)習(xí)后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定了挖潛增效再降成本6000萬元的目標(biāo)和措施并分解落實(shí)到單位，四月份當(dāng)月停虧，實(shí)現(xiàn)利潤24萬元，當(dāng)年盈利330萬元；為加強(qiáng)管理增設(shè)原料廠和產(chǎn)成品處；1999年5月份又將機(jī)修廠、耐火材料廠整體改制為具有獨(dú)立法人資格的機(jī)械制造有限公司和耐火材料有限公司，對(duì)工程建設(shè)公司和經(jīng)濟(jì)開發(fā)公司則采用按內(nèi)部模擬市場核算，以收抵支、考核內(nèi)部利潤的辦法；對(duì)生活處、房地產(chǎn)實(shí)行了內(nèi)部剝離，實(shí)行費(fèi)用包干、自收自支。1999年2月，省委省政府對(duì)長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行調(diào)整，董事長與總經(jīng)理分設(shè)，王創(chuàng)全出任（集團(tuán)）公司總經(jīng)理。1998年，本著以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，精干主體、剝離輔助、改革管理體制、減員增效的原則，將原汽運(yùn)部和無縫鋼管廠與主體分離，按照《公司法》和公司章程創(chuàng)立了汽運(yùn)有限公司和無縫鋼管有限公司。為強(qiáng)化成本管理，增設(shè)了成本管理處。1998年，繼續(xù)加大了學(xué)邯鋼降成本力度，尤其是強(qiáng)化了對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，公司領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)所分管單位系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)負(fù)連帶責(zé)任，實(shí)行同獎(jiǎng)同罰。1997年，對(duì)管理機(jī)構(gòu)實(shí)施改革。1997年，公司提出指標(biāo)上檔次、管理上臺(tái)階、效益上水平，加快了企業(yè)管理現(xiàn)代化的實(shí)施步伐。柳壽亭出任（集團(tuán)）公司董事長、總經(jīng)理。長鋼榮獲山西省“科技先導(dǎo)企業(yè)”稱號(hào)和中華全國總工會(huì)頒發(fā)的雙文明建設(shè)“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，4連鑄機(jī)工程獲國家“八五”技術(shù)改造優(yōu)秀項(xiàng)目獎(jiǎng)。即：第一步，進(jìn)行轉(zhuǎn)爐擴(kuò)容改造，大力推行全連鑄、高爐富氧噴煤和連軋一火成材技術(shù)，到1998年鋼、鐵、材分別達(dá)到70萬噸以上，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益翻番；第二步，2000年達(dá)到百萬噸鋼規(guī)模。規(guī)范工程立項(xiàng)審批程序，狠剎亂開口子搞建設(shè)歪風(fēng)，嚴(yán)格控制“兩費(fèi)”開支，開展“一整兩反”活動(dòng)和“三百精英”競賽。堅(jiān)持“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的方針，將成本管理作為“管理效益年”的中心工作，對(duì)各二級(jí)單位實(shí)行“模擬市場核算，成本一票否決”。從“九五”起，國家對(duì)企業(yè)實(shí)行利稅分流，省政府對(duì)長鋼終止了承包優(yōu)惠政策，企業(yè)被徹底推向市場。 第二輪承包時(shí)期是長鋼歷史上發(fā)展最快、效益最好的時(shí)期之一，1991年到1995年，職工人均收入由“七五”末的2600元增加到人均8260元。1998年4月，對(duì)二軋、連軋實(shí)施熱裝熱送工藝技術(shù)并進(jìn)行了完善。擴(kuò)大軋材生產(chǎn)能力。1997年6月實(shí)施煤氣烤包工程。同年5月，又對(duì)38轉(zhuǎn)爐進(jìn)行了315改造，使年生產(chǎn)能力增加了30萬噸。1993年6月，對(duì)一鋼廠房進(jìn)行擴(kuò)建；同期增加了20t/h生產(chǎn)鍋爐一座，為擴(kuò)容改造和增加連鑄能力創(chuàng)造了有利條件。1989年11月，新增3200 m3/h制氧機(jī)一臺(tái)，為提高煉鋼能力奠定了基礎(chǔ)。1996年4月對(duì)2燒結(jié)機(jī)混料機(jī)進(jìn)行改造并在燒結(jié)工藝采用了富氧點(diǎn)火，使燒結(jié)產(chǎn)量提高了10%。1992年6月，實(shí)現(xiàn)了5高爐煤氣聯(lián)網(wǎng)，減少了煤氣污染并促進(jìn)了生產(chǎn)良性發(fā)展。改善鐵前系統(tǒng)。在鄧小平南巡重要講話和十四大精神鼓舞下，1993年，長鋼提出分三步走，到2000年實(shí)現(xiàn)百萬噸鋼的規(guī)劃，1994年6月10日，山西省計(jì)委以晉重字（94）第335號(hào)文件，正式下文批復(fù)了長鋼到2010年前形成鋼100萬噸、鐵100萬噸、材90萬噸的綜合生產(chǎn)規(guī)模，2000年前達(dá)到80萬噸鋼規(guī)模。1991年10月，長鋼向省委省政府提出了進(jìn)行深化改革試行方案，加快了企業(yè)內(nèi)部改革，對(duì)各二級(jí)生產(chǎn)單位實(shí)行了四年總承包，將二鋼廠、連軋廠、耐火廠、螺釘廠、鋼管廠等五個(gè)單位作為內(nèi)部試點(diǎn)單位，實(shí)行模擬市場管理，相應(yīng)地下放了物料采購和產(chǎn)品銷售權(quán)，但由于制約機(jī)制不夠完善，產(chǎn)生了諸如賒欠等許多遺留未決問題。面對(duì)不利的外部環(huán)境和疲軟的鋼鐵市場，長鋼加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部管理力度。1991年5月，省政府對(duì)長鋼實(shí)行第二輪承包，繼續(xù)延續(xù)“兩包一掛”承包經(jīng)營優(yōu)惠政策并加以完善，實(shí)行利稅統(tǒng)算承包經(jīng)營，超交返還政策，具體內(nèi)容是：實(shí)現(xiàn)利稅以4263萬元為基數(shù)，每年遞增7%；上繳稅金定為每年3850萬元：上繳利潤以316萬元為基數(shù)，每年遞增6%；鋼以30萬噸為基數(shù)，指令性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃各占50%，超產(chǎn)部分企業(yè)自銷，利稅全留用于技改。1990年底，庫存鋼材2萬噸，并被“三角債”所困擾，人欠貨款1個(gè)億，當(dāng)年虧賠327萬元，企業(yè)下浮工資總額327萬元，繼1979年底扭虧后又一次出現(xiàn)了虧賠。1979年至1988年十年間，、?？萍夹б娉邪涌炝似髽I(yè)科技開發(fā)的進(jìn)度，有效地發(fā)揮了科技在企業(yè)發(fā)展中的支柱作用，促進(jìn)了科研與生產(chǎn)的結(jié)合，加速了科研成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，同時(shí)又使廣大科技人員精神面貌煥然一新，聰明才智得以充分發(fā)揮；管理效益承包，增強(qiáng)了職工科學(xué)管理意識(shí)，推動(dòng)了科學(xué)管理向縱深發(fā)展并產(chǎn)生了強(qiáng)大的吸引力和凝聚力。使企業(yè)經(jīng)營管理思想發(fā)生了變化，企業(yè)開始由生產(chǎn)經(jīng)營型向經(jīng)營開拓型轉(zhuǎn)變，從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變到抓承包、保管理上來，從單純抓產(chǎn)值轉(zhuǎn)變到抓質(zhì)量、抓經(jīng)濟(jì)效益上來。同時(shí)全面推行廠長任期目標(biāo)責(zé)任制，把各廠（礦）規(guī)定完成的產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、消耗、利潤、安全、精神文明建設(shè)等指標(biāo)列入廠長任期目標(biāo)責(zé)任狀進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，簡政放權(quán)使管理中的扯皮、推委現(xiàn)象得以遏制，同時(shí)充分發(fā)揮了基層廠（礦）的管理職能，使各項(xiàng)管理職責(zé)既明確又落到實(shí)處。第一輪承包期間，長鋼在內(nèi)部管理上堅(jiān)持以現(xiàn)代科學(xué)管理為依據(jù)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的諸多要素進(jìn)行優(yōu)化組合，以完善動(dòng)力機(jī)制為核心，重建利益結(jié)構(gòu)。此項(xiàng)政策實(shí)施后，調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性，長鋼活力大增。同年實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行改革，生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)得以進(jìn)一步集中和加強(qiáng)。1984年9月27日，長鋼通過省市企業(yè)整頓驗(yàn)收?qǐng)F(tuán)的全面檢查驗(yàn)收。在加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施的管理、促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展、細(xì)化專業(yè)分工、完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、建立建全各種管理制度等多方面均取得了明顯的成效。1982年，長鋼以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，建立和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，整頓和加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律，整頓財(cái)經(jīng)紀(jì)律，整頓勞動(dòng)組織，整頓和建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)班子，促進(jìn)了企業(yè)管理體制的變革和企業(yè)管理水平的提高。1980年全面盈利，依照政策兩年實(shí)際分成270萬元。在整頓恢復(fù)的基礎(chǔ)上，長鋼實(shí)行了內(nèi)部單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧、超利潤計(jì)獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，打破了分廠吃總廠大鍋飯的管理體制，取得明顯效果。1988年，對(duì)轉(zhuǎn)爐爐后進(jìn)行改造。長鋼的發(fā)展從此步入正軌，徹底摒棄了以階級(jí)斗爭為綱并開始對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面整頓，逐步建立起正常的生產(chǎn)秩序，在全廠范圍內(nèi)開展了以小指標(biāo)百分賽為主要形式的社會(huì)主義勞動(dòng)競賽，生產(chǎn)能力進(jìn)一步擴(kuò)大。1958年至1978年間，長鋼在建設(shè)中持續(xù)壯大生產(chǎn)規(guī)模，但由于受“大躍進(jìn)”和“文化大革命”十年動(dòng)亂影響，企業(yè)管理基本處于混亂狀態(tài)，從1967年開始連續(xù)十二年經(jīng)營虧損，虧損總額達(dá)5530萬元。這些項(xiàng)目的上馬使長鋼基本形成了年產(chǎn)鐵20萬噸、鋼20